La gestión aplicada a hotelería y turismo

Con herramientas de estrategia, marketing, RRHH y negociación

José Luis Feijoó

• Editorial: Ugerman editor
• Año: 2026
• ISBN del libro electrónico:
  9789879468418
• Categoría: Negocios y empresa
• Categoría: Hostelería, viajes y turismo

Este libro ofrece una serie de herramientas de Management, orientadas a contribuir con el desempeño profesional que la industria requiere: gerenciar y tomar decisiones de una manera distinta y a su vez, actualización constante. Para ello, y desde una visión práctica y de negocios, se abordan las siguientes temáticas de administración empresarial: El Marketing centrado en el comportamiento de los Clientes. La Negociación en la lndustria de la Hospitalidad. Recursos Humanos y Conocimiento: la nueva ventaja competitiva. La incorporación de herramientas de gestión empresarial a la lndustria del Turismo, se torna un imperativo clave y marca un desafío para los profesionales a cargo de las diversas áreas que la integran. Bajo ese concepto, los autores vuelcan su experiencia en el tratamiento de cada uno de los capítulos, concibiendo una obra ágil, con foco en la gestión de los dos activos clave en toda organización: Recursos Humanos y Clientes ... dos caras, de una misma moneda. Management y gestión empresarial en la industria de la hospitalidad Marketing y comportamiento de los clientes Negociación en turismo y hospitalidad Recursos humanos y gestión del conocimiento Clientes y personas: activos estratégicos de la organización

Índice

• José Luis FeiJoó: C
• osé
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• oLLini
• orge
• ernández
• eLda
• arLos rigaray
• La gestión aplicada
• a Hotelería y Turismo
• IMPRESO EN ARGENTINA PRINTED IN ARGENTINA
• de Club H Consultores en Hotelería y Turismo.
• de comunicación de Hotelería y Turismo.
• Macchi (2007).
• Licenciado en Hotelería y Turismo (UNQ). Master en Dirección de Empresas MBA (UP). Posgrado en Marketing (UP). Major in Hotel and Restaurant Management (Hocking College, Ohio, USA). Administrador de Hotel (International Buenos Aires Hotel & Restaurant School).
• Se desempeñó como Gerente de áreas operativas del Sheraton Buenos Aires Hotel and Convention Center. Fue Gerente General de los hoteles Reconquista Plaza (Buenos Aires) y Arapacis Resort (Pinamar).
• Director responsable del desarrollo y puesta en funcionamiento
• Director de las carreras Licenciatura en Hotelería y Administración con orientación en Hotelería de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Belgrano.
• Profesor de las cátedras Habilitación Profesional I, Planeamiento Hotelero y Gestión de Alimentos y Bebidas de la Licenciatura en Hotelería de la Universidad de Belgrano.
• Autor de artículos de su especialidad para importantes medios
• Autor del Libro Tablero de Comando para Hoteles. Editorial
• Distribución” de CB & Asociados – Consulting & Business.
• miento de los clientes “Integrated Business Solutions” - INIS®
• América Latina.
• argentino.
• Contador Público (UBA). Estudios de Posgrado en Economía y Administración (ESEADE). Especialista en Marketing de Servicios Financieros y Relacional, con formación recibida en USA y España.
• Socio a cargo de la Práctica “Marketing Relacional &
• Co-autor de la Metodología “Beyond The Training©” de actual implementación en Argentina, Colombia, Costa Rica, Chile y Brasil.
• Co-autor de metodología de marketing centrado en el comporta-
• Se desempeñó como VP Special Projects de Inmark Internacional (USA) para proyectos en Latinoamérica, Director de Marketing y Servicios al Cliente de MetLife Argentina y Uruguay. Director de Bollini Seguros. Consultor de la División de Servicios Financieros de Arthur Andersen.
• Disertante en seminarios LIMRA y MDRT en diversos países de
• Premio Nacional de Seguros Edición Seguros de Vida 2001. Miembro activo de Customer Forever (USA) y del capítulo
• de la Universidad Austral de Buenos Aires.
• Socio de CB & Asociados - Consulting & Business, consultora internacional de negocios, a cargo de la práctica “Desarrollo y Cambio Organizacional”. Posee una experiencia de más de 15 años diseñando e impartiendo Programas de Management para alta direc- ción y gerencia media y liderando mega proyectos de cambio organi- zacional en empresas líderes de Argentina, Colombia, Chile, Uruguay, Brasil y Costa Rica.
• Director de Programas Abiertos de la Escuela de Mandos Medios
• Profesor de Grado y Posgrado de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Belgrano, de la Universidad Austral y de la Escuela Superior de Administración de Empresas - ESEADE. Profesor invitado de los Posgrados Antropología Empresarial y Management y Factor Humano de la Universidad de Belgrano, Buenos Aires.
• Durante siete años se desempeñó en la Consultora Arthur Andersen, donde fue Gerente de la División “Strategy, Organization & People” de la práctica Business Consulting y Director del Programa “Management para Mandos Medios” del Centro de Desarrollo Gerencial de Andersen. Coordinó la formación en Cambio Organizacional para Socios y Gerentes del Grupo Business Consulting MERCOSUR de Andersen.
• Licenciado en Relaciones Públicas de la Universidad John F. Kennedy, es “Certificate Professional in Strategic Management” por Northern Illinois University, de Chicago (USA), y Posgrado en Antropología Empresarial. Ha recibido formación de posgrado en Cambio Organizacional en el Centro de Entrenamiento Regional St. Charles de Arthur Andersen, Chicago, USA.
• (K
• i.L
• 1.
• administrar Con estrategia........................... 1.1 La estrategia competitiva .......................... 1.2 Las tácticas del estratega ..........................
• 2.
• en Búsqueda de La CaLidad............................ 2.1 ¿Cómo medir la calidad? ..........................
• 3.
• anaLizando eL Futuro................................ 3.1 La responsabilidad social de la empresa .............. 3.2 El empresario ...................................
• 4.
• 4.1 El personal, un elemento de distinción................ 4.2 Recursos humanos en épocas de crisis................ 4.3 Analizando los costos .............................
• 5.
• La mediCión en La gestión ............................
• 6.
• 23 24 25
• 26 28
• 30 32 33
• 34 34 35 36
• L . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
• iii. g
• 105
• 1.
• 1.1 ¿Dequé hablamos cuando hablamos de conocimiento? ... 1.2 Gestión del conocimiento organizacional:
• 109 110
• concepto y alcance ................................
• 110
• 2.
• 2.1 Factores para evaluar la información .................. 2.2 Toma de riesgos responsables y administración
• 112 114
• 2.3 La administración de la información: competencia clave ..
• de la información .................................
• 117 122
• 3.
• 3.1 Breve retrospectiva acerca de su desarrollo............. 3.2 Modelos de aprendizaje organizacional en la práctica..... 3.3 El rol del área de recursos humanos
• 124 124 128
• en la gestión del conocimiento .......................
• 132
• 3.4 El área de recursos humanos como socio estratégico
• del negocio.......................................
• 136
• 3.5 Recursos humanos como facilitador
• del cambio organizacional...........................
• 137
• 3.6 El futuro de las áreas de recursos humanos:
• desafíos y competencias ............................
• 138
• 3.7 Gestión por competencias: alineando conocimientos
• y desempeños a objetivos del negocio .................
• 147
• 4.
• 4.1 Cultura organizacional: del enunciado a la acción........
• 161 172
• 5.
• 184
• 203
• 210
• iv. L
• 213
• 1.
• 1.1. De la negociación propiamente dicha ................. 1.2 La facilitación y la mediación ....................... 1.3 El arbitraje.......................................
• 219 219 221 222
• 2.
• ¿en qué Consiste negoCiar? ............................ 2.1 Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
• 2.1.1 Etapas de la negociación ....................... 2.1.2 El proceso en el tiempo ........................ 2.1.3 Voluntariedad................................ 2.1.4 Intereses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5 El valor en juego ............................. 2.1.6 Comunicación ...............................
• 225 225 225 226 227 227 229 230
• 3.
• 3.1 El dominio racional................................ 3.2 El dominio relacional ..............................
• 232 232 233
• 4.
• una reFLexión aCerCa deL poder ........................ 4.1 Poder y capacidad................................. 4.2 Las capacidades propias ............................
• 235 236 237
• 4.2.1 La disposición a utilizar las capacidades propias .... 4.2.2 El conocimiento que el otro tiene
• 239
• de las capacidades propias...................... 4.2.3 La certeza de que se estará dispuesto a utilizarlas.... 4.2.4 Grados en el ejercicio del poder ................. 4.2.5 Objetivos del poder y su vinculación
• 241 243 244
• 4.3 El poder del otro.................................. 4.4 Simetría en el ejercicio del poder..................... 4.5 Las fuentes del poder .............................. 4.6 El poder en la negociación .......................... 4.6.1 Supuestos adversariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.2 Supuestos comunes a ambos métodos............. 4.6.3 Supuestos cooperativos ........................ 4.6.4 Las alternativas al acuerdo...................... 4.6.5 Las extralternativas ...........................
• con los grados en su ejercicio ...................
• 246 248 250 251 253 254 255 255 256 259
• 5.
• La negoCiaCión en La práCtiCa.......................... 5.1 Preparación de la negociación ....................... 5.1.1 Mandatos u objetivos claros para la negociación .... 5.1.2 Los otros jugadores ........................... 5.1.3 Las extralternativas, también conocidas
• 262 262 263 265
• como BATNA o MAAN........................
• 5.1.4 La preparación del poder....................... 5.1.4.1 El poder de la información................
• 5.1.4.2 El poder del espacio.....................
• 5.1.4.3 El poder del tiempo .....................
• 5.2 Técnicas de negociación. Estrategia y táctica ........... 5.2.1 La determinación de una estrategia............... 5.2.2 La determinación de la operación táctica .......... 5.2.3 Por otra parte… .............................. 5.2.4 El regateo................................... 5.2.5 Lista de repaso............................... 5.3 El medio juego ...................................
• 267 269 270 271 271 271 273 275 276 277 279 280
• 5.3.1 Conceptos generales........................... 5.3.2 El medio juego en acción....................... 5.3.3 Los roles naturales dentro de una negociación ...... 5.4 El final de la negociación........................... 5.5 El seguimiento ................................... 5.6 Resumen de tiempos, técnicas y acciones ..............
• 280 282 283 284 286 287
• La gestiónestratégiCa
• en La industriade La hospitaLidad
• INTRoduCCIóN
• demanda de sus huéspedes, mala relación con sus proveedores, ámbitos de trabajo deficientes, mala comunicación, baja motiva- ción del personal, falta de compromiso, ausencia de liderazgo, etc.
• pasos básicos que deben cumplirse:
• En los destinos con alta estacionalidad, resulta que se contrata al personal exactamente para cumplir con la temporada y luego se lo licencia hasta la próxima. En plena temporada no se puede capaci- tar. Y fuera de ella en el establecimiento prácticamente no hay personal.
• Otro inconveniente que enfrentan los establecimientos del inte- rior del país, es la poca disponibilidad de recursos humanos prepa- rados para cumplir funciones de servicio.
• Se está produciendo un crecimiento sostenido de emprendi-
• mientos hoteleros, especialmente en nuestras provincias, que no tiene correlato con los recursos humanos locales para satisfacer esta demanda laboral. Podemos decir que necesitamos menos tiempo para construir un hotel, que para formar a las personas que trabaja- rán en él.
• ¿Qué hacer entonces?
• Para poder ser exitosos en cualquier industria, hay algunos
• 1. Definir en qué negocio queremos estar
• 2, Saber a quienes vamos a atender y satisfacer
• 3. Disponer de los recursos necesarios para poder hacerlo
• 4. Trazar los objetivos de la empresa
• 5. Idear las estrategias para alcanzarlos
• 6. Asignar responsabilidades
• 7. Controlar los procesos
• Si queremos sombra debemos plantar árboles y darle atención en todo el proceso de crecimiento. Nada es inmediato. Si bien en la adolescencia hay una tendencia al “quiero YA”, los profesionales debemos entender que para lograr objetivos debemos atravesar un proceso y que éstos a veces suelen ser largos. No podemos capaci-
• tar a nuestro personal de un día para el otro. Lleva tiempo. Es nece- sario definir planes de capacitación y luego llevarlos adelante.
• ción directa a la satisfacción de sus necesidades y expectativas.
• objetivo.
• Los hoteleros que han normalizado sus procesos y capacitado a sus recursos humanos para poder sostener una eficiente calidad de servicio, serán los que mejor puedan dar respuesta a la demanda de sus huéspedes con una atención de calidad y una alta tasa de retor- no de sus clientes.
• Los que aún no lo hayan hecho deberán comenzar a pensar en esto como un objetivo a alcanzar en el menor tiempo posible. Una vez que la decisión se ha tomado y que comienzan a delinearse las estrategias para alcanzarlo, todo es más sencillo.
• El activo más importante de una empresa de servicios son sus Recursos Humanos. Y esto no debe ser solo una “frase armada”. Se debe actuar en consecuencia.
• Nuestros huéspedes volverán a nuestro establecimiento en rela-
• Nuestros recursos humanos son el instrumento para lograr este
• lera.
• ción estratégica.
• Ayudar a pensar el concepto de estrategia en acción.
• Introducir al lector en el apasionante mundo de la gestión hote-
• Plantear la gestión hotelera desde la perspectiva de la planifica-
• 1. AdmINISTRAR CoN eSTRATegIA
• 1.1L
• 1.2L
• 2. eN BúSquedA de LA CALIdAd
• entre planificación estratégica y operativa deberá ser permanente, donde ésta es el verdadero proceso de la calidad.
• Deberá contener:
• • Liderazgo de calidad
• • Orientación hacia el huésped o cliente
• • Eficiencia
• • Eficacia
• • Mejoramiento continuo
• Es evidente que en las prestaciones de servicio son los empleados de nivel operativo, en primer término, y luego los de nivel medio, los que más en contacto están con el cliente, por lo tanto deberán ellos tener el entrenamiento necesario como para poder identificar las fallas en el servicio, como así el poder de decisión (empowerment) ante situaciones críticas que atenten contra la calidad.
• Para lograr esto debemos desarrollar en la empresa un marco de
• contención de los altos mandos, que apoyen e incentiven estos pro- cesos.
• El concepto de cliente interno es a mi entender de suma utilidad,
• creando un fuerte compromiso entre los distintos actores involucra- dos en el proceso.
• El feedback deberá ser constante, y es obligación de la alta gerencia incentivar esta comunicación, ya que de ella dependerá buena parte de las acciones que puedan implementarse en busca de una mejora continua. Los empleados de la “primera línea” son quie- nes mejor conocen a los huéspedes y clientes, ya que pueden escu- charlos e interactuar con ellos. La información que de aquí se recoja será de absoluta utilidad.
• Con respecto a estos empleados de contacto, deberán brindar un servicio confiable, es decir, de acuerdo a lo ofrecido. Deberán conocer perfectamente su trabajo y el entorno, para de ese modo dar respuestas rápidas, claras y convincentes, ante interrogantes de los huéspedes.
• 2.1 ¿C
• eficiencia y la eficacia, midiendo con precisión la calidad que está brindando en un proceso que deberá transformarse indefectible- mente en utilidades para la misma.
• cualitativo y lo cuantitativo.
• generales y no sobre casos particulares.
• Para la correcta medición de la calidad deberá considerarse lo
• La investigación cualitativa pretende entender al cliente desde lo
• subjetivo, recolectando y produciendo información desde la obser- vación o la entrevista personal, es decir, de la boca del cliente o sus costumbres, sin mediar elemento de medida física para esta inves- tigación.
• Por su parte, la investigación cuantitativa se fundamenta en lo objetivo. Obtiene sus datos a través de diversas herramientas de recolección de información. Contrasta los valores obtenidos con los estándares y establece diagnósticos.
• En general ambas investigaciones trabajan sobre tendencias
• Para implementar una investigación del tipo cualitativa en un
• hotel, podrían desarrollarse herramientas que nos permitieran reco- lectar información de nuestros huéspedes, desde la perspectiva de la observación, desarrollando grillas capaces de albergar los datos observados y también los obtenidos de la entrevista personal, de respuestas verbales ante estímulos verbales, elaborada basándose en el relato abierto del huésped donde manifieste sus impresiones y vivencias. Será necesario que estas observaciones cumplan ciertas condiciones relacionadas con la finalidad para las que fueran imple- mentadas. Será indispensable evitar las interpretaciones en el momento del trabajo de campo, registrando el hecho del modo más descriptivo posible. Estas observaciones o encuestas pueden ser sistemáticas o estructuradas y asistemáticas. En general este tipo de investigación recoge matices y riqueza de información de alto valor incluso para estudios posteriores.
• El área de recepción puede cumplir con una buena implementa-
• ción previa, un lugar de observación y recolección de impresiones y actitudes de los huéspedes, que son nuestra unidad de análisis.
• 3. ANALIzANdo eL fuTuRo
• Resulta interesante analizar el comportamiento de ciertas perso- nas que habiendo sido exitosas en el manejo de sus empresas ante- riores, no toman las precauciones necesarias que debe tenerse en todo nuevo proyecto de inversión, especialmente tratándose de emprendimientos hoteleros o gastronómicos.
• Parecería que, el hecho de haber vivido por trabajo o placer en
• algunos hoteles, o haber ido a almorzar o cenar a algunos restauran- tes, los habilitara para ser conocedores de esta industria.
• En las inversiones en la hospitalidad, al igual que en cualquier otra industria, es absolutamente importante hacer un minucioso análisis de todo el proyecto, avanzando en las etapas que éste nece- sita, para finalmente darnos una idea aproximada del resultado.
• En el proceso de pre-inversión es importante la indagación crí-
• tica, donde será tenida en cuenta la propia experiencia, el juicio de los expertos y el sentido común.
• Si en realidad se cree que se ha detectado una oportunidad de
• negocio, sería interesante hacer un estudio de previabilidad, bus- cando la información y la reflexión acerca de cada uno de los pro- blemas que plantea el nuevo proyecto, traducidos en costos y tiem- pos de ejecución.
• La evaluación de la localización no es un detalle menor, ya que
• probablemente sea una ventaja competitiva sustentable del proyec- to en cuestión. Por lo que será interesante analizar esta ubicación y las probabilidades ciertas de que ésta sea de demanda continua, o al menos saber bajo qué condiciones esa ubicación será producto de demanda.
• Sería necesario también verificar que existe un mercado poten-
• cial insatisfecho y que es viable desde el punto de vista operativo introducir nuestro emprendimiento en éste.
• No será ajeno al análisis un estudio de mercado que permita dar
• una aproximación al entorno donde se está estudiando la imple- mentación del proyecto. Conocer la competencia tanto directa como indirecta, relevar las fortalezas y debilidades de ésta e inda- gar sobre las necesidades y expectativas del potencial cliente que se desea atender.
• 3.1L
• Esta incidencia de la empresa en la sociedad que la rodea es
• entre las organizaciones y la sociedad no es una tarea fácil.
• 3.2e
• tener una aproximación al desarrollo del negocio.
• cada vez más manifiesta, y ha dado lugar a la realización de estu- dios sobre su responsabilidad social.
• Thomas J. Watson establece que hay una cuarta fuerza en las
• relaciones empresa-trabajadores-estado que es la sociedad en gene- ral (el público), de manera que la empresa tiene que aceptar y reco- nocer la existencia de derechos y exigencias de los diferentes miembros de esta sociedad (consumidores, ecologistas, etc.).
• Alguien muy conocido entre nosotros, Peter F. Drucker, sostiene que los gerentes son los que tienen la responsabilidad social de que cualquier cosa que sea por el bien común se convierta en el propio interés de la empresa.
• La responsabilidad social influye en las áreas de producción, marketing, formación y aprendizaje, control del entorno, seguridad, salud y obra cultural.
• Por último, habrá que analizar y comprender que la relación
• Sin embargo, involucrados en la tarea de analizar el futuro, será importante comprender que muchas empresas realizan grandes esfuerzos orientados a establecer un ambiente favorable para las personas, los negocios y la sociedad.
• En tiempos de crisis o recesión, es muy importante el papel que juegan los empresarios o inversores. El riesgo al que se exponen es grande, por lo tanto, no debería cometerse el error de dejarse llevar por la intuición o las circunstancias.
• Las herramientas antes mencionadas pueden colaborar para
• Los tiempos difíciles son tiempos de líderes carismáticos, fuer-
• tes de convicciones, con equilibrio económico y social. Que puedan satisfacer la inversión, pero también a los involucrados en ella.
• Detrás de cada empresa hay un “puñado” de sociedad. Hacen falta emprendimientos serios, profesionales y comprometidos con la realidad que nos toca vivir.
• 4. LA dIfeReNCIACIóN, uN CAmINo A SeguIR
• obvio y espera un buen espacio edilicio; sin embargo, lo que no presume –y lo puede sorprender– es un servicio de calidad.
• 4.2r
• Un servicio de calidad significa personalización, que el personal
• posea un alto sentido de la calidad que debe brindarse al huésped.
• De modo que el empleado actúa como elemento diferenciador, ya que forma parte del servicio que se le ofrece al cliente, operando como punto comparativo con respecto a otros hoteles.
• Como un ejemplo del resultado de la atención personalizada y buen servicio, se puede mencionar a los huéspedes frecuentes; es decir huéspedes repetitivos, gente que vuelve. A esta clase de clien- tes se les presta mucha atención, ya que son la mejor publicidad para un hotel. Por tal motivo, se trata de obtener de ellos la mayor información, saber qué les gusta, sus costumbres, las habitaciones que prefieren, etc.; es decir, tener un trato más cercano con ellos para que se sientan como en su casa con el fin de fidelizarlos, brin- dándoles un buen servicio. Es más costoso y difícil obtener nuevos huéspedes que mantener los frecuentes.
• La nueva hotelería aprovecha mejor sus recursos humanos, ya que éstos son polifuncionales. En la recepción antiguamente había un recepcionista, un conserje y a veces un cajero. Hoy en día, en el mismo sector del hotel, hay una sola persona que cumple las tres funciones. Es decir, es recepcionista, cajero y conserje, ya que efec- túa el check in, el check out, cobra y da información. En síntesis, cumple todas las funciones que antes se dividían.
• En el área de alimentos y bebidas, el restaurante se manejaba
• antiguamente, con un mozo o camarera, un adicionista y un recep- cionista. Hoy en ciertos hoteles, la camarera/o hace de cajera, recepcionista y adicionista. Por ello, se utilizan los recursos huma- nos necesarios y se trata de que rindan al máximo.
• Concretamente, con menos recursos humanos, se hace más. Esto se debe a que la gente está más capacitada y una sola persona con una computadora es capaz de recibir a un cliente, de efectuar el check out a otro, de hacer una factura, de cobrar, etc.
• La polifuncionalidad que puede obtenerse de personal con
• 4.3a
• buena formación, es una de las herramientas necesarias para enfren- tar las épocas de crisis.
• Para bajar costos y lograr una mayor rentabilidad debe trabajar-
• se de un modo profesional. Si se habla del área de alimentos y bebidas, se puede decir que un buen manejo de la materia prima hace que los costos bajen, ya que parte de ello se debe al desperdi- cio, el cual se ocasiona por un mal manejo de los productos. Es decir, para obtener un buen manejo económico de este sector hay que ser un profesional, respetando las reglas básicas de la adminis- tración de alimentos y bebidas, que entre otras son: adecuado mane- jo de la materia prima, continuidad en la cadena de frío, almacena- miento correcto, estandarización de recetas, respeto por el gramaje utilizado, conveniente selección de proveedores, análisis perma- nente de precios y calidades e inventarios frecuentes.
• En conclusión, es un cúmulo de actividades que conforman un
• buen manejo de los recursos materiales y económicos, lo que con- lleva al control de los costos y la mejora en las utilidades.
• Analizando de igual modo cada uno de los departamentos del hotel, es posible detectar los motivos que nos llevan a dar un mal uso de los materiales y los tiempos utilizados, ocasionado perdidas económicas, que afectan directamente a la rentabilidad.
• El personal capacitado y concientizado de la globalidad del
• negocio, puede ser una herramienta eficaz para detectar estas falen- cias y actuar en modo positivo para resolver las dificultades que son propias de la operatoria diaria.
• Desde este libro, nuestro compromiso, es brindar herramien-
• tas para enfrentar la problemática de la gestión hotelera y en general de cualquier empresa relacionada con la industria de la hospitalidad.
• Analizaremos las distintas herramientas que el marketing ofrece para comprender mejor “el negocio” en el que estamos, quiénes son nuestros clientes, cuáles son los recursos que disponemos para
• 5. LA medICIóN eN LA geSTIóN
• vando alarmas tempranas en caso de detectar eventuales tendencias negativas.2
• la estrategia de cualquier empresa.
• El concepto que puede ayudar a los directivos es el de la estra-
• tegia en acción, que permite ir modificando la estrategia en función de los resultados obtenidos de objetivos claros y fáciles de com- prender. El “tablero de comando” es la herramienta idónea para el monitoreo de estos resultados, desde las cuatro perspectivas que lo caracterizan:
• La perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspec-
• tiva de los procesos Internos y la perspectiva de aprendizaje e innovación.
• La modificación de cada una de ellas desde un supuesto estraté-
• gico, puede ser la causa de distintos comportamientos o efectos que se produzcan en un espacio y tiempo distinto al cual fueron origi- nados. Un supuesto estratégico que ilustra este concepto es: Si nuestros empleados están satisfechos y conformes en su trabajo podrán satisfacer de mejor modo las necesidades de nuestros hués- pedes. Distintas causa-efecto que se producirán, conforme se modi- fiquen cada una de ellas.
• Debemos en este caso estar atentos a la perspectiva de aprendi-
• zaje e innovación, que es la que corresponde a la satisfacción de los recursos humanos de la empresa, y con los buenos resultados o indicadores de ella, podremos inferir que serán satisfechos de mejor modo las necesidades y expectativas de nuestros clientes, que medi- remos en la perspectiva del cliente. De esto ser así, finalmente, tendremos el impacto en la perspectiva financiera, que es la razón de cualquier negocio comercial.
• Las mediciones, por lo tanto, deberían ser parte fundamental de
• Todo lo que no se mide no existe, y por lo tanto no se gestiona.
• 6. SoBRevIvIRáN SoLo LoS que Se AdApTeN AL CAmBIo
• entonces lo que se quiera hacer respecto a lo que se debe hacer? Solo los huéspedes son los que deciden e impulsan los cambios con sus sugerencias, quejas o comentarios.
• que escucharlos y actuar en consecuencia.
• 6.2 ¿q
• Son ellos los que “viven” el hotel y conocen sus comodidades y deficiencias. Serán sus necesidades y expectativas las que nos impulsen a la mejora continua para deleitarlos y conquistarlos.
• Una forma poderosa de energizar una organización es conectar- la con sus huéspedes y clientes para poder captar su voz y difundir- la a todos sus estratos. Será ésta el disparador para el cambio a una mentalidad de calidad y crecimiento.
• Los huéspedes son una fuente de información, por lo tanto, habrá
• La hotelería es el arte de dar servicio en equipos de trabajo. Cada uno de sus integrantes juega un rol diferente con un objetivo común. No se puede satisfacer las necesidades y expectativas de los huéspedes solo con individualidades. Se necesita al conjunto de los integrantes.
• El nuevo desafío es tener a estos integrantes –los recursos huma-
• nos de las empresas– entrenados y capacitados para las exigencias a las que están y continuarán estando sometidos.
• ¿Se podrá sobrevivir entonces solamente con sonrisas y buenas
• intenciones? Decididamente NO. En este punto comienza la “dife- renciación”, que será nada más y nada menos que las personas con que se disponga para dar servicio. Ellas serán la real ventaja com- petitiva y la herramienta eficaz para una gestión exitosa orientada a la excelencia de servicio.
• El huésped no elige dónde se alojará solo por un bonito lugar.
• Esto será quizás una primera aproximación. Pero se irá rápidamen- te (y lugares no le faltan), hasta encontrar el servicio esperado. Ese entorno humano que lo haga sentir “como en casa”, confortable- mente atendido.
• De modo que el empleado actúa como elemento diferenciador,
• ya que forma parte del servicio que se le ofrece al cliente, operando
• como punto comparativo con respecto a otras instituciones de la hospitalidad.
• La capacitación pasa de ser necesaria a ser imprescindible. Con
• ella se mejoran los conocimientos y las habilidades, crece el entu- siasmo y la satisfacción por la tarea realizada, incentiva la motiva- ción y los proyectos personales y corporativos; todo ello repercu- tiendo fuertemente en la productividad, el nivel de servicios y la competitividad de la organización. La hotelería es cada vez más profesional. El éxito no llega a las empresas de un modo casual. En realidad es una suma de causas las que permiten el logro de los objetivos. Y los recursos humanos, capacitados y entrenados son la piedra angular de este nuevo desafío que impone la nueva hotelería. Ellos escucharán, interpretarán e implementarán las estrategias operativas que se diseñen para que el huésped continúe viniendo. Convirtiéndolo de un visitante circunstancial en uno frecuente.
• El huésped es el amigo al que se espera para que disfrute de las instalaciones y del servicio de un modo total. El objetivo deberá ser conocerlo en sus costumbres, sus gustos y sus necesidades. Hablarle en su mismo idioma y responderle con sus mismas modalidades y costumbres.
• El enlace armonioso entre los hoteleros con experiencia y los nuevos profesionales con una buena formación académica, hará que la atención en la hotelería alcance un nivel de excelencia y por consiguiente sus huéspedes sean los beneficiados.
• Siglo xxi; tiempo de cambios. Los activos más importantes de las empresas dejarán de ser los físicos y tangibles tradicionales para dar paso a los productos y servicios de alta calidad, los clientes leales y satisfechos y los empleados expertos y motivados. Ellos serán el verdadero valor de la empresa.
• ii
• INTRoduCCIóN
• 2. Se planifican y ejecutan acciones a partir del “cliente prome-
• dio”.
• productos/servicios que se ofrece a los clientes.
• zaciones se utilizan sin criterios diferenciales.
• no-sotros.
• 3. El foco de la actuación de la organización se centraliza en los
• 4. Los recursos limitados (financieros y humanos) de la organi-
• Estos hechos se ratifican en un estudio realizado por Daemon Quest entre ejecutivos de empresas de América Latina del que surge que el 37% asegura que “no sabe quiénes son sus clientes, ni tienen información sobre ellos”
• La pregunta que surge entonces es, por qué las organizaciones
• continúan gestionando sus acciones de marketing a partir de para- digmas –conjunto de creencias basado en conocimientos y expe- riencias por las cuales decidimos y actuamos– tan distintos a los que nos muestran las organizaciones exitosas.
• Probablemente las respuestas las encontremos en el hecho de que son personas las que lideran en las organizaciones, y que su gestión muchas veces se realiza a partir de sus propias experiencias (o falta de ellas), y que todavía no encuentran respuestas a alguno de los siguientes interrogantes:
• 1. Por qué cambiar, si siempre lo hicimos así.
• 2. Somos una empresa mediana (o pequeña), eso no es para
• 3. Requiere de mucha inversión y no la tenemos.
• 4. Sencillamente no podemos cambiar.
• 5. Para cambiar debemos construir una nueva empresa.
• Es objetivo del presente capítulo, entonces, brindar al lector un conjunto de herramientas y metodologías de sencilla aplicación que le ayude a centrar el diseño, planificación y gestión del negocio en los “clientes deseados”, es decir, aquellos en los cuales centrar su accionar de manera de alcanzar los objetivos de negocio propuesto.
• A tales efectos, el desarrollo del presente capítulo se sustentará
• en la metodología “INIS®”, que brindará al lector una visión sisté- mica del proceso de gestión centrado en el cliente, de comentarios y experiencias transmitidas por Frederick Newell considerado por muchos el padre del marketing de relaciones, y de un conjunto de sugerencias que posibiliten la puesta en marcha de una estrategia de marketing centrada en el comportamiento de los clientes.
• Es intención de este capítulo que el lector incorpore conoci- mientos para que experimente los resultados, y a partir de allí gene- re sus propias “mejores prácticas” y realice los ajustes que consi- dere necesarios para “alcanzar los objetivos de negocio”.
• ayude en el proceso de toma de decisiones.
• 1. Brindar elementos de análisis y planificación de negocios que
• 2. Incorporar conceptos básicos del marketing relacional.
• 3. Presentar los objetivos, etapas, sugerencias de aplicación de la metodología INIS®, que ayuden a planificar y ejecutar acciones a lo largo del ciclo de cliente, con foco en los clien- tes deseados.
• 4. Compartir ideas y reflexiones que ayuden al lector a definir el por qué de la necesidad de pasar de un marketing tradicional a un marketing centrado en los clientes.
• 5. Ayudar al lector a tomar conciencia de que sus “mejores prác-
• ticas” dependen de su liderazgo y no de recetas especiales, y de que se puede.
• 1. LA pLANIfICACIóN deL NegoCIo
• 1.2 L
• una oportunidad cuyos únicos límites los debemos encontrar en la manera en la cual conocemos y nos relacionamos con las personas que “habitan” en ese mercado.
• La detección de oportunidades de negocios se facilita si el con-
• cepto de cliente está inserto en la cultura de la organización. También, cuanto mayor sea el conocimiento que tengamos de ellos y de los sistemas de creencias y valores compartidos en toda la organización. Éstos se manifiestan en la manera en cómo se piensa, se siente y se actúa en todos y cada uno de los momentos de verdad en que interactuamos con los clientes, porque a partir de allí encon- traremos las ventajas competitivas por las cuales los clientes nos elijan y quieran volver.
• Considerando los permanentes cambios en las tecnologías, y sobre todo en las valoraciones y expectativas de los consumidores, el análisis de las oportunidades de negocio en las que se generan ventajas competitivas no debe ser realizado en forma estática sino como un proceso dinámico en el que una vez que aquéllas son iden- tificadas y valoradas, se hace partícipe al resto de la organización para generar mejoras permanentes, según se ilustra a continuación:
• Figura: Análisis dinámico de valores y expectativas de los con-
• sumidores en búsqueda de las oportunidades de negocio.
• El proceso de identificación de oportunidades a partir de las
• ventajas competitivas propias de la organización requiere:
• 1. Ubicarlas en el entorno externo o interno a la organización. 2. Su sustentabilidad en el tiempo.
• 1.3i
• Las oportunidades en el entorno externo a la organización se
• generan normalmente a partir de cambios en los factores económi- cas en las que se opera (“el mercado”), tales como el tipo de cam- bio que me permite importar o exportar, según corresponda, en condiciones ventajosas, la forma en que actúa la competencia, los cambios en las regulaciones impositivas o en las leyes, etc.
• Las oportunidades a partir del entorno interno de la organización se generan a partir de la manera en que se utilizan y combinan los recursos físicos, financieros e intangibles con los conocimientos pues- tos en acción por parte de las personas que integran la organización.
• Existe una tendencia natural en las organizaciones a desarrollar todas las oportunidades que el mercado le ofrezca para alcanzar un amplio rango de posibles clientes, sin embargo, hacerlo requiere de grandes esfuerzos, y no todas las organizaciones cuentan con los recursos y las capacidades de las personas para desarrollar produc- tos únicos y deseables, de hecho son muy pocas las empresas que pueden ingresar en esta definición.
• El dilema, entonces, de decidir entre “lo que se puede llegar a hacer” y “lo que puedo realmente hacer” nos lleva a considerar en cuál de los dos entornos, externo e interno, se maximizan las ven- tajas competitivas que una organización puede desarrollar, y por la cual los clientes nos eligen.
• En el actual contexto competitivo de negocios, se observa que es cada vez menos frecuente encontrar ventajas competitivas en los factores externos a la organización –una ley específica, menores costos laborales, falta de competidores, entre otros–, y –mucho menos probable aún– que sean estos factores los que permitan sos- tener la estrategia de negocio en el tiempo.
• Estos nuevos contextos son los factores internos de la organiza-
• ción –como ser sus recursos tangibles, intangibles, financieros y humanos– y la forma en que estos se combinan y sinergizan, los que más inciden en la generación de ventajas competitivas.
• El conocimiento de los clientes, sus necesidades y deseos, y la manera en que interactúan con la empresa –comportamientos–, es quizás hoy una de las ventajas competitivas más importantes que las organizaciones deban desarrollar para crecer y/o mantenerse en el negocio.
• Es en base a ello, que en el entendimiento de CLiente y gente son dos caras de una misma moneda, observamos que solamente las organizaciones orientadas realmente al cliente son las que invierten en su “gente” para generar conocimiento “puesto en acción”, com- portamientos alineados con esa visión y procesos internos (“cade- nas de valor”) considerando a las personas que la integran como clientes internos.
• Cualquiera sea el origen de la ventaja competitiva alcanzada, según mencionamos en el apartado anterior, se observa que éstas no perduran en el tiempo en forma indefinida. Es ésta la razón por la cual las organizaciones tienen el desafío de explotar las actuales y simultáneamente desarrollar nuevas que sean relevantes en el futuro.
• 1.4 i
• aprenden”,
• Peter Senge.
• desarrollo del negocio. Los recursos pueden clasificarse en:
• caja, etc.
• Capacidades
• Cuando los
• capital humano
• “Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que
• Las ventajas competitivas en las organizaciones surgen a partir de la interacción de sus recursos y de las capacidades de su gente –conocimiento puesto en acción–.
• Recursos
• Son los elementos necesarios para los procesos de producción y
• • Recursos tangibles, tales como los activos fijos.
• • Recursos intangibles, como la marca, la tecnología.
• • Recursos financieros, como el capital de trabajo, el flujo de
• • El Capital Humano. A diferencia del resto de los elementos –
• que denominamos “recursos” por su finitud dentro de una organización– nos referimos al Capital Humano, pues la capacidad del hombre es capacidad ilimitada y porque las personas no pueden ser puestas en el mismo orden que las “cosas”.
• –tangibles, intangibles y financieros–, y el
• están debidamente integrados, de manera tal que
• ayudan a desempeñar una determinada actividad alineada con la estrategia de negocio deseada, se transforman en Capacidades.
• recursos
• Frecuentemente, las capacidades se relacionan con el conoci-
• siguientes ejemplos:
• miento y la información con que cuentan las personas dentro de la organización para el desarrollo de funciones alineadas con objeti- vos de negocio.
• Veamos también estos conceptos a través del desarrollo de los
• Para una agencia de viajes, el proceso de emitir un pasaje requiere de la administración de recursos tangibles e intangibles, como por ejemplo, tener una computadora, tener acceso a la tran- sacción con la aerolínea, conseguir el pasaje y contar con un nom- bre que la habilite a realizar esta operación. Cuando el capital humano interactúa con esos recursos y logra su integración, los transforma en capacidad. Si esta capacidad genera un beneficio para el cliente, se transforma en valor.
• La “capacidad” es el arte de convertir lo ordinario en extraordi-
• nario… en sorprender al cliente, por algo por lo que a priori él no debería sorprenderse. Para ello, no basta con tener los recursos, es necesario saber integrarlos, con el objetivo de dar valor y “movili- zar” al cliente.
• Otro ejemplo:
• A fines de los 90, por motivos profesionales mi socio y amigo estuvo tres meses en España, precisamente en Madrid. Por razones presupuestarias, la empresa para la cual trabajaba, dado el tiempo prolongado de su permanencia, decidió hospedarse en un hotel “2 estrellas”. Tenía por entonces la costumbre de comer carne; preci- samente, “bife bien cocido”. Esta frase a lo largo de su estadía, fue motivo de bromas por parte de los camareros que lo atendían en el hotel, ya que les causaba mucha gracia. Todo hubiese quedado ahí, si no fuera que ya de regreso, y por casi un año, recibía información y promociones del Hotel, junto con una carta firmada de “puño y letra” (no digitalmente) por el Gerente de Promociones del hotel, cuyo párrafo final transcribimos a continuación:
• “(…) y aquí lo esperamos Jorge, para seguir ofreciéndole nuestro tradicional servicio, y sobre todo, para servirle ese “bife bien coci- do” que a usted tanto le gusta (…)”
• Cordialmente,
• va cada vez que viaja a Madrid?
• Esto es realmente
• integración de recursos, y por
• desa-rrollo de capacidades.
• Figura: Identificando ventajas competitivas
• Los
• recursos
• capacidades
• xxxx – Gerente Promociones – Hotel xxx, Madrid.
• El ejemplo habla por sí solo… ¿hace falta decirles a qué hotel
• lo tanto,
• ventajas competiti-
• esdecir que nos diferencian de la competencia,cuandocum-
• setransformanen
• vas,
• plen conlos criterios de ser valiosos, únicos, difícilesdeimitary “no sustituibles”, según se definen a continuación:
• M. B
• Se observa entonces que cuanto más intangibles son las capaci-
• Para completar el análisis es de fundamental importancia esta-
• negocio deben estar relacionados con objetivos claramente defini-
• dades que se generan en una organización, más grande y diferencial es la ventaja competitiva respecto a la competencia.
• Adicionalmente, estos criterios pueden combinarse entre sí generando los siguientes alternativas, y su correspondiente impacto en el retorno sobre la inversión (ROI):
• blecer la “brecha situacional” entre cómo estamos –situación actual– y cómo queremos estar en función de un objetivo de nego- cio –situación deseada–, para en base a ello, establecer el alcance y las decisiones relacionadas con los planes de negocio a ejecutar.
• Por último, y por ello no menos importante, todos los planes de
• dos y comunicados a todos los integrantes de los correspondientes equipos de trabajo que integran la organización. A tales efectos le recordamos que los objetivos deben:
• en el emprendimiento.
• mediante la ejecución del proyecto viajero contento.”
• do para definirlo, no hay información innecesaria en ella.
• fin de año es el tiempo establecido.
• permitirá:
• 1. ser definidos en forma clara y concisa,
• 2. ser realistas, alcanzables y medibles,
• 3. incluir la referencia al tiempo en que esperan ser alcanzados, 4. establecer cuál es el impacto/logros en que se esperan generar
• Es un ejemplo de clara definición de objetivos:
• “Aumentar las ventas un 30% dentro de los próximos 12 meses
• Analizando el contenido de este objetivo, usted podrá observar que: Está definido en forma clara y concisa: una oración ha alcanza-
• Es realista, alcanzable y medible: el porcentaje de aumento de ventas guarda coherencia con el crecimiento del turismo dentro de nuestro país en los últimos tres años, por lo tanto, además de realis- ta es alcanzable. Y finalmente es medible, ya que está cuantificado a través de un porcentaje –30%–.
• Incluye una referencia al tiempo en que esperan ser alcanzados:
• La correcta definición de los objetivos de su plan de negocios
• 1. establecer el foco de todas sus acciones,
• 2. transmitir directivas en un mismo sentido a los miembros del
• emprendimiento,
• 3. alinear y motivar a esos miembros,
• 4. establecer qué acciones son prioritarias sobre otras,
• 5. determinar cuáles son las decisiones/alternativas de acción
• que se acercan o se alejan del objetivo establecido.
• A modo de síntesis, recordemos las ideas-fuerza desarrolladas: 1. Hacer un análisis de los recursos. Usted puede hacer un ade-
• cuado diagnóstico de su situación actual en términos de determinar con qué medios cuenta o se deberían contar para llevar adelante su emprendimiento.
• 2. El análisis de las capacidades les ayudará a determinar qué habilidades/conocimientos son necesarios desarrollar entre la gente de la organización para alcanzar los objetivos de nego- cio.
• 3. La adecuada interacción entre recursos y capacidades permi-
• tirá encontrar ventajas competitivas, a partir de las cuales se podrá planificar y tomar decisiones de negocio.
• 4. Finalmente, mediante el modelo de análisis usted podrá diag-
• nosticar con certeza qué brecha existe entre su situación actual y el objetivo que desea lograr en términos de negocio –situación deseada–.
• 5. De cómo usted acorte esta brecha a partir de un análisis sisté-
• mico del mercado y sus propias capacidades, dependerá en gran parte el éxito de su negocio.
• 6. La correcta definición y comunicación de los objetivos de negocio ayudará a alinear los recursos y capacidades; en definitiva a sinergizar las fuerzas de la organización.
• eL CLIeNTe
• Esta cadena de valor es la que se ilustra a continuación:
• Ello requiere de:
• 1. Encontrar formas de cómo cambiar las reglas.
• 2. Un mejor conocimiento de los mercados.
• 3. Hacer y desarrollar clientes en lugar de hacer ventas.
• venta y de post-venta, a lo largo de la cadena de valor que se gene- ra desde la identificación de las necesidades hasta la satisfacción de éstas.
• Es por ello que el marketing centrado en el cliente no debe ser considerado como un área específica en el organigrama, sino como parte de la cultura de la organización, como un proceso de cambio permanente, que involucra distintas actividades, y genera una con- tinua “cadena de valor” de la cual toda la organización forma parte.
• Ahora bien, el concepto de marketing como fue desarrollado en
• sus orígenes ha ido evolucionando dentro de un contexto de perma- nentes cambios, y en el cual la tendencia observada iniciado el siglo xxi es un mayor poder del consumidor sobre las decisiones de nego- cio.
• Estas tendencias observadas por Frederick Newell son:
• Límites de crecimiento: en un contexto muy competitivo las empresas podrán crecer y desarrollarse a partir de ofrecer valor y construir ventajas competitivas perdurables en el tiempo con el fin de arrebatarle clientes a su competencia.
• Canales cambiantes de distribución: es el consumidor quien
• decide quién y cómo entregarle los productos y servicios.
• La incorporación de la tecnología, la “falta de miedo” a su uso
• por parte de los consumidores y los cambios culturales, han cam- biado el tradicional esquema de productor, distribuidor mayorista, distribuidor minorista, consumidor.
• Veamos algunos ejemplos, ¿es necesario ir a un supermercado para hacer la compra diaria?, ¿necesito ir al banco para hacer una transferencia?, ¿tengo que ir a un agente de viajes para informarme y comprar un paquete de turismo?, ¿esas actividades las puedo rea- lizar a las 8 de la tarde de un domingo? Ya el lector se estará ima- ginando ejemplos que vive a diario.
• La cambiante percepción del valor del consumidor: dado el
• contexto competitivo a que hacíamos referencia además de satisfa- cer una necesidad, el valor percibido por el consumidor es mucho más que el precio y un descuento, y seguramente se relacionará con la calidad de la atención, la comodidad, el tiempo de entrega, etc., es decir factores motivacionales que van más allá de la necesidad detectada por la empresa.
• Menor tiempo para decidir la compra: es sabido que la mayor inserción de la mujer en el mundo laboral y los cambios laborales hacen que el consumidor no tenga todo el tiempo para informarse, analizar y decidir, y sus decisiones finales se centren en conceptos tales como concentrar las compras en un determinado lugar o momento en la que encuentre mayores posibilidades de estaciona- miento, variedad de productos, etc.
• Los cambios y evolución de la manera de hacer negocios, la mayor competencia, el mayor conocimiento de los productos y servicios por parte de los consumidores a partir de las acciones de comunicación, y, fundamentalmente, la incorporación de la visión del cliente en los distintos procesos de las organizaciones, sean quizás los mayores desafíos al momento de definir oportunidades y
• gestionar las relaciones con los clientes con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.
• 2.2 n
• En definitiva, y siguiendo los aportes de Frederick Newell, las empresas exitosas serán aquellas que más conozcan a sus clientes, y ello no lo alcanzarán recurriendo a conceptos obsoletos como hablar desde el producto o considerando solamente a grupos por edad, códigos postales o variables demográficas, sino a través de una correcta definición de perfiles de cliente a largo del ciclo de vida de éstos –adquisición, desarrollo, fidelización y recupero–, y conociendo sus deseos, sus motivaciones (qué quieren, cuándo lo quieren y cómo lo quieren), e incorporando esos conocimientos en los distintos procesos de la organización.
• En este punto, repasaremos algunos conceptos de marketing de fundamental importancia al momento de considerar la elaboración de proyectos de negocios.
• Philip Kotler en su obra Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control (1988), define la necesidad como “un sentimiento de privación respecto a una satisfacción general ligada a la condición humana”.
• Esta definición cubre, en efecto, la noción de necesidad genéri- ca. Se puede suponer que existe una necesidad genérica correspon- diente a cada una de las tendencias que administran la vida de los individuos, que están necesariamente limitadas en número. La necesidad genérica está ligada a la naturaleza humana, y por tanto, no es creada por la sociedad y el marketing; preexiste a la demanda, ya sea en estado latente o expreso.
• El mencionado autor establece además una distinción entre necesidad, deseo y demanda. El deseo sería un medio privilegiado de conocer una necesidad. En tanto y en cuanto las necesidades
• genéricas son estables y limitadas en número, los deseos son múl- tiples, cambiantes y continuamente influidos por todas las fuerzas sociales. Los deseos se traducen en demanda potencial de produc- tos específicos, cuando se acompañan de un poder y de una volun- tad de compra. Según Kotler, el marketing se contenta con influir sobre los deseos y la demanda –haciendo el producto/servicio atra- yente, disponible y accesible– pero no puede influir sobre las nece- sidades, las cuales preexisten a la demanda.
• Implementation and Control
• , 1988.)
• “El marketing sugiere al consumidor que un cierto modelo de coche puede servir para satisfacer una necesidad de estima. No crea una necesidad de estima, pero propone un medio de satisfacer- la.” (Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning,
• La distinción entre necesidad, deseo y demanda es importante
• y demasiadas veces se confunden estas tres nociones. Sin embar- go, creemos, no es suficiente para cerrar el “debate” sobre la función social del marketing. Es evidente que el marketing, por su acción puede exacerbar unas necesidades, incluso si estas preexis- ten. Además, crear ansia o crear unos deseos que no pueden tra- ducirse en demanda por falta de poder adquisitivo, puede ser una causa al menos grave de frustración y de disfuncionamiento de la economía, sin embargo éste es un tema que escapa al alcance de esta materia.
• Volviendo a nuestro foco, las empresas en general pueden defi-
• nirse como organizaciones que buscan satisfacer los deseos de otros a través de determinados productos/servicios. Para ello generan procesos de intercambio –procesos de venta–, que son precedidos por la comunicación –procesos de difusión– y el relacionamiento –procesos de construcción de confianza–.
• Todo el proceso mencionado anteriormente lo denominaremos
• como “proceso de distribución”, y cada organización deberá cons- truir canales de distribución de los productos que intercambia con-
• siderando también los deseos del comprador en cuanto a cómo y cuándo desea que su necesidad sea satisfecha.
• reciente producción de Manuel Alfaro Faus
• Marketing Relacional
• (2004).
• 2.3n
• Por último, recordemos una vez más la primera definición de
• mercado como el lugar donde las personas intercambian necesida- des y productos. Hemos señalado que ésta es una visión tradicional sobre el mercado, al ser definido como el “conjunto de comprado- res o potenciales compradores de un producto/servicio, que satisfa- ce necesidades y deseos de dichos compradores” –Philip Kotler en Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control (1988)–. A comienzos del siglo xxi esa definición parece ser incompleta, pues se observa una sociedad caracterizada por la complejidad de las relaciones, el exceso de información y procesos permanentes de cambio; donde las personas privilegian la confian- za y optan por aquellas empresas que les entregan valor. El valor se puede crear a partir de la funcionalidad del producto/servicio, en la medida que este represente un beneficio o menores costos desde la perspectiva del cliente. En esta línea de trabajo se encuentra la
• Temas Clave en
• En función de los comentarios realizados proponemos definir un “conjunto de personas conuna necesidadcomún,
• y quedesdesuperspectiva debe sersatisfecha conconfianzay mediante propuestas de valor, de manera que nos elijan por sobre la competencia”.
• mercado como el
• “Empresas y profesionales del marketing deben aprender a conocer bien al cliente, será lo mejor que puedan realizar. Y no lo realizarán recurriendo a conceptos obsoletos como grupos de edad y de códigos postales o la demografía, sino confeccionando el per- fil de cada cliente: sus necesidades, sus deseos, sus sueños; cuándo quieren algo y cuánto están dispuestos a pagar.”
• No es una novedad para el lector decir que las empresas de-sa- rrollan sus actividades comerciales orientadas al logro de dos obje- tivos básicos: vender más y mejorar la rentabilidad, y que ello lo logran atrayendo y reteniendo clientes rentables.
• Sin embargo, y aún hoy, muchas empresas no conocen lo sufi- ciente a sus clientes y, por lo tanto, siguen estructurando sus proce- sos de negocio basados en los productos o servicios que generan.
• Probablemente, y como hemos visto en los apartados anteriores,
• este enfoque se debe al desarrollo de una determinada ventaja com- petitiva temporaria, y en tal sentido los consumidores compran lo que se les ofrece. No obstante, no es un enfoque de negocios que pueda ser sostenido en el largo plazo en ambientes competitivos, aun en la que se observa en muchos países de América Latina y, por ende, que permita la sobrevivencia de la empresa.
• La visión centrada en el cliente implica generar relaciones dura- deras, y en tal sentido compartiremos algunos conceptos de funda- mental importancia:
• 1. Es cada vez menos rentable ejecutar acciones de marketing
• pensando en el “cliente promedio”, y es por ello que debe- mos actuar con clientes bien conocidos.
• 2. Los consumidores han dejado de tener un rol pasivo en la
• gestión comercial para ser cada vez más activos, y en deter- minados casos, basados en información y experiencias, ter- minan definiendo el producto que desean comprar.
• 3. Los nuevos consumidores desean ser escuchados.
• 4. Para lograr impacto en grupos de consumidores y lograr la
• rentabilidad esperada, cada vez más empresas dejan de utili- zar medios masivos de comunicación, que son reemplazados, de la mano de la conectividad que genera Internet, a nuevos formatos más dirigidos.
• 5. Las empresas invierten en prospectos y clientes “deseados”.
• 1. Identificar a los clientes:
• 2. diferenciar a los clientes:
• 3. Interactuar con los clientes:
• mejor a los clientes:
• 4. personalizar algunos comportamientos para atender
• Adicionalmente, es importante destacar que, como hemos comentado al inicio, el objetivo de las organizaciones es vender más y mejorar la rentabilidad, y ello lleva implícito un efectivo desarrollo de las relaciones con los clientes no sólo en los procesos de aquisición de clientes, sino a lo largo de todo su ciclo de vida: adquisición, desarrollo, fidelización y recupero.
• 1. ¿Quién es el cliente?
• 2. ¿Cuál es su ciclo de vida?
• 3. ¿Qué etapa del ciclo y en qué clientes debo invertir?, 4. ¿Cuál es el retorno sobre la inversión esperado?
• Gestionar entonces las relaciones con los clientes se presenta como uno de los principales desafíos de la gestión gerencial, y su gestión requiere interpretar y dar respuestas asertivas a los siguien- tes factores:
• Proponemos, entonces, que la “gestión de las relaciones con los clientes” sea considerada como proyectos de inversión donde dos son las variables críticas a considerar: tiempo e inversión a realizar, pues las decisiones que se tomen tendrán un impacto directo en la rentabilidad de las organizaciones; y para lo cual se sugiere previo a la ejecución de cualquier campaña de marketing el análisis de un conjunto de factores relevantes con el fin de alcanzar los objetivos de negocio.
• Son esos factores:
• 1. Claridad en la definición de los objetivos de negocio.
• Requiere de definir con claridad qué se quiere obtener (ej.: crecimiento en cantidad de nuevos clientes, en facturación a clientes existentes, en facturación total, en participación de mercado, en fidelización de clientes, etc.) en qué tiempo, con qué inversión y con qué retorno;
• Adicionalmente, precisar y consensuar con la mayor exacti- tud posible, respecto a las métricas a emplear –en las distin- tas etapas del proceso comercial– en la medición y análisis de los resultados (“lo que no se mide es un sueño y no un objetivo a alcanzar”), y en el cumplimiento de los objetivos propuestos.
• 2. Analizar y definir claramente de qué etapa del ciclo de vida
• del cliente (adquisición, desarrollo, fidelización y de recupe- ro) surgirán los prospectos a los cuales se dirigirán las accio- nes de comunicación y venta, de manera de poder cuantificar resultados.
• 3. Alinear correctamente la ecuación cliente–producto y distri-
• bución, a partir del conocimiento de las necesidades y deseos no satisfechos de los clientes (qué comprar), y sus motivacio-
• nes de compra (cuándo comprar y por qué medio), conside- rando los criterios de rentabilidad de la empresa.
• 4. La calidad de la base de datos con que se cuenta para la eje-
• cución de las campañas de marketing. Esto requiere conocer básicamente la calidad de la información con que cuenta la empresa y la actualización de ésta.
• 5. El proceso de venta. Dónde empieza y cuándo termina. El
• canal de venta a utilizar. Las personas. Los niveles de actua- ción (dirección, supervisión y acción de venta). Sus habilida- des, conocimientos, y motivaciones respecto a la acción comercial a desarrollar.
• Analizado y consensuado sobre todos y cada uno de los factores antes mencionados con ajuste a las realidades de cada negocio, recomendamos al lector seguir un proceso metodológico que nos permita tomar decisiones rentables y generar los ajustes necesarios una vez analizados los resultados de las campañas realizadas.
• A modo de resumen, en la siguiente ilustración se observan los procesos clave centrados en la relación con los clientes previos a ejecución de acciones comerciales, conocida como Metodología “Integrated Intelligence Solutions” INIS®, y que debe ser conside- rado como un proceso continuo “centrada en el comportamiento de los clientes deseados”, desarrollada por CB & Asociados en coor- dinación con Equifax de Argentina.
• Figura: Proceso de decisiones centrados en el cliente.
• La primera etapa del proceso metodológico INIS® es definir y generar el mayor consenso entre las áreas de negocio que permitan definir claramente los objetivos de negocio, la alineación clientes– producto–distribución, el ciclo de vida del cliente, la información relevante para el cumplimiento del negocio y los correspondientes procesos operativos y comerciales, para, a partir de ese análisis poder responder:
• rrollar en términos de sus resultados deseados globales?
• zar y priorizar las acciones y la inversión?
• medir la evolución del negocio?
• • ¿Cuáles son los mercados objetivos o líneas de negocio a desa-
• • ¿Desarrollamos ventajas competitivas en esos mercados?
• • ¿Qué sabemos de los clientes? Cuáles son sus motivaciones?
• • ¿Cuál es el ciclo de vida del cliente en el cual se desea enfati-
• • ¿Cuáles serán los indicadores clave del negocio que permitan
• A partir del consenso en los puntos anteriores se trabajará espe-
• cíficamente en:
• 2.4d
• cos, comportamientos)
• de su ciclo de vida?
• lidad y los servicios ofrecidos?
• Los procesos de identificación de los clientes deseados se rela-
• cionan con las formas e intensidad con las que los recursos y las personas de la organización se orienten a lograr los objetivos de negocio. Es por ello que esos procesos buscan dar respuesta a los siguientes interrogantes:
• • ¿A quién se considera cliente?
• • ¿A quién se considera un cliente rentable?
• • ¿Qué tanto sabemos sobre los clientes?
• • ¿Qué necesitan?
• • ¿Cuál es su perfil y sus atributos? (demográficos, sociográfi-
• • ¿Qué criterio de segmentación es el más apropiado a la estra-
• tegia de negocios?
• ¿Cuántos son?
• • ¿Dónde están?
• • ¿Sabemos cuál es el valor asignado a los clientes en términos
• • ¿Se diferencian los clientes basados en términos de rentabi-
• Las organizaciones efectivas son las que desean captar y retener clientes rentables. Sin embargo, la definición de cliente rentable no es tan sencilla y consensuada dentro de la empresa, sino que es probable que tengamos tantas definiciones de clientes rentables como áreas de responsabilidad tenga la empresa.
• Observamos frecuentemente que a la definición de cliente se la asocia solamente con variables personales que definen a conjunto de personas como ser las variables demográficas, regionales, sico- gráficas, etc.
• Sin embargo, una adecuada definición de clientes debe incorpo-
• rar y ser complementada con otros factores y variables como ser:
• rentabilidad de éste, siendo algunos de ellos:
• impactan en la rentabilidad del negocio.
• 1. Factores propios del negocio,
• 2. comportamientos y motivaciones de compra (y los productos), 3. comportamientos financieros,
• 4. etc.
• Los factores propios de negocio deben estar relacionados con la
• 1. El monto de sus compras,
• 2. el tipo de producto que compra,
• 3. cantidad de productos que compras,
• 4. medios de pago,
• 5. frecuencia de pago,
• 6. canal de distribución por el que compra,
• 7. y financieros de los clientes,
• 8. etc.
• Es decir, factores transaccionales cuyos ingresos o costos
• La definición e identificación de clientes deseados nos lleva a definir criterios para establecer segmentos de clientes en base a lo que cada uno de ellos le representa a la empresa.
• Es por ello que se habla del concepto del valor del cliente o
• “Customer Lifetime Value”, por sus siglas en inglés, y se ha con- vertido en una métrica fundamental en el proceso de toma de deci- siones de las empresas, ya que permite optimizar los escasos recur- sos con que cuentan los ejecutivos en el cumplimiento de sus objetivos de negocio y en la rentabilidad deseada.
• El valor asignado a cada cliente debe convertirse entonces en una métrica que, adaptada a las características de cada negocio, ayude a determinar criterios de inversión necesaria para mantener y desarrollar una relación duradera y rentable con los clientes.
• Una primera consideración al elaborar la métrica valor del clien-
• que dure la relación,
• servicio esperado.
• como ser:
• 4.
• siguiente historia:
• te o Customer Lifetime Value debe tener en cuenta la resultante de considerar:
• 1. la previsión de consumo de un cliente a lo largo del tiempo
• 2. descontarle el costo de adquisición y el costo de brindarle el
• Esta ecuación nos permitirá establecer un flujo de fondos que, aplicándole una tasa de rendimiento esperado, nos determinará el valor actual de ese cliente.
• Adicionalmente, la ecuación puede incluir otros conceptos
• 3. el valor que le asignemos a un cliente por su capacidad de
• influenciar en otros y convertirlos en nuevos clientes (refe- ridos),
• la capacidad de generar ingresos adicionales por las accio- nes de cross-selling (otros productos que se comercialicen) o de up-selling (productos de un margen superior),
• 5. un comportamiento de compra tendiente a generar menores gastos de distribución (ejemplo: compras directas a través de Internet).
• Para un mejor entendimiento de estos conceptos analicemos la
• Consideremos a 2 familias de mediana edad y con hijos peque-
• ños, que viven en una determinada ciudad y todas las semanas realizan sus compras en un supermercado cercano a su casa, a pesar de tener otras opciones. La primera familia realiza compras mensuales por un valor neto de $ 200 y la otra realiza compras semanales por un valor neto de $ 250. Considerando que seguirán
• viviendo en la misma ciudad por los próximos 5 años, podemos afirmar que el valor neto de cada uno de esos clientes para el supermercado es:
• Familia 1 Familia 2
• $ 12.000 $ 65.000
• representan el 65% de la facturación del supermercado.
• 30% de la facturación total.
• ración total.
• ellos (sea en comunicación, premios, descuentos, etc.).
• Siguiendo el mismo ejemplo y considerando la totalidad de los clientes del supermercado seguramente podremos definir categorías de clientes por el valor que éstos tienen para el supermercado, tomar decisiones de negocio (en qué tipo de clientes invertir) a partir de esas categorías, y seguramente llegaremos a conclusiones como las que a continuación ilustramos:
• 1. El 35% de los clientes son de un valor mayor a $ 50.000 y
• 2. El 35% son clientes de un valor de $ 30.000, y representan el
• 3. Y el 30% de los clientes representan sólo un 5% de la factu-
• Muy probablemente las decisiones tiendan a retener al primer grupo de clientes e invertir para que sus compras sean cómodas y se sientan preferenciales.
• Con el segundo grupo de clientes analizaremos qué “desean y
• necesitan” con el objetivo de incrementar su valor mediante accio- nes de cross-selling y up-selling.
• Con el tercer grupo probablemente la decisión sea no invertir en
• Los comportamientos y motivaciones de los clientes tienen una
• dinámica de cambio muy veloz que requiere de un análisis constan- te sobre las motivaciones de compra y de no compra, pues los clientes permanentemente reciben mayor información y son sedu- cidos por una competencia cada vez más agresiva.
• Son algunos de los factores motivacionales a considerar en el
• análisis:
• 1. Precio
• 2. Marca
• 3. Simpleza en el proceso de compra
• 4. Percepción de servicio
• 5. Referencia de otro cliente
• 6. Mensaje en la comunicación
• 7. Atiende mis deseos y necesidades
• 8. Experiencia vivida con relación a los productos y la empresa 9. Característica del canal de venta
• 10. Etc.
• En la actualidad clasificar clientes por sus comportamientos financieros (cómo paga, cuánto paga, cómo se endeuda, cuánto se endeuda, qué medio de pago utiliza, etc.), se basa en la premisa de que una persona actúa frente a sus compromisos financieros de una misma manera independientemente del producto de que se trate.
• Esta premisa es muy conocida y tenida en cuenta en la defini-
• ción de clientes de determinadas actividades como ser bancos, emisores de tarjetas de crédito, seguros, y en general todas aquellas actividades que otorgan créditos a los clientes generando un deter- minado flujo financiero de pagos.
• Es a partir de establecer criterios como los mencionados más arriba que estaremos en condiciones de fijar quién es un “cliente deseado” para el negocio en que me encuentro, y partir de esas definiciones estar en condiciones de clasificar a sus clientes en dis- tintas categorías o “clusters”, y en base a ello tomar decisiones objetivas y rentables.
• Una vez consensuado el perfil teórico de un cliente, el siguiente paso es identificarlo en las bases de datos que cuente la empresa, a los efectos de determinar si el perfil teórico se ajusta al perfil real de clientes de la empresa.
• representativa de la población a analizar.
• 2. Considerar atributos de los clientes deseados como ser de
• género, ejemplo, porcentaje de varones / mujeres que com- pran.
• A tales efectos se sugiere utilizar técnicas de selección aleatoria de casos para asegurar una muestra representativa. Estas técnicas es posible realizarlas sea por la propia empresa o “tercerizando” el proceso (eso depende de la disponibilidad de información y herra- mientas informáticas de la empresa).
• A continuación, y a modo de ejemplo, brindamos algunas con-
• sideraciones prácticas a tener en cuenta al momento de analizar perfiles:
• 1. Establecer un número de casos de la/s muestras que sea
• 3. Incluir dependiendo de la disponibilidad de la información a
• clientes, ex clientes, prospectos cotizados, prospectos no interesados.
• 4. El número de casos de la muestra puede incrementarse dependiendo de la calidad de los datos suministrados para el análisis.
• evitar distorsiones y sesgos.
• 2.5 g
• 5. Las muestras deberán pertenecer al mismo eje temporal para
• Asimismo, las muestras deberán también ser representativas del eje espacial, es decir, respetar las distribuciones que se encuentran en la cartera total o grupo a analizar. (Ejemplo: Si tenemos 20% de la cartera radicada en determinadas ciudades, la muestra deberá tener la misma distribución.)
• Establecer la diferencia de perfiles de clientes deseados teóricos
• de los clientes reales será un primer descubrimiento que podrá rati- ficarnos si las campañas de marketing se comunican a los clientes que mayor probabilidad de compra tienen o no, y si la oferta de producto o servicio se orienta a personas que puedan pagar por ellos.
• Le pedimos al lector que reflexione unos minutos sobre este punto y cuantique la diferencia de inversión (o la mala inversión que se realiza) cuando las campañas de marketing no están focali- zadas en los perfiles de clientes deseados por la empresa, y su correspondiente impacto en la rentabilidad.
• “Toda información existente en el mundo acerca del cliente carece de utilidad, si no se la emplea o se la emplea incorrectamente. Adicionalmente, las grandes inversiones que efectúan las com- pa-ñías en la tecnología de base de datos serán un desperdicio, si con estos no se consiguen incrementar ventas y utilidades.”
• En el actual contexto competitivo de negocio las empresas deben ser más proactivas en la búsqueda, uso y explotación de
• información sobre sus clientes. La mayoría de las empresas cuenta con tecnologías que le permiten de una u otra manera almacenar información transaccional histórica muy valiosa respecto a cómo los clientes interactúan con ellos (qué compran, importe de la com- pra, cómo pagan, medios de pago, canal por el que compran, etc.), y en base a ello poder determinar sus comportamientos de compra. Sin embargo, y a pesar de la importancia que se le asigna a esa información para generar ventajas competitivas, no son muchas las empresas en que esa información se puede obtener con facilidad o que pueden combinarse con información personal del cliente (variables demográficas, regionales, nivel de renta, etc.) a pesar de la existencia de tecnologías de Data warehouse o de CRM (Gerenciamiento de las relaciones con los clientes o “Customer Relationship Management”) que lo permiten o que se puede “alqui- lar” ese servicio.
• No será objeto de este capítulo comentar respecto al uso o alcan-
• ce de estas tecnologías o del diseño de arquitecturas de software para una buena gestión de la información que permita “generar relaciones duraderas y rentables” con los clientes, sino de prevenir al lector, como ya quedó demostrado en el pasado reciente, que un buen gerenciamiento de las relaciones con los clientes no se genera a partir de una determinada tecnología, sino de la incorporación de una “cultura” en las bases de la organización que considere al clien- te (interno/externo) como la base de las decisiones de negocio que se tomen.
• Resaltaremos la importancia crítica de determinar los puntos de contacto con el cliente, “momentos de verdad”, y las formas de actuación de las personas que interactúan con los clientes como base de una buena administración de la relación con el cliente.
• Los puntos de contacto con clientes pueden generarse desde la empresa o desde el cliente. Son ejemplo de puntos de contacto desde la empresa los momentos asociados a: la prospección, la venta, la facturación, la cobranza, la comunicación, las acciones de ofertas (cross-selling/up-selling) de productos. Son ejemplo de con- tactos desde el cliente: solicitud de información (cualquiera sea el
• medio), la solicitud de pedidos de compra, los requerimientos, los reclamos, las devoluciones, etc.
• teléfono, dirección, mejor horario de contacto, etc.
• En esos momentos es importante contar con buena información para generar transacciones rentables con el cliente. Ello requiere de contar con información almacenada adecuada y actualizada de sus datos personales como de los transaccionales.
• Para una mayor claridad, recuerdo un caso de una compañía de estética & belleza que diseñó una agresiva campaña de venta de un producto para mujeres entre 35 y 45 años, cuyo costo supe- raba los $ 5000 en los meses previos al verano, y para lo cual generó material de comunicación, capacitó a la fuerzas de ventas y se generaron largas reuniones para definir servicios que “exce- dan las expectativas” de las clientas. A pesar de la creatividad y los grandes esfuerzos realizados la campaña de venta no fue rentable.
• Algunos de los motivos:
• 1. Un 30% de la base de datos no respondían a los criterios
• sobre los cuales se definieron los productos, es decir, no res- pondían al rango de edad, o respondían al rango de edad pero no contaban con los ingresos suficientes.
• 2. Un 40% de la base de datos estaba desactualizada, ejemplo:
• Es decir que sobre una base de datos “sugerida” de 25.000 clien-
• tas se pudo contactar al 30% de los prospectos, sin embargo, el costo de comunicación se realizó sobre los 25.000 prospectos, por lo tanto, a un costo de $2 en comunicación por prospecto se “tiraron a la basura” $ 35.000, a lo que se debió sumar el “costo de oportu- nidad” porque a esas mujeres les vendió la competencia.
• Este ejemplo, y tantos otros que seguramente el lector estará
• recordando, requiere que se realicen inversiones en el manteni- miento y actualización de la base de datos (¡esa información es la fuente de nuestra ventaja competitiva!), y en sus procesos relacio- nados como ser:
• 2.6 n
• nombre y apellido.
• falta de algún dígito o inversión de dígitos.
• número, piso y departamento).
• domicilio.
• 2.7 d
• cantidad posible de registros duplicados.
• 2.8 e
• Datos personales en cumplimiento de Ley de habeas data como:
• 1. Verifica la relación entre el tipo y número de documento y el
• 2. Corrige los datos cuando se evidencia un error de tipeo por
• 3. Asigna el género (masculino/femenino).
• 4. Separa el domicilio en los diferentes componentes (calle,
• 5. Normaliza el campo calle, según códigos postales de cada
• localidad y campos teléfonicos anteponiendo el prefijo correc- to según la localidad.
• 6. Verifica si el número de teléfono informado da certeza del
• Somete a los registros a procesos con el fin de detectar la mayor
• Alternativas de números de teléfono y domicilios por contacto.
• 1. Fecha de nacimiento o edad.
• 2. Nivel de ingresos.
• 3. Nivel de bancarización.
• Jesús Hoyos, amigo y conocido experto en implementaciones de procesos de “Customer Relationship Management” y socio fundador de Solvis Consulting (www.solvisconsulting.com), nos recuerda que “el manejo de la calidad de los datos de los clientes es crítico especialmente si su organización experimenta un creci- miento en clientes y está por lanzar sus campañas de lealtad o retención. El no conocer si los datos que manejamos son correctos erosiona la confianza de la organización en éstos y lleva a la des-
• confianza de los resultados que pueden entregar sus aplicativos de CRM”.
• siguientes pasos:
• definición en toda su empresa.
• “Para resolver este problema su organización debe realizar una evaluación de calidad de datos, la cual debe proporcionar una visión clara de cómo se encuentran los datos de clientes, cuáles son las acciones que se deben llevar a cabo para corregir éstos y cómo mantenerlos “limpios” en el tiempo a través de la incorporación del uso de la herramienta o metodologías de ETL (Extract, Transform, Load).”
• “Esta evaluación consiste en inspeccionar datos, medir el defec-
• to de éstos analizando la causa e impacto de estos defectos, y luego reportar los resultados del análisis a los responsables en la organi- zación–marketing, ventas, servicios, otros. Esto provee un marco de alto nivel para que su organización pueda encarar un programa de calidad de datos, identifique a los individuos que tienen que estar involucrados en el proceso, y los diferentes tipos de tareas en los que deben cumplir frecuentemente aquellos que llevan a cabo este proceso (idealmente este proceso lo debe llevar el área de marke- ting con el apoyo del departamento de informática).”
• “Su evaluación de la calidad de datos del cliente debe llevar los
• 1. Definir qué es un cliente para la empresa y que haga una sola
• 2. Identificación de datos faltantes del cliente en su ciclo de vida con la empresa, todas las áreas de trabajo en la empresa deben definir qué datos necesitan y no necesitan.
• 3. Analizar las características técnicas de la base de clientes:
• estructura de la base de datos, cantidad de registros existen- tes, crecimiento histórico, etc.
• 2.9C
• Los comportamientos financieros de una persona, tales como el cumplimiento de las obligaciones, se registran en las empresas sólo con relación a los productos y servicios que ofrece. De requerirse una mayor información la fuente más fidedigna suelen ser las com- pañías de informes comerciales, como ser Equifax (www.organiza- cionveraz.com.ar), quienes brindan información relacionada con la totalidad de las transacciones comerciales que una persona realiza, sean estas bancarizadas o no.
• comportamientos transaccionales son: Recencia
• suelen segmentar por rangos de deciles.
• Volvamos nuevamente a los comportamientos transaccionales, pues entender el comportamiento del consumidor es la clave, y gracias a la tecnología las organizaciones pueden explicar las deci- siones de compra y lo que es más importante predecir la propensión a compra de los clientes.
• Las tres variables esenciales a considerar en el análisis de los
• Se refiere al lapso transcurrido desde la última compra realizada por el cliente. El criterio de recencia varía por tipo de industria y producto, pues no es lo mismo el criterio de recencia de los produc- tos de primera necesidad al criterio en electrodomésticos o de com- pra de automóviles.
• En general se dice que cuanto mayor es la recencia el cliente será más susceptible a cualquier oferta de producto/servicio que se realice.
• Adicionalmente, el índice de recencia se lo suele asociar con la
• fidelidad del cliente hacia los productos que la empresa ofrece debi- do a que cuanto más cercana es la compra más receptibilidad tendrá el cliente a interesarse por una nueva oferta que le hagamos. Por el contrario, cuanto más lejana en el tiempo sea la fecha de la última compra menos recordación tendrá el cliente de la marca/producto/ servicio que se le ofrece.
• Para una más clara visión de los informes de recencia, éstos se
• A continuación ilustramos un ejemplo de un informe de recen-
• cia. Se podrá observar que a las columnas de cantidad de clientes se la presenta en rangos de deciles y también se presenta en forma acumulada.
• Luego se establecen por rangos de fechas de compra; y para cada uno de los deciles de clientes y su correspondiente fecha de compra se informan las compras realizadas.
• Una rápida visión de este cuadro nos indica que el 50% de los clientes acumulan el 78,02% de las compras. La pregunta entonces es, ¿es rentable realizar una inversión en comunicación al 50% de los clientes, que llevan más de 5 meses sin comprar y representan el 21,98% de las compras?
• zarse por deciles según se observa en la ilustración siguiente : El cuadro nos hace concluir que:
• mínimo de 4 compras en promedio.
• el valor de compra promedio más alto.
• Adicionalmente, se observa que el 70% de los clientes generan compras por un valor medio menor a los $ 70. La pregunta que nos hacemos es, ¿son estos clientes rentables? ¿Qué debo hacer para que los clientes que generan compras de más de $ 70 vuelvan?
• El informe de recencia no debe ser considerado concluyente en sí mismo, sino que requiere sea combinado con otros como el de frecuencia.
• Frecuencia
• Indica la cantidad de veces en un plazo determinado que un cliente adquiere los productos/servicios que se ofrecen. De acuerdo con Fred Newell, podemos afirmar que el cliente más frecuente es el cliente más satisfecho, y también se lo asocia a conceptos de fidelización.
• Al igual que en el caso de la recencia, la frecuencia pude anali-
• 1. El 40% de los clientes realiza en el período analizado un
• 2. El primer decil es el que más compras promedio realiza y por
• 3. El 30% de los clientes de menos frecuencia de compra reali-
• za compras en promedio de un valor más alto que el resto, con excepción del primer decil.
• Un error muy común en los profesionales del marketing es deci-
• puede observar el siguiente caso: si el objetivo de marketing pro-
• dir acciones dejando de lado los deciles de menor frecuencia de compra, les sugerimos analizar en primer lugar si dicha situación no es producida por el factor de la recencia (es lógico suponer que los clientes más recientes ocupen los deciles más bajos de frecuencia, pero: ¿los dejaremos de lado?).
• A modo de ejemplo de cómo utilizar el cuadro de frecuencia se
• puesto fuese aumentar una vez más la frecuencia de compra de los deciles 7, 8 y 9 y a un valor promedio de compra de $ 1,5, la resul- tante será un incremento del 12% en las ventas.
• en la combinación de informes de recencia/frecuencia.
• 2. Clientes que compraron el mes anterior. 3. Clientes que no compraron.
• Valor monetario
• siguiente observación:
• Al igual que en ratio de recencia la lectura de las conclusiones le permitirá al lector entender comportamientos y dirigir el análisis de los comportamientos de los clientes y la ejecución de las accio- nes de marketing hacia grupos de “clientes deseados” (sean estos los más rentables o los que no nos interesa retener). Una vez más, conocer esos comportamientos se convertirá en una fuente impor- tante de ventajas competitivas.
• Una mejor segmentación de clientes se obtiene cuando se com-
• binan los criterios de recencia y frecuencia, al permitir establecer con mayor exactitud la propensión a compra de grupos de clientes y adicionalmente predecir su comportamiento a futuro de manera de dirigir la comunicación y la inversión más rentablemente.
• Es por ello que muchas empresas generan esta información para orientar a las áreas de ventas a fines de planificar actividad, basados en los siguientes reportes:
• 1. Clientes que hubiesen comprado en el mes anterior, basados
• Este factor indica el valor de cada compra realizada por los clientes en un plazo determinado de tiempo. Fred Newell realiza la
• “Los reportes nodeben serconsiderados solos en sí mismossino que deben ser combinados con otros facto- res, pues caso contrario nos pueden generar erróneas conclusio- nes. Esto se hace evidente cuando pensamos en un cliente que lleva un año sin comprar nada (baja recencia) y que compró sólo una vez el año anterior (baja frecuencia) pero gastó $ 10.000, y el moti- vo de no repetición de la compra se debió a una mala atención/falta de comunicación de la empresa.”
• Fred podría ser el referido al primer decil.
• Este reporte al igual que los anteriores reportes puede ser com- binado con los factores de recencia y frecuencia permitiendo cono- cer mejor a los clientes deseados sobre los cuales accionar.
• En el caso de la ilustración que se presenta, el caso señalado por
• A este reporte se lo relaciona frecuentemente con la Ley de
• Pareto donde el 20% de los clientes me genera el 80% de la factura- ción. En el caso del cuadro, el 20% de los clientes representa el 50% de la facturación, ¿debo seguir invirtiendo en los últimos 5 deciles?
• 3. ACTIvIdAdeS de RefLexIóN
• Comunicación con el cliente
• Es por ello que este análisis debe formar parte del proceso de conocimiento del cliente, sus necesidades y deseos, y es un criterio básico a considerar en el armado de información sobre el cliente. Recordemos uno de los factores motivacionales para que nos elijan es la sencillez y disponibilidad de medios para contactarse con la empresa.
• Adicionalmente, debemos considerar que la comunicación puede producirse desde la empresa al cliente (comunicación activa) o desde el cliente hacia la empresa (comunicación pasiva), y todos los canales de comunicación deben estar preparados y entrenados para atender las necesidades del cliente.
• En este sentido, y considerando los distintos “estilos de vida” de los clientes, recomendamos incorporar algunas de las siguientes preguntas básicas en toda encuesta/contacto con el cliente, y su posterior almacenamiento:
• contenidos:
• Todo plan de comunicación con clientes debe ser diseñado e incorporado al plan de trabajo de la compañía y, reiteramos, ser comunicado en toda la compañía porque el cliente ¡no es de un área específica (marketing, call center, atención al cliente, etc.) sino de toda la organización!
• El plan de comunicación sugerimos que incluya los siguientes
• Lealtad de clientes
• Clientes habituales
• Clientes leales
• Clientes ocasionales
• Clientes infieles inaccesibles
• Clientes infieles adquiribles
• alta
• Intensidad de la satisfacción hacia la marca
• baja
• proceso dinámico con distintas etapas y considerando la interrela- ción con la empresa (y sus integrantes), siendo esas etapas:
• : Una perspectiva secuencial del desarrollo de la relación.
• : Adaptado de Dick y Basu (1994) y Oliver (1999).
• Fuente: Adaptado de Wind (1997).
• Diversos autores establecen a la lealtad del cliente como un
• En definitiva, observamos que a lo largo de la relación /interac-
• ción de un cliente con la empresa (reitero, y sus integrantes), se van acumulando una serie de experiencias que predeterminan el com- portamiento y la actitud de una persona frente a la propuesta de la empresa. En este sentido quiero compartir una serie de experiencias comentadas por nuestro colega Jesús Hoyos y publicadas en su blog:
• 3.3 e
• primera experiencia: American Airlines …durante el 2006 viajé poco con American en donde tengo más de 1.5 millones de millas viajadas y soy miembro del Advantage Gold de por vida. En el 2007 empiezo de nuevo a viajar por American casi todas las semanas. Como la gran mayoría de viajeros, entro a su pagina Web con mi numero de Advantage y ya he estado viajando varios meses con American… por esto asumo que American conoce algo de mí como cliente. Por lo cual debería esperar por parte de American una comunicación dándome las gracias por volver a volar con ellos. Hasta ahora no he recibido esa comunicación. Yo estuve un tiempo viajando por Nortwest Airlines, y al ellos notar que dejé de viajar, me llega un e-mail para ver cuáles eran mis planes de viajes en el futuro y ofreciendo incentivos para que viajara con ellos en el futu- ro… un incentivo era el de obtener “upgrades” frecuentemente. Resulta que al volver a viajar con ellos, su oficina de programas de lealtad me contacta de nuevo con un e-mail y por teléfono para darme las gracias por volver a volar con ellos y ofrecerme varios incentivos como “pases gratis a su sala de viajeros”. Tomen en consideración que yo tengo el mismo nivel de membresía en Northwest que con American pero con menos millas acumuladas. Northwest sí está interesado en el impacto positivo del viaje y en mi experiencia completa como cliente. Los beneficios de las millas no es el programa de lealtad, es la experiencia positiva hacia el cliente, que me conozcan como viajero y que me ofrezcan benefi- cios que den valor en la experiencia de viajar.
• Segunda experiencia: American Airlines …hace varias sema- nas estaba en Buenos Aires y tenía que viajar a una reunión inespe- rada en Bogotá. Pero tenía que regresar a Miami y de ahí partir a Bogotá el domingo, ir a la reunión el lunes en la mañana y luego a la tarde regresar a Miami. Para hacer la reservación fui a www.aa. com, y registrado como miembro Gold traté de reservar el vuelo sin ninguna suerte. Encontré un vuelo de ida por LAN Chile y otro de regreso por American pero para el martes. Llamé varias veces a su número internacional pero tampoco tuve suerte. Todo este proceso me tomó unas 2 horas. Finalmente fui a unas oficinas de reserva- ciones de American en Buenos Aires. Aquí fui bien específico con el agente de American… “Hay un vuelo de LAN Chile en la maña- na del domingo y quiero regresar en lunes en la tarde y no me importa la tarifa pues necesito regresar el lunes” … El agente buscó varias opciones y no encontraba nada, solo vuelos de regreso el martes o miércoles. Yo tuve que mencionar de nuevo el criterio del viaje y mencioné que la primera clase era una opción. Y para mi sorpresa había cupo en primera clase y la diferencia en precio entre “couch” y primera clase no era tanta. ¿Qué pasó aquí? El agente se enfocó en buscar la opción más barata como proceso de rutina en hacer reservaciones sin realmente escuchar mi necesidad como viajero. Esto se podría haber hecho por medio de la página Web de American si ellos hubieran preguntado el criterio para mi viaje. El criterio de hacer reservaciones tanto por la Web como por teléfono o personalmente es el mismo para la lineas aéreas, es el de vender asientos, no es el de preguntar al cliente por qué realmente esta viajando. American tiene unos anuncios por televisión diciendo que ellos sí saben por qué volamos… no sé, pero a mí American todavía no me ha preguntado por qué viajo…
• Tercera experiencia: Marriott tiene uno de los programas de lealtad de hoteles más reconocidos mundialmente, pero Marriott, al igual que otros hoteles o aerolíneas, fallan en integrar sus progra- mas de lealtad con sus socios. En mi caso hice varias reservaciones con una agencia de viajes en donde compré mi viaje y reservé el
• hotel con Marriott. Lamentablemente, algunos de estos socios y agencias de viajes tienen restricciones en transferir puntos a Marriott y a veces no te reconocen tus puntos o estadías en el pro- grama de Marriott, aun cuando estás pagando la misma tarifa si hacés la reservación vía www.marriott.com. Aquí el problema es que te venden el “branding” de Marriott y hay muchos socios que participan pero no hay una integración de datos entre hoteles, los socios y la misma oficina que maneja el programa de lealtad. Por ejemplo, si tienes que reclamar tu estadía porque no aparece en tu estado de cuenta, muchos programas de lealtad te piden que tú con- tactes al hotel de ellos mismos y que les envíes por fax o correo el comprobante de tu estadía en el hotel. Este proceso entre llamadas telefónicas y e-mails toma tiempo y es toda una aventura…
• Hoy en día los consumidores están buscando una experiencia positiva y completa desde la promoción, la venta del producto hasta el servicio… los consumidores están comparando estas experien- cias no solo con los competidores pero con otras empresas como Virgin Airlines, Fedex y Disney… empresas que ofrecen una expe- riencia del cliente completa … en cultura, en gente, en procesos, en expectativas, en tecnología, en emociones, etc.
• Cada vez que un cliente entra en contacto con su empresa, es una oportunidad para crear valor y superar las expectativas del cliente. Tomen en cuenta todas las oportunidades perdidas en mis experiencias con American, USAirways, el banco, el hotel y la agencia de viajes.
• Hay que escuchar al consumidor, tanto con su voz, con la de los empleados, con cada contacto en su ciclo de vida, en la transacción de una compra o un reclamo, y con la información que ya tenemos en los sistemas de CRM y programas de lealtad.
• 4. RefeReNCIAS BIBLIogRáfICAS
• iii
• INTRoduCCIóN
• veNTAJA CompeTITIvA = (AIg) x (CAo) x (dCI)
• Descubrirá asimismo, que adecuados a una realidad de cultura
• organizacional y de manera de hacer negocios específica, los clási- cos se constituyen en verdaderas fuentes en las cuales abrevar pau- tas y principios de acción para tomar decisiones, incorporando variables asociadas al comportamiento humano, de cara a una estrategia empresarial.
• Por último, es mi deseo estimado lector, que al finalizar la lec-
• tura de este capítulo, sus dudas superen los posibles conocimientos incorporados.
• Que el lector:
• • Incorpore conceptos esenciales en materia de gestión del conocimiento y su impacto en los objetivos estratégicos de las organizaciones.
• • Analice los componentes de las ventajas competitivas en la era del conocimiento y su relación con el comportamiento humano esperado para el logro de las estrategias de negocio.
• Reflexione acerca de la necesidad de establecer relaciones entre la gestión del concocimiento y la rentabilidad organi- zacional.
• 1. geSTIóN deL CoNoCImIeNTo:
• LA NuevA veNTAJA CompeTITIvA
• 1.1. ¿d
• Existenmúltiples definiciones. El diccionario Webster ofrece, a
• nuestro criterio, una bastante precisa: “Conocimiento es el conjunto de información desarrollado en el contexto de una experiencia y transformado en una experiencia para la acción.”
• En “The new Organizacional Wealth”, Karl Eric Sveiby define al conocimiento como “la capacidad para actuar”, vinculando esta definición con una palabra tan conocida, como a menudo errónea- mente interpretada: competencia.
• La competencia de un individuo abarca la experiencia, el cono-
• cimiento, la habilidad y, especialmente, la actitud que posee para llevar adelante una tarea determinada; más adelante, profundizare- mos este tema.
• En cuanto al conocimiento y de acuerdo con lo que sostiene Javier Fernández López en su libro Gestionar la confianza (2003), éste “no equivale a la inteligencia, ni en sentido personal ni en sentido organizacional”. La inteligencia es concebida como lo que los seres humanos necesitamos para generar conocimientos, siem- pre a partir de la experiencia que nos permite transformar vivencias en sabidurías.
• 1.2. g
• Entendemos a la gestión del conocimiento organizacional como “elprocesoatravésdel cualse transformandatos eninformación gerencial valiosa para la toma de decisiones con impacto en el negocio”.
• Esa
• información
• es retenida en los sistemas de la empresa, inde-
• pendientemente de las personas que la conforman. De esta manera, lo que distingue a las organizaciones más allá de las personas que circunstancialmente la habitan u ocupan sus cargos, siempre será el conocimiento.
• Por lo tanto, el conocimiento organizacional –verbigracia su gestión– es un organismo dinámico; la dinámica del conocimiento
• (el tránsito del almacenamiento individual de conocimiento a la creación de la red de conocimiento, o conocimiento compartido), es lo que distingue a las organizaciones “vivientes” de las netamente “económicas”, tal como afirma Arie de Geus, el gran gurú de la estrategia empresarial.
• Las organizaciones “valen” en la medida en que logren adminis- trar más eficientemente que su competencia, la dinámica de gene- ración del conocimiento. A través de esa dinámica, convierten lo ordinario en extraordinario, lo común en valioso, la creatividad en innovación permanente, el simple dato en información para tomar decisiones de negocio.
• De hecho, y según Fernández López (2003) la “gestión del
• conocimiento” está constituida por el conjunto de procesos centra- dos en el desarrollo y aplicación del conocimiento de una empresa para generar activos intelectuales, o capital intelectual, que pueden – y deben– ser explotados para generar valor, y de esta forma con- tribuir al logro de los objetivos de esa empresa.
• Pero como dice Senge “las organizaciones aprenden”, y si
• aprenden ConoCen, por lo que están en condiciones de decidir; pro- ducto de esas decisiones de negocio, desarrollan su propio “banco de conocimiento”, es decir, lo que muchos denominan, a veces de manera apresurada, “ventajas competitivas”.
• Tales “ventajas competitivas” siempre son consecuencia de pro-
• cesos de aprendizaje organizacional; y se construyen día a día, y todas ellas experimentadas, probadas e internalizadas por toda la organización, conforman conocimiento organizacional, es decir, facilitan el ya de por sí complejo proceso decisorio.
• De esta manera, podemos decir que las ventajas competitivas, resultan de un continuo proceso de aprendizaje organizacional constituido por el producto de:
• Ventaja competitiva = (Administración de la Información Gerencial) x (Capacidad de Aprendizaje Organizacional) x (Desarrollo del Capital Intelectual)
• 2. AdmINISTRACIóN
• de LA INfoRmACIóN geReNCIAL
• gerencial debe ser “suministrar a los gerentes, más allá de su fun- ción dentro de la organización, información adecuada en el momento oportuno”… tan simple como eso.
• Pero si los ahorros que se obtienen con la información, no generan
• el ROI (Return of Investment) equivalente al desarrollo e implemen- tación del sistema, éste no resultará rentable. Sin embargo, la renta- bilidad de un sistema de este tipo a veces resulta difícil de estimar, pues el valor de la información no es fácilmente cuantificable.
• Precisamente, el desarrollo reciente de sistemas de información gerencial orientados a facilitar la toma de decisiones como Clients Relationship Management – CRM o Integrated Intelligence Solutions – INIS®, apuntan a proveer a las empresas de informa- ción clave para entender mejor las necesidades de un mercado cambiante y centrar sus decisiones de negocios de acuerdo con la situacionalidad del contexto en el cual opera.
• En tal sentido, el objetivo del sistema de información INIS®
• consiste en la administración de la información y la toma de deci- siones orientadas a convertir grandes cantidades de datos en infor- mación para la toma de decisiones.
• Ésta es la secuencia de implementación de INIS® como sistema
• de información para la toma de decisiones en uno de nuestros clien- tes; una compañía multinacional de seguros de vida:
• 2.1. F
• de la información está íntimamente ligada a la brecha detectada entre “lo que tengo” (situación actual”) vs. “lo que quiero” (“situa- ción pretendida”). La calidad del análisis de la brecha, es directa- mente proporcional al valor que tendrá la información como recur- so para que el posterior proceso decisorio resulte efectivo.
• oportunidad de la información: La información suministrada
• por un sistema de información, debe estar disponible en el momen- to que el “decididor” la requiera. La información vale tanto por su contenido, como por “su hora de llegada”. Buena información a destiempo, implica tomar una decisión desacertada, que generará muchas pérdidas, a todo nivel, en cualquier sector de la organiza- ción.
• Cantidad de información: Tomar decisiones con información insuficiente es tan nocivo como contar con información irrelevante. Muchas empresas confunden cantidad de información con calidad de información. Al respecto, durante un workshop con la alta direc- ción de una empresa cliente dedicada a la producción de fertilizan- tes, escuché el peor agravio que el presidente de una empresa puede infringir a uno de sus directores: “Durante mucho tiempo recibí información de su parte que yo no le pedí… por lo tanto no necesi- taba”. No hace falta que le diga qué pasó con ese Director poco tiempo después…
• Una competencia clave y determinante para el éxito de cualquier
• director, gerente o mando medio de cualquier compañía es “admi- nistrar información”. Recuerde que usted forma parte de una cade- na de valor, por lo tanto, posee proveedores y también clientes internos. Por sobre todas las cosas, su cliente demandará de usted información, pero no la que usted pretende enviarle, sino la que su cliente necesita…. ¡No lo olvide!
• Relevancia de la información: “¿La calidad de los sistemas de información interna de esta empresa? a ver… a mí como gerente de recursos humanos responsable de Colombia, Ecuador y Perú, me
• bombardean con tablas y proyecciones, relacionadas con el creci- miento de nuestras ventas en Argentina y Chile…”.
• Nótese que el comentario de este ejecutivo noapuntaba a cues-
• tionar la calidad dela información en sí…sino alafaltade relevan-
• “Si la idea es informarme, necesito mejor que me envíen datos acerca de la última legislación laboral ecuatoriana, ya que tengo que ir a negociar con nuestro sindicato allí…”
• ciaque ésta tenía para sugestión diaria.
• No asuma que a los demás lesinteresa lainformación que usted envía, y mucho menos que la leerán, y muchísimo menos, que la misma le será útil a su cliente interno. Asegúrese siempre de sumi- nistrar la información que su cliente neCesita.
• En tal sentido, y en su rol de miembro activo de una cadena de valor y administrador de información, lo invito a que reflexione a partir de las siguientes preguntas:
• 1. ¿Quiénes son sus clientes internos/externos con relación a su
• objetivo de negocios o proyecto actualmente a cargo?
• 2. ¿Cuáles son sus necesidades?
• 3. ¿Cómo obtiene la información para satisfacer esas necesida-
• des?
• 4. ¿Cómo se asegura el entendimiento por parte de su “clien-
• te”?
• 5. ¿Cómo monitorea la “calidad de la información” suministra-
• da? ¿Cómo se asegura que satisface esas necesidades?
• 6. ¿Cuáles son los recursos/medios, de los que se nutre para recabar la información que luego usted como proveedor suministra? ¿Merecen revisión?
• Formularse estas y otras preguntas vinculadas a cómo usted facilita información es el primer paso de lo que llamamos tomar decisiones responsables.
• 2.2. t
• Toda decisión implica naturalmente un riesgo. Uno puede tomar riesgos de manera “gerencialmente irresponsable”, es decir, con información inoportuna, irrelevante, de mala calidad o escasa/abun- dante.
• Asumir riesgos “gerencialmente responsables” supone analizar la información de manera integral, sistémica, validar sus fuentes, cruzarla con las necesidades de quien la demanda, y el impacto que tendrá una decisión de negocios, alimentada por esa información.
• Las empresas se diferenciarán cada vez más ya no por la calidad de sus productos/servicios, sino por el conocimiento que como si fuera “materia prima”, utilizan para la generación de ese resultado.
• En tal sentido, sugerimos tener presente la siguiente secuencia
• desarrollada por Max Bazerman:
• 1 .
• • Sepa lo que busca: los agentes del servicio secreto pueden observar una multitud para reconocer riesgos. Los ejecuti- vos pueden hacer algo similar mediante preguntas tales como: “¿Qué pasa si nuestra estrategia está errada?”, “¿cómo podemos saberlo?”, “¿Qué nos hace suponer que estos objetivos se articulan con las necesidades de nuestros clientes?”. El simple hecho de preguntar lo obligará a pres- tar atención a áreas de las que normalmente uno tiene un estado de inconsciencia.
• • Desarrolle una perspectiva extrema: Siempre pida a su equipo que le diga cosas que usted no vería desde su
• 2 .
• 3 .
• 4 .
• posición. Aunque usted sepa que no puede implementar reco- mendaciones, tener más información le resultará crucial.
• • Cuestione la ausencia de evidencia que vaya en contra: Recibir recomendaciones sin información contradictoria es una luz roja que indica que los miembros de su equipo están siendo presa de su conciencia restringida. Asigne a alguien el papel de “inquisidor” (una persona que pregunte, que cues- tione y que haga dudar de las formulaciones y de la calidad y fidelidad de la información que maneja el equipo).
• • Asegúrese de no enfatizar demasiado sólo una parte de la información, descartando otro componente que puede ser relevante. Al pensar “sistémicamente” viendo el contexto completo, es menos probable que pase por alto ciertos datos que conforman la información que pueden ser relevantes para la decisión que tome.
• • Siempre suponga que la información que necesita existe ya en su empresa. Con frecuencia esto es así, y si usted la abor- da con esa mentalidad, es más probable que la descubra.
• • Todos tienen información exclusiva; pídala explícitamen- te: Las agendas de reuniones entre los ejecutivos deberían exigir informes de todos los participantes, aumentando así la probabilidad de que la información individual importante sea compartida.
• •Genereestructurasparaquecompartirinformaciónseala norma:asigneaunapersonalaresponsabilidadderecopilar la información desde múltiples fuentes.
• De esta forma, la información se transforma en un activo valio-
• so;porloquebienpodríamosdecirqueunaventajacompetitiva resulta de la transformación inteligente de la información disponi- ble por la empresa.
• Esta transformación supone en primer lugar conocer qué infor-
• maciónnecesitasuclienteinterno/externo.Entalsentido,conviene efectuar una distinción conceptual entre datos, información e infor- mación gerencial.
• Los
• datos
• sonhechos,cifrasyacontecimientossinelaborar,a
• partir de los cuales puede –y debe– obtenerse información.
• Amododeejemplo,reproduzcounfragmentodeundiálogo casitextualentreeldirectordeventasdeunaempresaclienteyuno desusgerentes,quienexponíalascifrasdesusector,duranteuna reunión de planificación comercial:
• DV:“…muybuenosdatos…pero,
• ¿qué necesidad detectaste
• para hacer esta proyección?, ¿quién es tu cliente?, ¿a quién pien- sas venderle?”
• G (luego de segundos de duda): “…¡¡Al mercado!!”
• DV: Estás en problemas…. ¡Pase el próximo! Estegerentesequedóeneldato,enlaproyección,eneldeseo.
• El dato sin conversión a información, no es más que una linda pre- sentación,ounconjuntodebuenasintenciones;porelloinsistimos enqueelvaloragregadointelectualdelafuncióngerencial,es convertir dato en información.
• La
• información
• precisamente,estáconstituidapordatosanaliza-
• dosoprocesados,cuyofinesdaraconocerlasituaciónalreceptor de ésta.
• La información gerencial es aquella que tiene implicaciones para la acción; es decir, que por responder a los cuatro criterios descriptos, represente fidedignamente los aspectos relevantes de una situación de negocios determinada, y a partir de allí, ayudar a tomar decisiones con cierto grado de certidumbre.
• Como se señaló anteriormente, el rol de “administrador de
• información” a todo nivel de la organización, e independientemen- te de la posición ocupada, está convirtiéndose gradual pero soste- nidamente en una competencia determinante para el crecimiento de cualquier profesional dentro de una organización, más allá del rubro de actividad, tamaño y volumen de facturación de ésta.
• Otorgamos significativa importancia al proceso de recolectar información de acuerdo con lo descripto, como input básico para la toma de decisiones. En nuestros frecuentes viajes por Latinoamérica, visitando distintas compañías, nos encontramos con una realidad común: excelentes profesionales, muy bien formados, pero con enormes dificultades para tomar decisiones, verbigracia, para admi- nistrar información, y por extensión no son percibidos como “pro- veedores” confiables de información.
• Vemos muy buenos “diagnosticadores”, profesionales capaces de describir situaciones con un nivel de detalle minucioso, y buena lectura de su negocio… pero quedan en eso… en la foto. Probablemente, uno de los desafíos profesionales más importantes de todo ejecutivo para agregar valor a su función, sea dejar de for- mular planes o de diagnosticar, para pasar a tomar decisiones, de acuerdo con como se representa en el siguiente gráfico:
• Recorriendo la secuencia, los ejecutivos en general quedan en la etapa diagnóstica, son capaces de efectuar un adecuado y efectivo relevamiento de las necesidades o de la brecha que existe entre la situación actual y un objetivo determinado.
• Las organizaciones hoy demandan más. Demandan ya no sola-
• mente diagnósticos, sino decisiones responsables desde una actitud profesional proactiva y orientada a resultados.
• Las dos esferas superiores constituyen la “soledad del poder”; ése es el trabajo que se le exigirá cada vez más a todo ejecutivo. Además, deberá influenciar a su equipo a través de un concepto de influencia “radial” o 360 grados, es decir, deberá encaminar a las personas (colaboradores, jefe, equipo, proveedores, etc.) al logro de sus objetivos, pero sobre la base de una decisión efectiva, alimen- tada, a su vez, por información confiable.
• A partir de allí, mejorar, implementar, medir, ejecutar para cum-
• plir con los objetivos y detectar posibles nuevas brechas, con lo que el circuito deberá retroalimentarse permanentemente.
• Creemos que este constituye uno de los principales mejorables
• a nivel gerencial; la asunción de riesgos responsables sobre la base
• 2.3. L
• 123
• Búsqueda / Administración de Información
• Es abierto a recibir todo tipo de material y por todas las vías a disposición de la empresa, cuando se encuentra involucrada en algún tema en especial.
• Está particularmente atento a recibir información relacionada con el cumplimiento de sus objetivos.
• Se preocupa por armar carpetas con la información recolectada durante la realización de un proyecto, que luego quedan a disposición del sector.
• Es abierto al diálogo con sus pares y superiores; releva información que necesita para enriquecer la tarea a la que fue asignado.
• Es preciso y confiable a la hora de convertir datos en información gerencial para la toma de decisiones.
• Se preocupa por conocer las necesidades de sus clientes internos/externos y alinear la información en consecuencia.
• 3.1. B
• ron la diferencia entre el aprendizaje de primer orden y el de segun- do orden.
• El de primer orden trata de mejorar la capacidad de la organiza-
• ción para alcanzar objetivos conocidos y, a menudo, está ligado al aprendizaje de rutinas y conductas.
• El aprendizaje de segundo orden vuelve a evaluar la índole de los objetivos, así como los valores y creencias organizacionales que los fundamentan.
• Brinda una visión muy práctica de las consecuencias de las deci-
• siones empresariales, objetando entre otras las contradicciones de las metas que llevan al aprendizaje de primer orden; por ejemplo, aumentar las utilidades en el corto plazo en contraposición con incrementar, o bien, la inversión en investigación de mercado, el desarrollo y otras variables para afrontar el largo plazo.
• Puede decirse que el aprendizaje de primer orden no busca gene-
• rar cambios significativos en la performance diaria de la empresa, en cambio, por el contrario, el aprendizaje de segundo orden busca cambiar los supuestos básicos subyacentes de toda organización (sistema de creencias, misión, visión, etc.).
• De lo que se trata, según el enfoque es de entender que ambos
• aprendizajes no deben ser excluyentes, más bien al contrario, abso- lutamente complementarios. En la medida que las organizaciones conviven con esa complementariedad, “aprenden a aprender”.
• Es precisamente el enfoque de Argyris el que alimenta la visión de Paul Evans, quien hacia fines del siglo xx desarrolló su teoría del “Liderazgo Dualístico”. Según ésta, el aprendizaje organizacional consiste en administrar “fuerzas opuestas”; estas fuerzas opuestas, por ejemplo, calidad y costos, corto plazo y largo plazo, expansión versus centralización etc., generan tensiones o brechas que son absolutamente necesarias y a la sazón, su existencia, es la fuente del aprendizaje organizacional.
• Tal como sostiene Evans:
• “El reto del liderazgo hoy, es navegar entre opuestos, por lo que
• décadas
• Aprendizaje organizacional basado en…
• 1980
• 1970
• 1960
• 1950
• Administración japonesa.
• Calidad total: círculos de calidad.
• Cero defecto.
• Calidad de servicio y atención al cliente. Empowerment a los empleados. Liderazgo situacional.
• Ciclo del servicio.
• Excelencia.
• Planificación estratégica. Presupuestación base cero. Administración por matrices. Administración participativa.
• Administración por objetivos – APO. Enriquecimiento del puesto.
• Grupos de trabajo.
• Teoría “X” / Teoría “Y”.
• Parrilla administrativa.
• Pronósticos.
• Nosotros sostenemos que, lejos de ser excluyentes tanto los enfoques “clásicos” expresados, como los que figuran en el cuadro, se complementan. Es más, en muchos casos se retroalimentan uno del otro.
• Esta complementación o “intersección cognitiva” de los diver-
• sos enfoques, constituyen una verdadera espiral de aprendizaje organizacional, donde los modelos no se excluyen por “antiguos”, sino que se complementan con otros más vigentes, y producen así un “nuevo conocimiento”, tal vez no de carácter universal, pero sí, propios de cada organización y funcionales a sus necesidades y objetivos de negocio.
• 3.2. M
• esta compañía, y cómo evolucionan sus comportamientos de acuer- do a los objetivos de negocio de su empresa?
• RRHH: No, me temo que no…. Yo sé que la gente hizo el curso de dos días, se supone que manejan “los cuadritos” del grado de desarrollo, pero no se hizo un seguimiento luego de cómo lo apli- caron. Pero estamos trabajando muy bien en todo eso.
• Consultor: ¿Cuentan con un “mapeo” de la esperada evolución del estilo de liderazgo predominante entre sus supervisores clave, tal como sugiere el modelo?
• RRHH: Tenemos el “Competency Model” que dice que un líder en esta empresa debe ser “integrador y promotor de una cultura de alta performance…”; invertimos mucho tiempo y dinero en el de-sarrollo de ese modelo.
• Consultor: Bien, ¿qué significa eso en términos de un número,
• de una venta…?
• RRHH: No hay indicadores que permitan establecer esa relación. Consultor: Recomiendo que revisen la aplicación del modelo,
• porque los puede ayudar entre otras cosas a elaborar la informa- ción que le mencioné en las preguntas… por cierto, me mencionó que también trabajaron Estilos Personales – MBTI…
• RRHH: Sí, se divirtieron “adivinando” quién era ISTJ o ENTP
• y todo eso…
• Consultor: ¿Relación con el negocio…, concretamente en el
• incremento del margen bruto para el caso de ustedes?
• RRHH: No, eso no creo que contribuya, además como le dije, a
• mi criterio el modelo ya está desactualizado.
• Por cierto, este extracto no representa una generalización. Sin embargo, respuestas similares son las que solemos escuchar en empresas que dicen “conocer” ciertos modelos “clásicos” de contri- bución al aprendizaje organizacional.
• En gran parte, la responsabilidad de impulsar/coordinar el aprendizaje organizacional, cada vez más depende de las áreas de recursos humanos, dejando de lado el tradicional rol de “organiza- dor de cursos” o “liquidador de sueldos”.
• Sin embargo aún muchas de estas áreas son percibidas dentro de la misma empresa a la que pertenecen como alejadas del negocio, abstractas y teóricas.
• Creemos que esto se debe a las siguientes razones:
• • Ciertas áreas de recursos humanos o capacitación critican/
• desechan/archivan valiosos modelos clásicos de management porque están “pasados de moda”.
• • Conocen la faz “teórica” de algunos modelos de aprendizaje
• organizacional, pero tienen enormes dificultades para apli- carlo a la realidad de su propia empresa, como medio por ejemplo, para implementar estrategias, o colaborar con sus gerentes en el cumplimiento de objetivos, o alinear compor- tamientos a objetivos de negocio.
• • El área en general es percibida como alejada del negocio; circunscripta según dicha percepción a “teorías lindas, pero que nada tienen que ver con lo que nosotros hacemos”, tal como escucho muy a menudo en diferentes empresas.
• • Descartan modelos que no han sabido/podido adaptar y con-
• vertir
• en
• herramientas
• de
• aprendizaje
• gestión
• complementarias a procesos formales ya instalados en sus empresas, tales como selección, evaluación de desempeño, detección de talentos, diseño de modelos de competencias, operacio-nalización de comportamientos ligados a objetivos de negocios, etc.
• • Como consultores, la realidad nos muestra abrumadora y
• cotidianamente que, implementados con corrección y adap- tados a una realidad específica de negocios, los modelos clásicos de aprendizaje organizacional como liderazgo situa- cional, estilos personales y roles gerenciales, para mencionar sólo unos pocos, brindan excelentes indicadores de gestión, valiosos para cualquier gerente y para enriquecer los proce- sos de RRHH tradicionales, y por extensión, conocer el impacto que sus decisiones de negocios pueden generar.
• • A nivel empresas y de acuerdo con sus objetivos de negocio, las áreas de RRHH o Capacitación no han contribuido a crear mejores prácticas o “nuevos modelos” que superen a aquellos que se descartan por “viejos”; esto es, en general, no han “pro- ducido” nuevos “bancos de conocimiento” organizacional.
• • Invierten mucho en gurúes que prometen que los problemas
• de su empresa se terminarán, a cambio de que usted lo escu- che dos horas; pero se desconoce la gran practicidad y vigen- cia que aún tiene Maslow, cuyos invalorables aportes van mucho más allá de la a menudo erróneamente interpretada, y peor aplicada, “Pirámide de necesidades”.
• • Se critican modelos desde lo que no dicen. Se escucha, por ejemplo, “el modelo de Adizes no contribuye al desarrollo de perfiles de puesto; por lo que no nos sirve”. En defensa del distinguido autor, debo decir que su modelo en ningún momento se vincula con el desarrollo de perfiles.
• • Predomina aún un claro perfil de comprador de “cursos que
• sean divertidos” (cita textual de la responsable de capacita- ción de una distinguida cadena de hipermercados de Argentina), en lugar de considerar el curso como el punto inicial para alinear comportamientos y desempeños a objeti- vos de negocio.
• • Se desconoce que “el cambio que queremos lograr en nues-
• tra gente con el curso” (textual de jefe de capacitación de cadena hotelera con sede en Buenos Aires), nunca se logrará con el curso. El cambio y el proceso de inmersión a un pro- ceso de aprendizaje organizacional no se logra con 16 horas de un “divertido” curso.
• En tal sentido, nuestra experiencia nos demuestra cotidianamen-
• te que la mejor manera de conocer la viabilidad de un modelo de aprendizaje organizacional no pasa por decir que está desactualiza- do o por criticarlo desde lo que no dice.
• El verdadero aprendizaje organizacional consiste en experimen-
• tar modelos, trabajarlos, someterlos a estrategias y cotejarlos con objetivos de negocio y por qué no, recrearlos a partir de la realidad y necesidad puntual de cada empresa.
• Tal vez más sano y sincero resulte reconocer que no se ha sabido encontrar la “aplicación práctica y situacional al negocio” de los modelos de aprendizaje que hoy muchos condenan al ostracismo.
• 3.3. e
• Este conjunto de reflexiones y experiencias nos invita a analizar el crucial rol de las áreas de recursos humanos en la era del conoci- miento, ya que su función hoy está tal vez como nunca cuestionada.
• Esta realidad me la describió crudamente un ejecutivo de una
• empresa cliente: “Mira, si quiero puedo tercerizar selección, capa-
• citación, remuneraciones y todas las tareas administrativas que hace hoy recursos humanos en esta empresa…, ¿qué valor me están
• generando?”.
• Un extremo,es probable, peroaseguroque es loque
• más de uno piensa yno dice.
• Durante el año 2006 efectuamos con nuestro equipo de consul-
• tores un trabajo de investigación cuyo objetivo fue:
• “Conocer la percepción y sus fundamentos, acerca del valor agregado generado por las áreas de recursos humanos en las empresas relevadas.”
• Datos técnicos:
• • Muestra: 182 empresas (Pymes 300/500 empleados).
• • Distribución geográfica: Argentina, México, Colombia,
• Centroamérica. Indicadores utilizados:
• – Valor agregado a su área (percepción como cliente
• interno de recursos humanos).
• – Contribución al negocio. – Calidad de servicio.
• Principales áreas encuestadas:
• – Sistemas.
• – Administración. – Finanzas.
• – Comerciales.
• Más allá de que un significativo porcentaje de la muestra (18%), acusó “no saber/no tener base para opinar” acerca de la función de recursos humanos en su empresa, creemos útil transcribir
• literalmente, algunos comentarios efectuados por los entrevistados, acerca de su percepción del área:
• “Administran nóminas.”
• “Son los que dan cursos.”
• “Excelentes profesionales, pero teóricos.”
• “No interactué con ellos.”
• “¿Por qué no están en el Comité de Gerencia?”
• “No entiendo su valor agregado al negocio.”
• “Muy buenos los cursos.”
• “Los respeto, aunque me da la sensación de que viven en un
• laboratorio.”
• “Tenemos un modelo de competencias del que me hubiese gus- tado ser consultado, y sin embargo me vino prefabricado de recur- sos humanos.”
• “Organizan la fiesta de fin de año.”
• El nuevo escenario del área pasará por alinearse al negocio. Este desarrollartalentos capacesde traducir
• lasestrategias delaempresa eninformación paragenerar ventajas
• alineamiento consiste en
• competitivasy satisfacciónde clientes.
• Evidentemente, esta “misión” comprende, como uno de sus
• principales pilares, la identificación y desarrollo de ciertas compe- tencias y comportamientos que permitan a la empresa identificar evoluciones o disfunciones en tales desempeños y su correspon- diente impacto en los números esperados.
• La implementación de este alineamiento de RRHH al negocio, por cierto, no se logra con cursos de 20 horas solamente, como muchos ejecutivos del área aún creen. Se logra introduciendo a las personas en un verdadero proceso o espiral de aprendizaje cuyos resultados tendrán impacto directo en el negocio y en el sistema de beneficios a la luz de los objetivos de negocio alcanzados.
• En el competitivo mundo de los negocios de hoy, el impacto de
• la función de un área de recursos humanos está íntimamente aso- ciado a la rentabilidad del negocio, desde el momento “cero”; es decir, desde el reclutamiento hasta la desvinculación de una perso- na de la empresa.
• Es por eso, que siempre invito a las diversas áreas de recursos humanos con las que nos toca a interactuar a que se formulen, entre otras, las siguientes preguntas:
• ¿Cómo haremosde ahoraen adelante paracontratarlos talentos quenuestros clientes necesitan?
• ¿Cómo nuestra gente deberá desarrollar sus habilidades de acuerdo con lo que nuestros clientes esperan de nosotros y están dispuestos a pagar?
• ¿Cómo deberemos “utilizar” las habilidades de nuestra gente para detectar nuevas oportunidades de negocio en nuestros clientes?
• ¿Qué formas de medición de desempeño debemos usar para recompensar y promover a nuestra gente en el ámbito de una carrera con un horizonte de proyección claro dentro de nues- tra empresa?
• ¿Cómo colaborar para que nuestros gerentes superen su actual estado de incompetencia?
• La era del conocimiento, tal como la planteamos signada por la necesidad de establecer ventajas competitivas, exige un mayor grado de flexibilidad por parte de las organizaciones para transitar de manera casi permanente por lo que varios autores denominan “transición”, es decir, el camino de una “situación actual, hacia una pretendida”.
• Ser parte activa del aprendizaje organizacional exige el desarro-
• llo o fortalecimiento de nuevas competencias organizacionales para “navegar” de la manera más eficiente y rentable por esta continua transición:
• • Habilidades para aprender rápida y continuamente.
• • Capacidad para cambiar y flexibilizarse.
• • Habilidad para actuar sin fronteras en un mundo globalizado.
• Pero ¿quién dentro de la organización, si no es recursos huma-
• nos, instalará y desarrollará la internalización y desarrollo de estas u otras competencias críticas para la organización?
• Cuando se habla del reposicionamiento del área de recursos
• humanos como principal impulsor del alineamiento “gente/nego- cio”, surgen los siguientes enfoques:
• 3.4.eL
• El área de recursos humanos crea valor en una organización
• cuando entiende cómo opera el negocio. Ese entendimiento le per- mite alinear a los recursos humanos a las condiciones cambiantes y exigentes del mercado actual. Sólo conociendo “el negocio”, la estrategia, los sistemas y las cadenas de valor, podrá generar valor en la empresa a la que pertenece.
• Vemos a menudo muy buenos profesionales de RRHH expertos, por ejemplo, en el uso de tecnología aplicada a los procesos de RRHH, o muy sólidos teóricamente en temas de cultura organiza- cional, pero no saben cómo adaptar su conocimiento al ritmo y necesidades del negocio en que prestan servicio.
• Por supuesto que como bien señalan Becker y Ulrich “conoci-
• miento del negocio para recursos humanos no implica poseer la capacidad para gestionar todas las funciones empresariales, sino entenderlas”.
• Personalmente, creemos que ahí radica el punto de quiebre;
• recursos humanos en general, no entiende cuáles son las necesida- des de sus “clientes internos”. Esto los lleva a perder credibilidad interna frente a sus pares de otras áreas, lo que no hace más que devaluar el rol.
• 3.5. r
• La capacidad para facilitar procesos de cambio organizacional es tal vez la competencia que mejor definirá si recursos humanos se constituye o no, en un socio estratégico del negocio. Los profesio- nales del área, creemos que se encuentran en una buena posición para liderar este cambio: en la era de las fusiones, adquisiciones, uniones transitorias, alianzas estratégicas de negocios, etc., es fun- damental facilitar las consecuencias internas y externas que esos cambios deparan. Sucede que lamentablemente, en la mayoría de los casos no están preparados. Un profesional de recursos humanos que puede facilitar procesos de cambio demuestra, entre otras, las siguientes cualidades: capacidad para diagnosticar problemas, esta- blecer relaciones de confianza con clientes externos e internos, colaborar en la concreción de la visión empresarial, gestor de con- sensos internos de cara a múltiples objetivos de negocio.
• Como veremos también, esta competencia requiere un fuerte conocimiento acerca de cómo funcionan los procesos de cambio (desde las personas, pero también desde el negocio), supone ade- más el desarrollo de habilidades enfocadas a resultar un agente interno de cambio y, por supuesto, la capacidad para involucrar al personal hacia el logro de la situación de negocios deseada.
• 3.6. e
• Los investigadores John Kotter y James Heskett (Corporate Culture and Performance, Nueva York, 1992), averiguaron que las empresas con culturas “más fuertes” (medidas en cumplimiento de valores, puesta en práctica de principios y resultados de negocio), solían conseguir un rendimiento mayor. Más allá del conocimiento que los profesionales de recursos humanos deberán tener del nego- cio, por supuesto están los referidos a la interpretación de las con- ductas, respecto –o como consecuencia– de esos procesos y su vinculación con la cultura organizacional. En este sentido, una estrategia de alto rendimiento de recursos humanos es un claro indicador de una cultura de alto rendimiento. Por ello los profesio- nales del área necesitan entender que son los que en gran medida, “monitorean” a través de indicadores clave como el desempeño, la motivación, el trabajo en equipo, y el funcionamiento de la red de comunicaciones, entre otros, la marcha y el cumplimiento de la cultura organizacional. En breve, desarrollaremos puntualmente el tema cultura organizacional.
• Mediante un estudio realizado por “The Conference Board” en 1995, se determinó una suerte de “ránking” de competencias que un profesional de recursos humanos deberá poseer para generar valor en su empresa:
• • Conocimiento del negocio.
• Estilo de liderazgo basado en el énfasis de la facilitación y consultoría personalizada en el desarrollo de la tarea.
• • Perspectiva sistémica e integral de la dinámica del negocio.
• • Conocimiento amplio de la administración de los Recursos
• Humanos.
• • Habilidades de consultor y consejero.
• • Capacidad para facilitar procesos de cambio. • Capacidad para formar y trabajar en equipo.
• Perspectiva global (en contraposición a la perspectiva localista).
• Centrarse en el cliente:
• Autorizar a los empleados:
• Controlar los gastos generales:
• Recompensar desempeños generadores de valor:
• preservar:
• Por su parte, sostiene Michael Beer Profesor de la Escuela de negocios de Harvard en The transofmation of the human resources function: resolving the tension between a traditional administrative and a new strategic role (Harvard Business School 1996):
• “El camino para la transformación radical de la función recursos
• humanos muy probablemente consistirá en abandonar definitiva- mente algunas prácticas que siempre fueron consideradas pilares centrales de la gestión tales como programas de evaluación de des- empeño: convendrá dedicar la energía y el tiempo que estos proce- sos consumen, a la conformación de equipos más efectivos de tra- bajo o al desarrollo de una cultura más orientada a los resultados, que promueva el desempeño destacado de las personas.”
• Y añade:
• “El área de recursos humanos tenderá a ser más pequeña, redu-
• cida, pero con gran capacidad de acción. Su rol tendrá un impacto más estratégico. Este rol demandará de especialistas, quienes debe- rán poseer un profundo conocimiento del negocio, experiencia en diseño organizacional, administración del cambio y metodologías para intervenciones concretas.
• “El staff de recursos humanos estará compuesto por unos pocos expertos en temas clave de disciplinas tales como compensaciones, desarrollo gerencia, diversidad cultural y desarrollo organizacional. Ellos darán soporte a los gerentes generales y a sus socios de recur- sos humanos. Un pequeño grupo de especialistas en eficiencia organizacional asumirá la responsabilidad de desarrollar sistemas, métodos y habilidades necesarias para facilitar el crecimiento de la organización a nivel de cada unidad. Una de las más importantes responsabilidades del staff corporativo de recursos humanos será promover un proceso de aprendizaje organizacional, facilitando la difusión (y transferencia) de innovaciones de una parte de la com- pañía a la otra.”
• En 1998, el equipo de investigación liderado por Wayne Brockbank, Dale Lake, Dave Ulrich y Arthur Yeung desarrolló una prueba piloto de un modelo de competencias de recursos humanos, basado en una revisión de bibliografía disponible en ese momento.
• El estudio consistió en la exploración por parte de los investigado- res, de las competencias de los profesionales de RRHH, centrándo- se en el desempeño de cinco mil profesionales del área en diversas empresas.
• A continuación, una descripción de importancia relativa de los cam- pos de competencia de Recursos Humanos según el estudio mencionado:
• 143
• Capacidad para dirigir la política cultural
• Tiene visión de futuro.
• Toma parte activa y prevé los cambios.
• Establece relaciones de apoyo con los demás.
• Anima a los demás a ser crea- tivos.
• Sitúa problemas concretos en el contexto de un sistema más global.
• Identifica problemas centrales para el buen funcionamiento empresarial.
• Comparte conocimiento en el conjunto de la empresa.
• Dirige el proceso de transfor- mación cultural.
• Traduce la cultura deseada en conductas específicas.
• Desafía la situación actual. Identifica la cultura requerida para cumplir con la estrategia empresarial y hace que esa cul- tura esté presentada en forma atractiva para los empleados. Anima a los ejecutivos a com- portarse de manera coherente con la cultura deseada.
• Se centra en la cultura interna que satisface las necesidades de los clientes externos.
• Fuente: Dave Ulrich, Mark Huselid y Brian Becker: El cuadro de Mando de RRHH: vinculando las personas, la estrategia y el ren- dimiento de la empresa. Ed. Gestión 2000, 2001.
• Hacer rentable el desempeño de la organización desarrollando, generando y compartiendo aprendizaje, parece ser un imperativo clave en esta era de cambios vertiginosos a escala mundial.
• Las organizaciones, como subsistemas dentro del sistema global (mercado, país, región, continente), no pueden estar ajenas a las variaciones macroeconómicas de las que a diario somos testigos, y que de hecho nos impactan independientemente del lugar en que nos ubiquemos en la cadena de valor.
• Se destaca, en este marco, la idea de convertir a Recursos Humanos en un punto de apalancamiento importante de cara al éxito organizacional pretendido.
• Ahora bien, para lograrlo el área de Recursos Humanos deberá
• considerar la existencia de un nuevo escenario de negocios caracte- rizado por:
• • Empresas globales: Convivencia virtual de personas de
• diversas nacionalidades, culturas y comportamientos, com- partiendo un mismo objetivo de negocio, misma estrategia y a menudo, mismas competencias.
• • Nueva relación del hombre con el trabajo: Relaciones virtua-
• les, transitorias, por proyectos, home workers, nuevas formas de vinculación y de generar contrato psicológico con la empresa, están abriéndose paso, dejando de lado el tradicio- nal esquema “empleado-empleador”.
• • Transiciones organizacionales continuas: El cambio es algo instalado, a tal punto que pronto dejará de emplearse el término en el mundo de los negocios, para empezar a hablar de “transición”, es decir el camino para pasar de una situa- ción actual a una futura. Las empresas ya no transitan por períodos de cambio, sino de transición. En ese contexto, recursos humanos deberá reconvertir su tradicional función para erigirse en facilitador de ese proceso alineando
• comportamientos y conductas de cara a la situación de negocios pretendida.
• • Contrastación permanente con resultados: Se le exigirá al área de Recursos Humanos información de lo actuado con relación a un objetivo de negocio concreto. Un ejemplo: “¿Qué ROI nos generó haber enviado a 20 gerentes a un curso de liderazgo?”. “¿En qué contribuyo ese entrenamiento al incremento en las ventas?”. Ese es exactamente, el tipo de información que con mayor frecuencia demandarán sus clientes.
• • Medición, medición y medición: “Lo que no se mide, no se mejora”. El área deberá desarrollar metodologías orientadas a medir cambios en el desempeño de las personas de cara a un objetivo concreto e informar acerca del impacto en ese objetivo. Asimismo deberá revisar los sistemas de evalua- ción de desempeño vigentes y verificar si las competencias y comportamientos definidos se relacionan con los objetivos de negocio planteados a cada sector/individuo. Por todo esto, es necesario crear indicadores de gestión creíbles y orienta- dos al logro de metas.
• Queda pues, el desafío abierto para el área. Creemos que en Argentina salvo excepciones, aún quedan muchas cosas por hacer al respecto. Contamos con profesionales destacados, que por múlti- ples causas, fundamentalmente contextuales, todavía no logran plasmar proyectos de recursos humanos en sus empresas.
• Aún estamos con soluciones de corto plazo: cursos, evaluación anual de desempeño y otros procedimientos necesarios, pero que no son suficientes para introducir a las organizaciones de la que for- man parte en la era del conocimiento organizacional por la que estamos atravesando, aunque muchos aún no se dan cuenta.
• El gran reto para el área en Argentina es introducir la palabra
• proyecto; porque carece de ellos.
• Según la vigésimo segunda edición del Diccionario de la Real Academia Española, entre las acepciones de esa palabra se encuentra:
• “
• ¿Que necesita
• Designio
• pensamiento
• de
• ejecutar
• algo.”
• ejecutar
• RecursosHumanoscomopartedeuna
• empresa en laera del conocimiento?
• ¿En qué debería estar pensando el área si quiere convertirse en
• un socio estratégico del negocio?
• ¿Cuál es su designio (propósito) en esta empresa, y en este con-
• texto?
• Recuerde que el primer paso para ingresar a la era del conoci-
• miento es dudar; cuestionarse absolutamente todo.
• 3.7. g
• Las compañías líderes, muchas a través de sus áreas de recur- sos humanos, hoy se focalizan en construir, mantener y desarro- llar las competencias de su gente, como generadoras de valor continuo.
• Vale la pena citar a Spencer y Spencer (Competence at work, models for superior performance, 1993) quienes sostienen que “competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación”.
• Según Marta Alles en Gestión por competencias (Granica, 2004) “característica suybyacente” significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad, y puede predecir el com- portamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
• “Causalmente relacionada” significa que la competencia origi-
• na o anticipa el comportamiento o el desempeño esperado.
• “Estandar de efectividad”, se refiere a que la competencia real-
• mente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.
• Volviendo a Spencer & Spencer, las competencias son “caracte- rísticas fundamentales del hombre, e indican formas de comporta- miento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo”.
• En este sentido, la gestión por competencias, resulta clave para colaborar con el área de RRHH en el liderazgo interno del proceso
• deaprendizaje organizacional.
• David C. Mc Clelland en
• (1987) analizala
• y es la basesobrelaquedesarrolla lagestión
• Human Motivation
• motivación humana
• porcompetencias.
• Entendemos pormotivación el proceso por el cual la necesidad
• insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia cier- to objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer dicha necesi- dad.”
• Pero como sostiene López Espinosa en Cuadernos de Management (1997), “en el ámbito de las organizaciones, hay que considerar que la persona, el grupo o la gente pueden estar moti- vados para perjudicar a la organización. Y seguramente que no es a este tipo de motivación a la que se refiere el planteo organizacio-
• nal”
• Tal consideraciónnos llevaaseñalar que,desdeelpuntodevista
• de la organización, deben prevalecer dos condiciones:
• —Que la persona tenga cierto grado de satisfacción general con la organización, sin perjuicio de la necesidad puntual insatisfecha inherente a la motivación específica.
• —Que el objetivo de la persona atinente a la motivación de que
• se trata sea convergente con los objetivos de la organización.
• Lo concreto es que el conocimiento acerca de cuáles son los
• “motivos que motivan a la gente” y fundamentalmente cómo pue- den ser traducidos en comportamientos y medidos con resultado en el negocio, nos permite entender más claramente la existencia e incidencia en el desempeño de tres importantes sistemas motivacio- nales que gobiernan el comportamiento humano:
• En este sentido David C. McClelland ha contribuido al entendi-
• miento de la motivación al identificar tres tipos de necesidades básicas motivantes:
• Necesidad de poder: McClelland y su equipo descubrieron que las personas con gran necesidad de poder se preocupan sobre todo por ejercer influencia y control. Generalmente buscan posiciones de liderazgo; son buenos conversadores aunque a veces pretenden hacer prevalecer en exceso su punto de vista, desvalorizando el aporte ajeno. Normalmente extrovertidos, suelen ser obstinados y “no paran” hasta lograr lo que quieren.
• Necesidad de afiliación: Las personas con una alta necesidad
• de afiliación generalmente obtienen satisfacción al sentirse recono- cidos y “queridos”, tendiendo en algunos casos, a evitar el dolor de ser rechazados por su grupo, haciéndolo saber de manera visible. Es probable que se preocupen por mantener buenas relaciones y por mostrarse a colaborar con quienes lo necesitan.
• Necesidad de logro: Las personas en las que prevalece esta necesidad tienden a poseer un intenso deseo de alcanzar el éxito y un temor igualmente intenso al fracaso. Desean ser “desafiados” a obtener metas difíciles (pero no imposibles), adoptando un enfoque realista ante los riesgos. Tienden a analizar y evaluar los problemas antes de decidir y gustan de la retroalimentación específica y rápida
• sobre cómo se desempeñan. Les gusta trabajar muchas horas y son predominantemente autónomos.
• Otro enfoque para entender la motivación, al que muchos gerentes consideran el más adecuado para explicar la forma en que se motivan las personas en el ámbito laboral, es la teoría de las expectativas.
• Uno de los líderes en el desarrollo y explicación de esta teoría,
• es el psicólogo Víctor Vroom, quien afirmó que las personas esta- rán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de que lo que harán contribuirá a lograrla.
• La teoría de Vroom señala que la motivación de las personas
• para hacer algo estará determinada por el valor que asignen al resul- tado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirán material- mente a la consecución de la meta.
• Simplificando, Vroom precisa que la motivación es un producto
• del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las posi- bilidades que ve de alcanzarla.
• Utilizando sus palabras, la teoría de Vroom podría expresarse
• así:
• Fuerza = valor x expectativa
• Fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona.
• Valor es la fortaleza de la preferencia de un individuo por un
• resultado.
• Expectativa es la probabilidad de que una acción particular pro-
• duzca un resultado deseado.
• Cuando una persona es indiferente a la consecución de una meta
• se presenta un valor de cero y existe un valor negativo cuando pre- feriría no alcanzar la meta.
• Por supuesto, el resultado de cualquiera de estos casos sería una
• falta de motivación.
• En el mismo sentido, una persona no tendría motivación para alcanzar una meta si la expectativa fuera cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo dependerá tanto del valor como de la expectativa. Además, un motivo para realizar una acción podría estar determinado por un deseo para lograr otro más.
• Por ejemplo, un individuo podría estar dispuesto a trabajar mucho para obtener un producto a cambio de un valor en forma de pago. O un gerente podría estar dispuesto a trabajar mucho para cumplir las metas de una compañía a cambio de un valor en forma o promoción, o pago.
• La teoría de Vroom, si bien difícil de aplicar, posee a nuestro criterio una precisión lógica y realista, ya que se ajusta al concepto de trabajo por objetivos, en cuanto a que a menudo los individuos poseen metas personales diferentes a las de la organización, pero que sin embargo, ambas pueden armonizarse. No obstante, es impe- rativo conocer tal brecha y el impacto que ésta generará en el des- empeño de la persona y, por extensión, en los objetivos de negocio.
• Habiendo considerado algunos aspectos vinculados a la motiva-
• ción de las personas en el ámbito laboral, como punto de partida al diseño de un modelo de competencias, creemos que la misión de éste esencialmente es:
• Definir las habilidades, conocimientos, atributos y actitudes personales que cada individuo necesita para satisfacer cada vez más las necesidades de los clientes, con el consiguiente impacto en la rentabilidad que esto supone.
• En la práctica, se constituye en la herramienta formal en la que
• se hallan documentadas las competencias definidas por la organiza- ción; aquellas que debe poseer y demostrar el personal de la Compañía de forma tal de contribuir, sostener e incrementar el éxito de ésta.
• Clasificación de competencias:
• Competencias de logro y acción
• Competencias de ayuda y servicio
• Competencias e influencia
• Competencias cognoscitivas
• Competencias de eficacia personal
• Competencias genéricas:
• Competencias específicas por nivel:
• Competencias particulares por área:
• factores críticos a la hora de implementar el modelo:
• Al diseñarlo:
• Al implementarlo:
• Competencias genéricas
• Niveles
• plazos estimados de desarrollo personal
• Comportamientos
• Beneficios de un modelo de competencias:
• para las personas:
• para la organización
• para el área de RRHH:
• 4. deSARRoLLo deL CApITAL INTeLeCTuAL
• – Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los
• recursos y capacidades que poseen en un momento determi- nado. Estos recursos y capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones. Esto explica sus diferencias de rentabilidad.
• – Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más
• relevante en la estrategia.
• – El beneficio de una empresa es función de las características
• del entorno y de los recursos y capacidades de que dispone.
• Estas aseveraciones nos llevan a centrarnos en el concepto de
• capital intelectual.
• Este término se aplica al conjunto de activos intangibles que, aunque no estén reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor como consecuencia de aspectos relacio- nados con el capital humano y con otros aspectos estructurales, los cuales permitirán a algunas empresas aprovechar mejor las oportu- nidades que a otras.
• Con esto, podemos complementar la definición de Gestión del conjunto de procesos ysistemas que permiten
• que elcapital intelectual de una organizaciónaumente deforma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar
• conocimiento como
• ventajascompetitivas sostenibles en el tiempo.
• El término hace referencia a las combinaciones de activos inma-
• teriales que permiten funcionar a la empresa (conocimiento de los empleados, satisfacción de los empleados, fidelidad de los clientes, cuota de mercado…).
• La fuente principal de ventajas competitivas sostenibles reside fundamentalmente en lo que la empresa sabe, en cómo utiliza lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas.
• Por ello, el conocimiento pasa a ocupar un papel central y deci-
• sivo en la consecución del éxito de las empresas y organizaciones
• de nuestro tiempo, y por ello, la gestión sistemática y organizada del conocimiento pasa a ser asignatura obligada.
• Más allá de los modelos y metodologías a las que se recurra, las organizaciones que aprenden son las que logran transformar el conocimiento individual en organizacional y éste en rentabilidad.
• En tal sentido, si bien el conocimiento de una organización “es uno solo”, predominan dos exteriorizaciones que en sí no resultan excluyentes sino que deben complementarse, de acuerdo con lo expresado por Ponte y Dandois en El Management en el Siglo xx, de 1999:
• • el conocimiento individual: También conocido como “know how”, constituye el conjunto de actitudes, habilidades y experiencia que determinan el desempeño de una persona dentro de la compañía. No necesariamente resulta conoci- miento compartido a nivel organizacional. También se lo denomina conocimiento tácito.
• • el conocimiento organizacional: Aquel que está documen- tado a través de normas, manuales de procedimientos, pro- gramas de entrenamiento, planes de desarrollo, y que es compartido. También denominado explícito.
• El siguiente cuadro, ilustra los conceptos señalados:
• II
• I
• III
• IV
• zacional a actualizar paradigmas básicos relacionados con su forma de implementar su estrategia.
• Este “reinventarse” continuamente tiene su origen en lo que nosotros denominamos las “zonas de incompetencia” por la que muchos mandos medios y gerentes navegan en distintas empresas.
• En este sentido, creemos oportuno diferenciar conceptos que a menudo son considerados sinónimos: aptitud y competencia. La aptitud tiene que ver con el desarrollo de carrera y el conocimiento “general” adquirido producto de esa experiencia y de la formación específica. Si bien ya nos hemos referido al concepto de competen- cia, simplificando, digamos que ese término se vincula más con las características/identidad específica del puesto que un gerente supuestamente “apto” ocupa.
• De esta forma, y considerando el principio de Peter, que dice algo así como que “todos ascendemos hasta sobrepasar nuestro techo de competencia”, afirmamos desde la observación diaria que las empresas contratan personal apto pero a menudo, en estado de incompetencia.
• Hecha esta salvedad y para que nadie se sienta ofendido, diga- mos que en las empresas encontramos muchos gerentes incompe- tentes, ya que las competencias con las que cuenta esa empresa (si las tiene) no contribuyen al desarrollo de su aptitud como profesio- nal.
• Vemos gerentes muy aptos pero incompetentes, debido a que las competencias no acompañan al desarrollo de las personas en las organizaciones. Volvemos al ejemplo de la dificultad para decidir en niveles gerenciales: ¿Cómo es posible que profesionales proba- damente aptos sean incompetentes para tomar decisiones y asumir riegos gerencialmente responsables?
• Muchas veces los gerentes se sienten aptos, pero no perciben su incompetencia; es ahí donde el área de recursos humanos a través de la actualización continua de su modelo de competencias, deberá contribuir al desarrollo de sus niveles de decisión: ¿se ha pregunta- do alguna vez qué impacto tiene la incompetencia gerencial en su cuadro de resultados?
• Evidentemente hay que cambiar el paradigma; en este sentido, tal vez no esté de más recordar que el término refiere a un modelo de comportamientos a imitar y se remonta a la época de los griegos, quienes le denominaban “Parâdeima”, actualmente, según el dic- cionario de la Real Academia Española, significa:
• “Ejemplo omodelo a seguir.”
• “Forma rectorade pensar,formulareinterpretarlassolu-
• ciones de unproblema.”
• “Modelo conceptual que guíaunprocesodediseñoydeter- mina la formainicial de unprograma.”
• Nótese que estas explicaciones acerca del significado de la pala- bra “paradigma” bien pueden constituirse en preguntas en sí mis- mas, que todo responsable de un área, gerencia o empresa deberá formularse todos los días, como forma de generar aprendizaje organizacional continuo:
• “¿Nuestro actual modelo de negocios responde cabalmente a las necesidades de nuestros clientes?”
• “¿Nuestra actual forma de pensar, sentir e interpretar el negocio nos aportan reales soluciones de valor?”
• “¿En qué forma concreta nuestro actual modelo o patrón de hacer negocios facilita/obstaculiza nuestro crecimiento?
• “ gerencial?”
• ¿Hasta qué punto no somos generadores de incompetencia
• Como nos comentaba una alto ejecutivo alguna vez:
• “La duda
• es el primer paso hacia el éxito en los negocios”. Dudar implica cuestionarse de manera continua el paradigma vigente en la manera de hacer negocios, por lo tanto, la duda es el germen del conoci- miento organizacional.
• Las empresas capaces de “desbaratarse” a sí mismas, de ponerse
• a prueba diariamente y cuestionarse de manera crítica su actual
• paradigma, habrán dado el primer paso en el continuo camino del aprendizaje organizacional.
• La idea de “paradigma”, tal como la conocemos hoy, empezó a madurar hace más de 50 años, cuando Thomas Kuhn, dio a conocer una obra crucial, que revolucionó el por entonces restringido ámbi- to de los historiadores y filósofos de la ciencia: “La estructura de las revoluciones científicas”.
• En el mundo de los negocios, a la sazón en cualquier actividad profesional, los paradigmas nos “marcan la cancha”, nos orientan, nos marcan las reglas del juego, hasta nos brindan un marco de soluciones para resolver problemas; pero también nos limitan.
• Esta limitación, traducida en inmovilización o enquistamiento paradigmático en el mundo de los negocios, es lo que Joel Baker denomina acertadamente “parálisis paradigmática”, o una mortal enfermedad de certidumbre; patología organizacional que constitu- ye la primera incapacidad para introducirse en un proceso de apren- dizaje.
• Recuerde sino a nuestro gerente de recursos humanos, que des-
• echaba modelos porque “ya eran viejos…”. Así funcionamos.
• Como este individuo, las organizaciones con parálisis paradig-
• mática se niegan a cambiar, no poseen flexibilidad, y viven una manera de hacer negocios y de incorporar aprendizaje absoluta- mente distante de las necesidades de su entorno y con nula proyec- ción de futuro.
• Fíjese en algunos ejemplos:
• I) En 1968, Suiza poseía el 65% del mercado mundial de pro-
• ducción de relojes mecánicos, diez años más tarde, su participación ascendía a un insignificante 10%; todavía se recuerda la masiva restructuación de la industria relojera suiza del año 1981, la que, entre otros impactos negativos, generó una ola masiva de 50.000 despidos de personal de sus principales fábricas de relojes…
• Japón, en 1968 no tenía participación mundial en la fabricación de relojes… hoy es líder mundial en la fabricación de relojes de cuarzo, electrónicos y mucho más exactos que los mecánicos que fabricaban los suizos.
• Pero ¿quiénes inventaron los relojes de cuarzo, los japoneses?,
• absolutamente no…. ¡los suizos!
• Hacia fines de los ’60 los investigadores suizos presentaron a los fabricantes el nuevo modelo de relojes de cuarzo electrónico. Éstos, seguros de la exactitud de los mecánicos, desecharon de plano el proyecto de los investigadores.
• Ese mismo año –1968–, durante el congreso mundial de reloje-
• ría, los mismos investigadores suizos presentaron la innovación: relojes de cuarzo electrónicos, entonces pasó Seiko, miró, escu- chó…. Y el resto… ¡seguramente lo lleva usted en una de sus muñecas!
• II) Durante la década del ’70, Sony revolucionó el mercado a
• través del lanzamiento de un novedoso aparato que cambió drásti- camente la forma de escuchar música: el walkman; básicamente era un reproductor lineal de cinta (cassette) que uno podía transportar cómodamente a donde quisiera.
• A principios de los ’80 el walkman se enfrentó con el reproduc-
• tor de discos compactos (CD); a diferencia de éste, la música es leída a través del láser y no tiene acceso lineal, es decir, usted puede detener o seguir donde quiera.
• En 1998 un nuevo cambio de paradigma: el MP3, aquí ya no hay cinta, no hay disco, no hay láser; la música no “viene” grabada, sino que usted mismo, puede a través de una memoria bajar la música de Internet o grabarla y programar a su gusto un menú musical gozan- do a su vez, de un excelente sonido.
• El primer paso hacia el aprendizaje organizacional consiste en
• dudar, en cuestionarse “
• actividadprofesional,peroque encasode hacerlo lo mejoraría considerablemente?”
• ¿quées imposible hoyen mi negocioo
• Precisamente, el aprendizaje en una organización es algo más que la suma de lo que aprende cada persona, o sea, es algo más que lo “tácito individual”; eso queda claro.
• Según Fiol y Lyles, dos estudios del área, el aprendizaje organi-
• zacional representa los sistemas, las historias y las normas de la organización que son transmitidos a los miembros nuevos de las organizaciones.
• Hedberg, otro teórico del aprendizaje organizacional, sostiene: Aun cuando el aprendizaje en las organizaciones ocurre por
• medio de los individuos, sería un error concluir que ese aprendiza- je no es sino el resultado acumulado del aprendizaje de sus miem- bros. Las organizaciones no tienen cerebros, pero tienen memoria y sistemas cognitivos. Conforme los individuos van desarrollando sus personalidades, hábitos personales y creencias con el transcurso del tiempo, las organizaciones desarrollan ideologías y visiones del mundo. Los miembros entran y salen, los líderes cambian, pero las memorias de las organizaciones conservan ciertos comportamien- tos, mapas mentales, normas y valores con el paso del tiempo.
• Sin duda alguna, introducir a la organización en un proceso de aprendizaje, al contrario de lo que muchos aún creen, no se logra de manera automática, ni a través de cursos de formación o de progra- mas de mejora.
• Sin dudas supone un cambio; cambios que muchas veces son
• confundidos con la instalación de programas para mejorar proce- sos, por ejemplo de reingeniería. Estos programas (la citada reinge- niería de procesos, la calidad total, de mejora en el servicio, etc.), eran la “moda” y la supuesta solución a los problemas organizacio- nales.
• Por supuesto que no estamos en contra de ellos; son condición
• necesaria para soportar cualquier proceso de aprendizaje organiza- cional. De hecho deben formar parte del camino organizacional de aprendizaje, pero siempre como herramienta, no como fin en sí mismo.
• Iniciativa para el cambio organizacional.
• Cambio de cultura organizacional.
• Capacidad de aprendizaje organizacional.
• Aquí las dos dimensiones son el aprendizaje y el cambio. Las organizaciones muestran mayor o menor entrega a una u otra dimensión. Las que están ubicadas en el cuadro 1, no se entregan a ninguna de las dos. Las ubicadas en el cuadro 2 se comprometen con algunas iniciativas para el cambio, pero no logran convertir esas tendencias en verdadero aprendizaje organizacional; compran programas, cursos o adquieren nuevas tendencias que quedan en la superficie, sin llegar a constituirse en mecanismos de aprendizaje.
• Recuerde al respecto, los contenidos del diálogo mantenido con
• el área de recursos humanos acerca de modelos de aprendizaje “ini- ciados”, pero no experimentados ni recreados. Se trata de las com- pañías que tienen “el programa del mes” o “el premio al empleado eficaz”.
• En el cuadro 3, encontramos las organizaciones que son islas de talentos. El conocimiento, si bien importante, no está integrado, por lo tanto no cambia. Las personas generan ideas, pero éstas no
• 4.1. C
• en común. La cultura puede inferirse de lo que los empleados dicen, hacen y piensan dentro de una situación organizacional. Implica el aprendizaje y transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta durante un período.
• Esto también significa que la cultura de una organización es bastante estable y no cambia rápidamente. A menudo establece el tono de la compañía y reglas implícitas de la conducta que los tra- bajadores deberían tener. Muchos de nosotros hemos oído temas que nos dan una idea general acerca de lo que la compañía busca, por ejemplo:
• Para General Electric, “el progreso es nuestro producto más
• importante”.
• La American Telephone & Telegraph Company, está orgullosa
• de su “servicio universal”.
• Du Pont hace “cosas mejores para vivir mejor a través de la
• química”
• Delta Airlines describe su clima interno con el lema “la sensa-
• ción familiar de Delta”.
• Precisamente, por tratarse de su identidad y proceso de búsque-
• da de diferenciación, la cultura organizacional –verbigracia, su gestión–, debe ser considerada como un punto de apalancamiento crítico a la hora de introducir a la organización en un proceso de aprendizaje.
• Adicionalmente, y en la manera que esté adecuadamente ges-
• tionada, se convierte en un indicador de gestión mensurable, y quizás esencial en la elaboración de estrategias y objetivos de negocios, siempre y cuando se analicen y validen continuamente sus componentes.
• Nuestra experiencia nos dice que a nivel general, “cultura y
• negocio” corren por carriles contrarios, en esta imaginaria autopis- ta que conduce al cumplimiento de las metas de cualquier organi- zación, o que la cultura es “algo que está ahí”, como quien alma- cena objetos en el fondo de su casa y “mientras no molesten, no me acuerdo de que existen”.
• Muchos directivos con los que interactuamos, aún vinculan el
• concepto “cultura” con filosofía, antropología o una gama de cono- cimientos que, si bien muy interesantes, “son muy teóricos y aleja- dos del negocio”, tal como suelen expresar.
• Para nosotros, y de manera muy práctica, el concepto “cultura
• organizacional” abarca la dinámica a través de la cual una organi- zación interpreta necesidades, decide estrategias, gestiona proce- sos y maximiza rentabilidad.
• Esta dinámica de “interpretar, decidir, gestionar y maximizar” la materializan las personas que la integran a todo nivel de la Organización, y pueden leerse, a la sazón, como la forma en que esas personas “gozan y/o padecen” la organización de la que for- man parte.
• La cultura organizacional se visualiza a través de la manera de gestionar (cumplimiento de objetivos y su impacto) y mediante los comportamientos, conocimientos, decisiones de negocio y compro- misos individuales y grupales de quienes la integran.
• Asimismo, dentro de las organizaciones existen sub-grupos y cada uno de ellos puede poseer una cultura diferente en sí mismo; es decir que dentro de una compañía, pueden convivir multiplicidad de culturas.
• Denominamos “sub-cultura” a cualquiera que exista dentro de la dominante (artefactos culturarles primarios compartidos por la mayoría de los miembros). A su vez los departamentos, áreas, plan- tas, países en los que opera la empresa, pueden tener manifestacio- nes de la cultura dominante muy diversas entre sí.
• Recuerdo el caso de una empresa cliente, que tenía enormes
• dificultades para homogeneizar los artefactos culturales corporati- vos, y especialmente, los comportamientos que debían representar- los en los diversos países latinoamericanos donde opera; en tal sentido, se debió, siempre partiendo del valor corporativo, “crear” comportamientos que para las diferentes culturas los lleven a cum- plir el mismo valor empresario.
• Otra forma de interpretar la cultura organizacional es analizando
• la gestión del error. Es decir, ¿cómo capitaliza una organización un
• error estratégico? ¿De qué manera el error se convierte en una opor- tunidad de aprendizaje? ¿Qué significa error en la cultura de una determinada compañía?
• En tal sentido, Deal y Kennedy utilizaron dos aspectos centrales
• de la organización para diseñar su modelo de cultura organizacio- nal: el grado de riesgo que asumen las personas en la empresa y la velocidad de retroalimentación que tienen acerca de su trabajo, tal como se observa en el siguiente gráfico:
• La variable “retroalimentación”, según Deal y Kennedy, puede
• ser extrínseca: aumentos, promociones, bonus, asignación de accio- nes corporativas a empleados destacados, etc. Pero también pueden ser intrínseca, medida en los términos de la satisfacción que
• independientemente de lo extrínseco, un individuo puede tener por el simple hecho de pertenecer a determinada empresa, ejecutar cier- tas tareas, desarrollarse profesionalmente, etc. Los autores miden la retroalimentación en una escala cuyos rangos son “Rápida/Lenta”.
• La variable “riesgo” se refiere al grado en que la organiza-
• ción promueve la toma de riesgos responsables por parte de sus niveles gerenciales, para los cuales los autores lo categorizaron en “Alto/Bajo”.
• Por supuesto que esta clasificación no solamente es válida para conocer la tendencia de la cultura corporativa, sino que además, sirve para conocer características de las sub-culturas vigentes en cada organización.
• Es por ello que nosotros preferimos hablar de organizaciones
• multiculturales, regidas por los mismos artefactos o factores mol- deadores provenientes de la cultura primaria; creemos que ahí radi- ca la dificultad que muchas organizaciones poseen para entender su propia cultura.
• El hecho de la existencia de una cultura primaria, no invalida la
• existencia de las sub-culturas, es más; muchas veces las sub-cultu- ras nutren la cultura primaria; a esto denominamos dinámica multi- cultural organizacional.
• I Cultura dura: Tendencia a actuar de manera individualista,
• asumiendo grandes riesgos en su accionar; por ejemplo organiza- ciones orientadas a las ventas donde la retroalimentación está fuer- temente basada en los resultados comerciales. Se busca una recom- pensa de manera rápida con una visión más cortoplacista.
• Normalmente, estas empresas se caracterizan por una clima interno de alta competitividad, ya que las decisiones deben ser tomadas rápidamente, lo cual a menudo genera conflictos internos y pérdidas económicas por no analizar el riesgo adecuadamente. A pesar de ello, premia el riesgo. El mérito en el desempeño está dado por el riesgo que uno asume en este tipo de culturas; por eso se dice que es una meritocracia: “tanto arriesgas, tanto creces”.
• II Cultura “del trabajo”: Si bien estimula la búsqueda de la acción, no promueve la asunción de riesgos. El éxito se mide a través de la perseverancia, del interés propio por desarrollarse y crecer, por la proactividad, en lugar de la reactividad. En estas orga- nizaciones, en general el valor cultural más importante es asignarle al cliente el mejor servicio. Estas empresas poseen ritos caracterís- ticos: costosas convenciones, celebraciones variadas, una fuerte propensión al trabajo en equipo, poseen su propia jerga. En general estas culturas se perciben en organizaciones grandes; donde el foco está puesto en “hacer las cosas bien”, sin asumir riesgos que vayan más allá del procedimiento. El lema es “actividad para la calidad”.
• III Cultura “apueste por su empresa”: Las decisiones que se adoptan dan sus resultados a muy largo plazo, aunque entrañan un alto riesgo; son proyectos largos y consumen gran cantidad de recursos. Contratan personal altamente especializado y experto en su función. Se hace todo lo posible por tomar el camino correcto, no sabiendo si la elección fue buena o no, hasta pasado un buen período. Los ejemplos característicos son los laboratorios, compa- ñías aeroespaciales, petroleras, ciertas constructoras especialistas en mega obras de ingeniería, etc.
• Iv. Cultura “de procesos”: Culturas fuertemente burocráticas
• (en el mal sentido del término), donde predominan memos, procedi- mientos manuales, sellos y demás instancias que tornan la operatoria absolutamente lenta e ineficiente. Normalmente los empleados están más preocupados en cómo hacer el trabajo, que en el verdadero aporte o valor agregado que éste debiera tener para su cliente interno o externo. Podemos asegurar desde nuestra práctica que este tipo de cultura no es solo patrimonio de entes estatales; muchas compañías de primera línea poseen áreas en las cuales los procedimentos fago- citan las iniciativas y la capacidad preactiva de respuesta al cliente.
• Naturalmente, este modelo representa tendencias extremas, aun-
• que orientadoras; en la práctica, como queda dicho, las organizaciones
• poseen una variada e intermedia gama de manifestaciones culturales de este tipo, bajo el paraguas de una cultura común.
• Creemos que antes de hablar de “cultura común”, deben revisar-
• se las sub-culturas predominantes y el impacto en términos de resultados que éstas generan.
• Conocemos el caso de una empresa que tenía como valor cultu-
• ral el “cumplimiento en fecha” de los despachos a sus clientes. Cuando uno indagaba acerca del funcionamiento de las sub-cultu- ras (concretamente en seis de las nueve gerencias que al momento de nuestra intervención conformaban esa empresa), nos dimos cuenta de que la sub-cultura predominante en esas seis gerencias era una cultura “de procesos”. ¿Cómo podía esta empresa sostener su valor cultural “cumplimiento en fecha”, cuando una sub-cultura retroalimenta de una manera tan nociva a la cultura predominante? Para entender más en detalle el tema, debemos decir que la parte visible de la cultura organizacional es en realidad, el efecto de cómo los factores moldeadores primarios de una cultura (misión, visión, valores, mitos, principios, normas) son percibidos, valorados y experimentados por las personas de la organización.
• El punto de quiebre se observa cuando, dado un objetivo, las
• Organizaciones interpretan, deciden y gestionan intentando modifi- car súbitamente “lo visible” es decir; comportamientos engrosando conocimientos como la solución rápida para el logro de compromi- so (p.ej.: “a partir de ahora, creamos la cultura de la innovación: por ello, desde hoy, todos deben aportar proactividad y creativad, ¡como medio para lograr nuestros objetivos!”). Tendencia muy común en las organizaciones ubicadas en el cuadro 2 de nuestro gráfico anterior.
• En realidad, lo que primero resulta imprescindible es consen- suar el vínculo y el impacto que los mencionados factores moldea- dores primarios generarán en el camino hacia el escenario de negocios pretendido.
• Recién a partir de allí, definir los comportamientos y la forma
• de medirlos y evaluarlos, crear instancias de desarrollo de
• conocimientos, y compromisos de cara a los objetivos de negocio que impulsan la necesidad de un cambio.
• Estas instancias suponen la implementaciónde unproceso que
• debe ser
• facilitado
• enforma gradualpero sostenida paraalcanzar:
• •  Ventajas competitivas.
• •  Objetivos de negocio.
• •  Recurrencia por parte de los clientes (“que vuelvan”).
• En tal sentido, trabajar la “cultura organizacional” no es un aspecto ajeno a la realidad del negocio, sino que es la esencia por la cual una organización establece ventajas competitivas y maximi- za su rentabilidad por y a través de la gente que la integra.
• La experiencia a través de nuestras intervenciones de consulto-
• ría, nos demuestran que las empresas exitosas se “meten” con su cultura, considerando sus aspectos moldeadores como un indicador de gestión esencial a la hora de tomar decisiones de negocio.
• A esto le llamamos “esculpir” la cultura: hacerla y moldearla día a día, no desde la intención, sino desde la gestión. Esto es lo que las organizaciones del cuadro 4 hacen.
• Por ello debe concebirse como dinámica y flexible a las necesi- dades del negocio, lo cual tal vez constituya en sí mismo, un para- digma a superar.
• La “gestión del conocimiento” en cualquier organización, debe-
• rá tener un primer paso que es el “re-conocimiento” o sea, tener la capacidad autocrítica de mirarse a sí misma de cara a un proyecto u objetivo estratégico de alcance corporativo, revisando los factores esenciales de la cultura vigente y ponerlos a prueba, contrastándo- los con esa situación proyectada y detectar la brecha.
• Por ello sostenemos que la interpretación ligera del concepto “gestión del conocimiento”, lleva a confusiones. Una empresa no gana nada por tener un alto nivel de conocimientos, en la medida que no los transforme en ventajas competitivas rentables, de ser posible, más rápido que sus competidores.
• La implementación de ventajas competitivas rentables, supone primeramente desarrollar la gestión del re-conocimiento cultural; esto es revisar/alinear/contrastar/validar los factores componen- tes de la cultura organizacional y su vínculo con los objetivos de negocio.
• La gestión del re-conocimiento cultural supone:
• 1. Considerar que la cultura no es inmodificable, ni un dogma con el cual mejor no meterse. Por el contrario, gestionarla, es decir, intervenir sus factores moldeadores, constituye el pri- mer paso.
• 2. Gestionar la cultura (re-conocerse continuamente), previene o alerta acerca de posibles consecuencias no deseadas de los cambios a realizar de acuerdo a la situación de negocios pro- yectada.
• 3. Analizar las sub-culturas: ¿Los comportamientos predomi-
• nantes en dichas sub culturas, contribuyen/obstaculizan los principios rectores de la cultura predominante?
• 4. Estamos hablando de un proceso más complejo que adquirir
• conocimientos y compromiso a través de un curso, platafor- ma e-learning o un “outdoor” que a menudo, por no revisar los factores moldeadores, sugieren prácticas que en sí no son buenas o malas, pero que van en contra de la cultura vigente o simplemente, resultan inocuas para la concreción de obje- tivos, en “esa” cultura específica.
• 5. Resulta necesario establecer la relación entre “cultura orga-
• nizacional” y “ventajas competitivas”. Es más; éstas deberán ser la exteriorización de sus factores moldeadores, o sea, de la cultura propiamente dicha.
• ventajas competitivas y cultura organizacional…
• o ¿la cultura organizacional como ventaja competitiva?:
• al campo y mojarse hasta la cintura para colocar nuestros pro- ductos?
• ¿Amortizamos la inversión del proyecto con la rentabilidad que
• generará?
• ¿Se autofinancia tu proyecto?
• Muchas veces escucho preguntas de este tenor, y pocas veces respuestas convincentes por parte de áreas de recursos humanos, se supone ideólogos y ejecutores directos de estos proyectos; nueva- mente, el rol de recursos humanos cuestionado.
• Nosotros creemos que una posible respuesta pasa por instalar PROCESOS orientados a gestionar la cultura para convertirla en “ventaja competitiva”. Esto supone dar un primer paso consistente en saber cómo es percibida esa cultura, partiendo de los siguientes criterios:
• es valiosa: Se articula de manera tal con el negocio, que ayuda
• a la organización a neutralizar amenazas o explotar oportunida- des. Alerta acerca de riesgos o permite desde la vigencia de sus factores, crear oportunidades de negocios que permitan desarrollo y crecimiento de sus dos activos más valiosos: Capital Humano y clientes.
• es única: Es percibida y valorada como referente de coherencia entre su discurso y su práctica empresarial. Experimenta los valores que proclama y es ejemplo de integridad y equidad.
• es difícil de imitar: Percepción de una cultura sólida, pero flexible, consolidada pero dinámica, con bajo coste pero de alta calidad, solucionando el corto plazo, pero apostando al desarrollo a largo plazo, con mentalidad de pequeño empresario pero con estra- tegias de multinacional, exigente con la gente, pero tolerante con el
• error. Es decir, una cultura capaz de gestionar la tensión constante entre opuestos, es decir, una cultura capaz de administrar el para- digma de la contradicción, a la sazón, el actualmente vigente en el mundo de los negocios.
• Probablemente, algunas preguntas relacionadas con iniciar el
• tránsito de la gestión del re-conocimiento, considerando un proyec- to que genere un cambio importante, podrían ser:
• “¿Resulta hoy su cultura una ventaja competitiva?”
• “¿Supera su cultura los criterios mencionados?”
• “¿Es percibida su cultura como valiosa, única y difícil de
• imitar?”
• “¿Qué impacto concreto tiene en su negocio tal percepción?”
• “¿Cuáles de los factores moldeadores de su cultura, deberá poner a prueba para seguir creciendo y aprendiendo como empresa?”
• “¿Qué impacto tendrá el objetivo propuesto en la actual per-
• cepción de cultura vigente en esta organización”?
• Y finalmente,
• ¿Qué nuevos proyectos por más desafiantes y rentables que parezcan se pueden concretar en una cultura que NO es percibida como valiosa, única y difícil de imitar?
• “¿Resultarán sustentables y generadores de valor empresario?”
• ST =
• Esta información, verdadero input para la toma de decisiones, se
• articula con los procesos tradicionales de RRHH, tales como reclu- tamiento, selección, planes de desarrollo y formación, diseño de puestos y perfiles, etc.
• Quizá a esta altura resulte obvio remarcar que son las personas las que crean las organizaciones; por lo que el activo más valioso de cada una de ellas no son sus procesos, instalaciones o tecnología, por lo que la gestión efectiva de “la gente” se constituye en el verdadero desafío de las organizaciones que quieran sobrevivir en una econo- mía globalizada, competitiva, cambiante, y a menudo, hostil.
• Por ello, resulta imprescindible crear sistemas de generación de
• talento a través de los siguientes pasos:
• Atracción de talentos: Búsqueda permanente de personas que más allá de antecedentes académico/profesionales, sean capaces de demostrar logros con impacto en la rentabilidad. Logros basados en la toma de riesgos responsables y en la administración eficiente de la información. Personas que demuestren “la audacia de los talen- tosos” a la hora de decidir. Se deberá alinear de manera continua la estrategia organizacional con el diseño del perfil de las personas a seleccionar, a todo nivel de la organización. El talento no es exclu- sividad solamente de los puestos directivos. Aquí es crucial el apoyo de la gerencia de RRHH; esta función deberá ser parte del rol que se espera de un área a menudo cuestionada por ser percibida como “alejada del negocio”.
• Retención de talentos: Desarrollo de procedimientos orienta- dos a generar compromiso y lealtad por parte de aquellos “jugado- res clave”. Así como las organizaciones se proponen “sorprender a sus clientes”, deberán proponerse también sorprender a sus emplea- dos más talentosos más allá de su nivel o jerarquía. Participación en la toma de decisiones, incentivar la toma de riesgos, confianza, diálogo abierto, remuneración competitiva constituyen la base de todo intento por “invitar” todos los días a que las personas valiosas se queden en nuestra organización.
• El actual escenario pone nuevamente en vigencia el enfoque de March y Simon de la década del 50, según el cual todo empleado se enfrenta a diario con dos decisiones fundamentales en lo que hace a su relación con la empresa para la que trabaja: a) “la decisión de producir” y b) “la decisión de participar”. Evidentemente, la prime- ra tiene que ver con el enfoque tradicional: “trabaje duro, produzca mucho”, mientras que la otra tiene que ver con su contrato “psico- lógico” con la empresa: “quiero trabajar acá, o no”.
• Indudablemente, el paradigma aún vigente tiene más que ver
• con la primera decisión: donde aún era fuerte la relación emplea- do-empresa y donde todavía muchos imaginaban jubilarse en “su” empresa. En Argentina post 2001, y en el mundo en general, la relación del hombre con el trabajo cambió diametralmente.
• Hoy ese vínculo no pasa tanto por permanencia (poca gente hoy se imagina jubilándose en la empresa para la que trabaja). Proliferan trabajadores “free-lance”, profesionales contratados por proyectos, los denominados “home workers”, las empresas “virtuales” –incluso el concepto de “oficina propia” está perdien- do peso– por todo ello el vínculo del hombre con la empresa no pasa ya por la permanencia, sino por la posibilidad de desarrollar proyectos: “mis años en esta empresa, dependen de los proyectos para los que sea convocado”, me comentaba no hace mucho un ejecutivo medio de una petrolera.
• En tal sentido es importante remarcar el esfuerzo que muchas
• compañías hacen en pos de retener talentos, considerando especial- mente los resultados de una encuesta de Manpower, que reveló que el 41% de las empresas argentinas se enfrenta con serias dificulta- des para encontrar personal calificado en varios puestos técnicos especialmente, pero también ejecutivos.
• Es por ello que muchas empresas han tomado el tema como
• estratégico, tal es el caso de la petrolera Esso, a través de su progra- ma Home Office, consistente en la provisión a ciertos empleados de una notebook con conexión paga a Internent, teléfono, impresora que la empresa instala en la casa de esos empleados.
• En la misma línea se ubica MercadoLibre, empresa de comercio
• electrónico donde los empleados cuentan con una jornada más flexible de trabajo y, además, pueden trabajar desde su casa. Similar estrategia adopta American Express donde los gerentes cuentan con una laptop y conexión de banda ancha en sus domicilios particula- res, facilitando el trabajo y armonizando con su calidad de vida. En este sentido, es importante remarcar que American Express ha sido pionera en la implementación del sistema “flex time”, por el cual los empleados pueden organizar sus horarios de trabajo de forma más eficiente.
• Por ello mismo es imperioso que las empresas intenten retener sus talentos creando sistemas justos y creativos de incentivos, favoreciendo la cultura del alto desempeño mediante la confor- mación de equipos autogestionados, enriquecimiento continuo de tareas, definición clara de roles, responsabilidades y funciones, la innovación y, especialmente, que la organización sea un espacio para la experimentación y el desarrollo continuo de conocimiento y consiguientes innovaciones, siempre en línea con un objetivo de negocios.
• desarrollo de talentos: Es importante crear un “semillero” de
• talentos. Crear talentos propios debe constituirse en una best prac- tice, en la era del conocimiento, complementaria a la atracción de talentos, comentada anteriormente.
• Muchas empresas aún trabajan reactivamente al respecto, cre-
• yendo que se debe fomentar el desarrollo y talento de su personal clave a partir de que éste ocupe puestos directivos. Nombran un nuevo gerente y literalmente lo “bombardean” con cursos de lide- razgo, toma de decisiones, trabajo en equipo, creatividad, etc.
• Estas empresas, deberán comprender que el talento no se crea en un momento, mediante dos días de curso. La gestión del talento es un proceso formativo continuo que se inicia en el momento que el individuo ingresa a la Organización más allá del puesto y jerarquía que ostente, por ello, la gestión del talento, deberá considerarse como un componente esencial de toda cultura organizacional.
• Si realmente resulta así, será una ventaja competitiva, si no, tendrá gerentes bien formados pero no talentosos. El talento no se adquiere en un aula; se adquiere trabajando, decidiendo y, por sobre todo, equivocándose; las empresas que promuevan trabajo, decisión y error, están generando su propio conocimiento, y por extensión, su propia ventaja competitiva.
• De más está aclarar que estamos hablando de negocios; o sea de
• rentabilidad empresaria, medida en unidades de producción, incre- mento del margen bruto, horas de consultoría o autos producidos. De eso se trata.
• Por lo tanto, la creación de talento debe ser una cuestión estra-
• tégica; dotar de mayor capacidad al personal produce, de manera directa, generación de valor empresario.
• El valor empresario, se “contabiliza” en mayores índices de
• satisfacción de clientes, en impacto en el mercado y en la perdura- bilidad de una marca.
• Pero ¿cómo se contabiliza la gestión del conocimiento como
• parte de ese valor empresario?
• “Si quiere crecer usted puede dudar de muchas cosas… ¡menos de dudar!” Eso me dijo el CEO de una compañía industrial de exponencial crecimiento en los últimos 10 años en la Argentina…. a pesar del 2001.
• Sus “dudas”, porque aún hoy las tiene, no pasan estrictamente por una cuestión de materia prima, procesos o tecnología… pasan por cómo alinear conocimiento de cara a su estrategia de negocios. Ese alineamiento “conocimiento/negocio” es quizá el gran desafío de las empresas y de los países en los próximos años, tal como lo declara la publicación Business Week, de octubre de 2001:
• “La ventaja competitiva no pertenece más a los más grandes o agraciados por la abundancia de recursos naturales o financieros. En la nueva economía global, el res es el conocimiento. Aquellas empresas o naciones que sobresalgan por la creación y utilización del nuevo conocimiento prosperarán en los años venideros.”
• Según Ponte y Dandois, los imperativos para afrontar la Era del
• Conocimiento pasan por administrar el conocimiento organizacio- nal efectivamente y pueden ser enfocados con cuatro perspectivas:
• Como hemos indicado anteriormente, nos hemos encontrado con un valor muy importante de la empresa o la organización que éramos incapaces de medir con precisión.
• Para conciliar las perspectivas mencionadas en el cuadro ante- rior, añadiendo otras variables, como el valor de mercado por ejem- plo, presentamos una serie de modelos desarrollados por empresas líderes de diversos sectores, orientadas a determinar los componen- tes del capital intelectual y su impacto en el negocio:
• o navegador Skandia. (Edvisson (1992-96)
• Skandia AFS es una empresa sueca de seguros, ha sido una de las empresas pioneras tanto en el desarrollo como en la aplicación de herramientas de medición del capital intelectual.
• La principal línea de argumentación es la diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado. Esta diferencia se debe a un conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como futuros flujos de caja. Para poder gestionar estos valores, es nece- sario hacerlos visibles.
• El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la
• empresa está integrado por dos capitales, el financiero y el inte- lectual.
• El modelo de Skandia divide el capital intelectual en:
• • Capital humano.
• • Capital estructural. Conocimientos explicitados por la orga-
• nización. Integrado por tres elementos:
• – Clientes. Activos relacionados con los clientes (fideliza-
• ción, capacidad de conformar equipos mixtos…).
• – Procesos. Forma en que la empresa añade valor a través
• de las diferentes actividades que desarrolla.
• – Capacidad de innovación. Posibilidad de mantener el
• éxito de la empresa a en el largo plazo a través del desa- rrollo de nuevos productos o servicios.
• El Navegador Skandia es una herramienta que intenta vincular los indicadores de capital intelectual con los resultados financieros y se compone de 5 apartados:
• – Financiero: que incluye el balance de situación, se puede
• considerar el pasado de la empresa.
• – Clientes: capital estructural externo.
• – Renovación y desarrollo: capital estructural interno, el futuro
• de la organización.
• – Recursos humanos: capital humano de la empresa.
• – Procedimientos: capital estructural interno.
• Skandia es de las empresas pioneras en la valorización del capi-
• tal intelectual. Fueron los primeros en crear un puesto de Director de capital intelectual, encargado de descubrir las posibles formas de valorar los activos intangibles de la organización y desarrollar un modelo de gestión para el capital intelectual.
• Emplea indicadores tanto de medida absoluta como de eficien-
• cia del capital intelectual.
• 2. t
• : (Annie Brooking (1996)
• Parte del mismo concepto que el modelo de Skandia: el valor de mercado de las empresas es la suma de los activos tangibles y el Capital Intelectual.
• El modelo no llega a la definición de indicadores cuantitativos,
• sino que se basa en la revisión de un listado de indicadores cuali- tativos, incidiendo en la necesidad del desarrollo de una metodolo- gía para auditar la información relacionada con el capital intelec- tual.
• Los activos intangibles se clasifican en cuatro categorías y cons-
• tituyen el capital intelectual:
• – Activos de Mercado: Proporcionan una ventaja competitiva en el mercado. Indicadores: marcas, clientes, nombre de la empresa, cartera de pedidos, distribución, capacidad de cola- boración…
• – Activos de propiedad intelectual: Valor adicional que supone
• para la empresa la exclusividad de la explotación de un acti- vo intangible. Indicadores: Patentes, copyrights, derechos de diseño, secretos comerciales.
• 3. W
• 4. C
• 1. B
• (K
• el modelo presenta cuatro bloques: Perspectiva financiera
• Perspectiva de cliente
• Perspectiva de procesos internos de negocio
• Perspectiva del aprendizaje y mejora
• Knowledge management Assestment Tool (KmAT)
• Liderazgo: Comprende la estrategia y cómo la organización
• Cultura:
• define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.
• Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aque- llas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.
• Tecnología: Incluye la medición del capital intelectual y la
• Procesos:
• forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento organzacional.
• Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adaptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar resultados de negocio.
• Al año de creado el KMAT cerca de 100 empresas lo habían utili- zado, con los siguientes resultados:
• (1) porcentaje de respuestas que clasificaron al factor/palan-
• ca como de alta importancia.
• (2) porcentaje de respuestas que clasificaron el factor/palan-
• ca como de buena performance.
• 2. el capital organizativo: Definido como la capacidad orga-
• nizacional de adecuarse y anticiparse estratégicamente a un entorno altamente competitivo y cambiante. Por supuesto que existe una fuerte relación entre esa capacidad empresa- rial y su cultura organizacional, tema al cual nos referiremos más ampliamente en el capítulo XXX.
• 3. el capital relacional: Referido al valor generado a través del
• intercambio de información interna, pero también externa- mente (clientes/proveedores/organismos de influencia, medios de comunicación, etc.).
• 4. el capital regenerativo: Capacidad para convertirse (la orga-
• nización) en una verdadera “usina” de mejores prácticas y conocimiento. Ser la clase de organizaciones que “hacen escuela” dentro de un determinado mercado/sector: Microsoft, Andersen, Coca-Cola, etc.
• Por cierto, tal como afirma Fernández López, la gestión del
• capital intelectual requiere trabajar de una manera sistémica y estra- tégica en la optimización de todos los componentes descriptos, verdaderos módulos de aprendizaje organizacional.
• Adicionalmente, la gestión del conocimiento debe ser concebi-
• da desde el momento inicial de su implementación como el comienzo, no ya de un cambio organizacional, sino de una filoso- fía de trabajo perdurable e inserta en los valores corporativos de la organización que los desarrolla.
• En definitiva, el conocimiento, y por extensión su gestión, es una condición necesaria, a la sazón, imprescindible para, como dice Arie de Geus (el gran gurú de la estrategia), su empresa sea “vivien- te”, y no una simple “sobreviviente” en el complejo mundo actual de los negocios.
• Pero la condición de suficiencia es que ese conocimiento sea
• capaz de generar rentabilidad, aumentando la satisfacción de clien- tes tanto internos como externos y creando valor empresario.
• Por lo tanto, las empresas se diferenciarán cada vez más ya no por la calidad de sus productos/servicios, sino por el conocimiento que como “materia prima” utilizan para la generación de ese resultado.
• El “germen” del valor empresario es el conocimiento en acción. El conocimiento en Internet y en la base de conocimientos de la empresa, tampoco sirve. Como consultor veo a diario, cómo solu- ciones o sugerencias frente a determinados procedimientos, que de hecho “están escritas” en algún lado (intranet, red, archivos físicos) de la empresa, son usadas por unos pocos o directamente ignoradas. La gestión del conocimiento consiste en un proceso dinámico a través del cual el conocimiento individual pasa a documentarse, y una vez documentado, pasa a ser compartido e internalizado como mejor práctica, en la medida que esté permanentemente validado y “aprobado” por los destinatarios finales de ese conocimiento (emplea- dos, clientes, proveedores, distribuidores, etc.).
• El conocimiento no compartido genera “islotes de conocimien-
• to” aislados y como tal poco sólidos. Sólo unos cuantos tienen acceso a determinado conocimiento…. Y cuidado con que esa per- sona “dueña” del “know how” acerca de algo tan simple como puede ser la gestión de reservas de un hotel, se enferme….. nadie sabrá qué hacer. Grotesco, pero cierto.
• El fin último de desarrollar conocimiento dentro de una organi-
• zación es aumentar sus negocios y optimizar el desempeño de las personas que la integran.
• Con relación a ello, nosotros creemos que existe una serie de áreas específicas sobre las que las organizaciones deben actuar para convertirse en verdaderas “usinas de conocimiento”:
• • Definir claramente el fín, el propósito de crear conocimiento y el impacto de ese conocimiento con los objetivos de la empresa. ¿Es el conocimiento una cuestión estratégica para nosotros?; tal vez sea la primera pregunta que se deberán estar haciendo ya muchas empresas, si es que su estrategia de supervivencia está concebida para sobrevivir en la “era del conocimiento”.
• • Implementar estrategias a largo plazo, considerando al cono-
• cimiento como “regenerativo”, como un proceso continuo lo cual, como se mencionó en páginas anteriores, supondrá revisar artefactos primarios de la cultura de esa empresa, actualizar paradigmas y revisar el sistema de valores de esa empresa.
• • El área de recursos humanos deberá asumir un papel prota-
• gónico, pasar de ser un administrador, para convertirse en un facilitador de procesos de aprendizaje organizacional. Su eje será atraer, retener y desarrollar talentos de manera estratégica.
• • Implementar sistemas de medición continuos. Desarrollar comportamientos a todo nivel de la organización acorde con los objetivos corporativos, y medir sus variaciones. Premiar, estimular y crear sistemas de incentivos/retención de talentos creativos y acordes a la reformulación de la relación del hombre con el trabajo, vigente hoy.
• La implementación de estas “palancas de trabajo”, constituye de por sí un reto organizacional. Tal vez el primer reto vinculado a “aprender” a hacer las cosas de una manera distinta a las que viene haciendo. Siempre el primer sujeto de aprendizaje es la organiza- ción misma.
• Tal como dijimos, esto supone un cambio que habrá que afrontar con el menor impacto económico y emocional posible, pero que resulta absolutamente imprescindible para ser un jugador clave en la era del conocimiento.
• Una vez definido que el conocimiento es un “asunto estratégico” para la empresa, se deberán crear estrategias específicas orientadas a la creación de valor empresario, a través del desempeño y moti- vación de las personas, entre las que destacamos:
• • Flexibilidad a los cambios: Establecer canales formales de intercambio, promover el error, motivar a la asunción y toma de riesgos responsables por parte de todos los miembros de la organización. No esperar a que sean “gerentes” para que decidan. Promover la cultura de la decisión.
• Integración de valores corporativos con objetivos de nego- cio: Contrastar de manera continua los valores, entre los cuales deberá incluirse el conocimiento, con los objetivos de negocio logrados.
• • Generación de mejores prácticas: Fomentar la cultura del
• aprendizaje, promoviendo la creación de las mejores prácti- cas de “esa” empresa, dejando de lado fórmulas lindas pero que no se aplican en esa compañía.
• • Compromiso de los líderes: Más allá de definir visiones, los líderes de la gestión del conocimiento, deberán ser referentes y por qué no, formadores de su gente. Deberán asumir un rol de “coach”, muy proclamado, pero poco practicado.
• • Alinear estructuras: Se deberán crear estructuras organiza-
• cionales acordes con el desarrollo del conocimiento. Crear ámbitos de intercambio entre diversas áreas, fomentar el aprendizaje compartido y oportunidades para difundir el conocimiento adquirido.
• En definitiva, ingresar a la “era del conocimiento” implica un cambio, muchas veces complejo. Creemos a través del desarrollo de este capítulo haber generado algunas ideas orientadas a dar el primer paso.
• De usted depende enriquecerlas y aplicarlas.
• HOJAS DE TRABAJO
• HoJA de TRABAJo 1
• eL SIgNIfICAdo de ApReNdeR
• HoJA de TRABAJo 2
• evALuACIóN de Su CuLTuRA de ApReNdIzAJe
• HoJA de TRABAJo 3
• ÍNdICe pARA eL LÍdeR que ApReNde
• ¿en qué grado tienen o demuestran los líderes de su organiza-
• ción las siguientes capacidades?
• HoJA de TRABAJo 4 ApReNdeR de modo CRÍTICo
• HoJA de TRABAJo 5
• Cómo meJoRAR uNA oRgANIzACIóN que ApReNde
• CuLTuRA oRgANIzACIoNAL:
• ¿Cómo podemos formar una cultura del aprendizaje? ¿Los factores que constituyen nuestra cultura
• resisten nuestros objetivos de negocio?
• LIdeRAzgo
• ¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestros líderes, a lo largo y a lo ancho de la organización, demuestran un com- promiso con el aprendizaje?
• BIBLIogRAfÍA
• iv
• INTRoduCCIóN
• La negociación es una de varias formas en que la humanidad se
• ha apoyado para solucionar sus conflictos. Los conflictos son inhe- rentes a la condición humana y a la sociedad (cualquier tipo de sociedad) que construya el género humano.
• Sin embargo, por mucho tiempo se contempló el hecho mismo del conflicto como algo desagradable y negativo, aunque muchas veces inevitable.
• Aún hoy, en ciertas familias y en otras tantas organizaciones se
• escuchan frases como “con fulano me llevo muy bien: jamás tene- mos un sí o un no”.
• Los conflictos inevitablemente van a parar debajo de la alfom-
• bra. Allí crecen y salen a la luz en la forma de “facturas” que se pasan individuos y sectores de organizaciones.
• Por supuesto que existen otras muchas formas de solucionar
• conflictos que la gente practica asiduamente.
• La primera y más tradicional clasificación divide la actividad de solucionar conflictos en tres grados: violencia, amenaza y vía pacífica.
• No se ha de creer que al hablar de violencia solo se incluyen los
• episodios de violencia física, existen formas más refinadas de vio- lencia que incluyen los casos de acoso.2
• La amenaza resulta una zona gris adonde a menudo el elemento
• de disuasión es la clave de ésta, y está íntimamente relacionada
• (como más adelante se verá) con los elementos que conforman el ejercicio del poder.
• La vía pacífica, a su vez, puede clasificarse en diferentes activi-
• dades, tales como:
• 1. El litigio judicial
• 2. La persuasión
• 3. La seducción
• 4. El cohecho
• 5. La negociación
• El litigio judicial, apoyado en la genial construcción del derecho
• romano, contiene códigos y procedimientos (rituales) muy detalla- dos para solucionar disputas. Su característica principal: es el único que hace principal referencia a un valor moral: la Justicia.
• La justicia humana, como se sabe, no es infalible ni incorrupti- ble como la divina, pero al menos en teoría los conflictos se solu- cionan dándole a cada quien lo que le corresponde o es debido.3
• La persuasión, actividad a menudo confundida con la negocia-
• ción, sobre todo por aquellos autores que provienen del campo de las ventas o también de la política, busca convencer al otro para que piense como uno.
• Es decir, si un supuesto conflicto consistiera en dos niños prota-
• gonistas situados en aceras opuestas de una calle, y uno vociferando al otro para que cruce y se reúna con él y viceversa, aquel que con- venza al otro de pasar a “su” lado de la calle, habrá resuelto el conflicto persuadiendo al otro para que lo haga.
• En esa situación paradigmática, como se verá más adelante, no se encuentra presente el elemento determinante de una negociación, que es el intercambio.
• Cuando se piensa en la seducción, a menudo se tiene en cuenta como sinónimo de la misma la atracción sexual del hombre o la mujer. Lejos de eso, la seducción más poderosa que puede ejercer un ser humano sobre otro, no es la energía sexual, sino el poder.
• Es el poder, o mejor dicho –como se verá más adelante, la capa-
• cidad de ejercer poder– lo que transforma a hombres relativamente mediocres o faltos de total atractivo en personajes de fama y gran- des resolutores de conflictos.
• Sin embargo, existen otros juegos de seducción mucho más sutiles, pero no por ello menos efectivos a la hora de solucionar conflictos: son estos, por ejemplo: altura moral, espiritualidad, sabiduría, integridad, capacidad de empatía, inteligencia, simpatía, creatividad y conocimiento, todas estas cualidades de un líder ideal.
• Desgraciadamente, en el mundo real una forma habitual de resolver conflictos es por medio del cohecho o coima.4 No es el caso aquí de evitar el juicio moral sobre el asunto, ya lo dicen bien los moralistas: la simple abstención de un juicio moral sobre un hecho constituye en sí misma una postura moral. De ahí que la firme creencia que guió a las escuelas de negocios por mucho tiem- po en cuanto que “negocios son negocios”, no tenga el menor sus- tento ético.
• Lo que se desea destacar aquí es que en el mundo real este méto-
• do es a menudo utilizado, y en forma efectiva.
• Más aún, es necesario llamar la atención de que se pueden ejer-
• cer simultáneamente varias formas de resolver conflictos.
• De allí que es común ver a personas litigando por medio de sus
• abogados y al mismo tiempo negociando.
• O bien, tratar de persuadir a la otra parte con argumentos legíti-
• mos y bien fundamentados, pero a la vez asumir que no ganará el contrato si no se atiende a la avidez dineraria del gerente que debe tomar la decisión.
• Si bien en esta introducción se han abordado estos temas en
• forma teórica, no es menos cierto que en la industria de la hospita- lidad también estas ideas cobran fuerza y realidad, aun con las particularidades propias del sector.
• Que el lector:
• Conozca los pasos adecuados para una eficaz preparación. Interprete las relaciones existentes entre las variables cruciales
• de la negociación.
• Discierna las diferentes tácticas de la negociación.
• Implemente adecuadamente una estrategia negociadora. Comprenda los distintos estilos de negociación.
• Identifique con claridad las estructuras de poder.
• Aprenda a interpretar el factor tiempo como elemento clave en
• esta disciplina.
• Detecte oportunidades de negocios.
• 1. LA NegoCIACIóN
• eN LA INduSTRIA de LA HoSpITALIdAd
• Dicho sea de paso, esto hace imposible el estudio de casos tra- dicionales en el ámbito de la resolución de conflictos. Cada solu- ción a un conflicto es “un traje a medida” confeccionado para y por las personas intervinientes.
• Cuando dos o más partes negocian, generalmente se le presentan solamente dos opciones de comportamiento frente a las otras partes. De aquí en adelante se denominarán “adversariales” y “cooperati- vas”.
• Los comportamientos de tipo adversarial suponen una analogía
• de las guerras: yo gano y tu pierdes o viceversa. En términos mate- máticos constituyen juegos de suma cero.5
• Los comportamientos de tipo cooperativo en cambio, buscan en la medida de lo posible atender a la satisfacción de los intereses de todos los jugadores intervinientes, aunque todos deban ceder algo.
• Este tipo de comportamiento en una negociación no tiene una motivación altruista o de tipo ético, al contrario, lo que se busca con ello es preservar la relación con la otra parte.
• Se ha descubierto que la mayoría de los conflictos se verifican en un contexto de relaciones permanentes o semi permanentes. Los diferentes individuos dentro de una organización, sus diferentes sectores, los proveedores de esas organizaciones y los grandes clientes son ejemplo de ello. Aun el puntual conflicto con un hués- ped de un hotel puede estar escondiendo una relación larga en el tiempo con la corporación a la que ese huésped pertenece.
• Existe un falso dilema acerca de los dos tipos de comportamien-
• to descriptos anteriormente, que podrían resumirse así:
• ¿Me comporto en forma dura, adversarial, gano lo más posible
• y corro el riesgo de estropear la relación?
• 1.2L
• El facilitador C es llamado y efectivamente, los ayuda a A y B
• en su proceso de negociación que pronto se ponen de acuerdo.
• ¿Cuáles son las condiciones que ha de llenar C para ser un buen
• facilitador?
• • Debe saber negociar.
• • Debe ser neutral entre los intereses de A y B.
• • Debe aceptar el hecho de que sólo puede hacer recomenda- ciones a las partes, es decir que sus dictámenes no son vincu- lantes.
• • Debe tener prestigio moral.
• • Y lo más importante, debe ser aceptado por ambos en un
• acuerdo entre partes.
• Nótese que si bien A y B no se ponían de acuerdo en la materia de la negociación, sí se pusieron de acuerdo en las reglas del juego de cómo iban a negociar.
• En otras palabras, en toda negociación existen dos procesos superpuestos: qué estoy negociando y el otro: cómo voy a hacerlo (y esto puede incluir, por ejemplo, dónde se negociará, cuánto tiem- po se destinará al proceso, quiénes lo harán, etc.). Esta negociación sobre las reglas del juego de cómo negociar el autor la llama meta- negociación, y resulta tanto o más importante que la negociación misma, ya que una buena metanegociación puede allanar el camino a una solución rápida en la negociación, como se desprende del ejemplo citado.
• Cuando el tercero facilitador está considerado dentro de un pro- cedimiento formal, se dice que el mismo es un Mediador. En nues- tro país existe la mediación prejudicial, que adopta diversos nom- bres según el fuero; comercial, laboral, etc.
• 1.3e
• Puede suceder en el imaginario diálogo desarrollado por las partes “A” y “B”, que éstos no se pongan de acuerdo en traer a la mesa de
• negociación a un mediador. Sin embargo, puede que acuerden en la metanegociación –o lo hayan acordado de antemano si existe un contrato o acuerdo previo– de traer a la mesa un árbitro.
• Las notas características de un árbitro son las siguientes:
• • Debe ser un experto negociador.
• • Debe ser neutral respecto de las partes
• • Sus dictámenes son vinculantes, es decir obligatorios.
• ¿Por qué sus dictámenes son obligatorios y sin embargo es dife-
• rente de un juez?
• En primer lugar, la fuerza del juez reside en el Poder Judicial y
• el peso de la ley. En cambio, la fuerza de un árbitro proviene direc- tamente de las partes que le otorgan validez a ese mandato.
• Por otra parte, el juez puede saber de leyes, pero quizás no del tema del conflicto en cuestión, para lo cual usualmente se apoya en peritajes.
• El árbitro, aunque utilice el concurso de peritos, es una persona
• que al menos tiene conocimientos medianos sobre el tema en cues- tión.
• En nuestro país existe el Tribunal Arbitral de la Bolsa de Comercio de Buenos Aires, adonde remiten muchos contratos comerciales firmados en la República en el caso de controversias. En el caso del MERCOSUR, este ente supranacional también cuen- ta con un grupo de árbitros.
• Superada esta etapa introductoria acerca de los diversos fenóme-
• nos vinculados a la resolución de conflictos, es conveniente pasar a revisar algunos conceptos teóricos acerca de la negociación para luego, en una tercera etapa, proporcionar una metodología de aná- lisis y las herramientas necesarias para una negociación eficaz.
• 2. ¿eN qué CoNSISTe NegoCIAR?
• 2.1.1 etapas de la negociación
• 2.1.2 el proceso en el tiempo
• 2.1.3 voluntariedad
• 2.1.4 Intereses
• A primera vista pareciera que lo dicho no reviste ninguna dife-
• rencia de la actividad de la compra-venta, y de allí que en las eta- pas tempranas del desarrollo de la teoría de la negociación, estos conceptos se confundieran.
• Sin embargo, la diferencia entre una y otra actividad es substan- cial, y proviene precisamente del significado de que toma el sustan- tivo en su forma plural “intereses”7.
• Para un negociador los intereses son aquellas razones que se
• encuentran detrás de objetivos y metas, y que son los que verdade- ramente determinan las decisiones humanas.
• Los intereses a menudo no son cuantificables, los objetivos y
• metas sí. Considérese el siguiente ejemplo:
• “Usted ha recibido una oferta laboral para cambiar de trabajo que es francamente tentadora: tendrá mejor remuneración, mayor jerarquía dentro de la organización, mejores oportunidades de ascenso en el corto plazo, y una cantidad de beneficios adicionales que incluyen tickets para el supermercado, mayor cobertura de obra social y un automóvil nuevo de su propiedad que la compañía le financiará en cómodas cuotas.” ¿Una oferta irresistible, verdad?
• Sin embargo, luego de un tiempo tomado para pensarlo, usted rechaza la oferta. Sus amigos lo creen loco por desaprovechar así tamaña oportunidad, pero usted pacientemente les explica que ha efectuado una prospectiva del mercado y considera que esa compa- ñía terminará en la quiebra en un año, a lo sumo dos.
• ¿Qué ha sucedido con su rechazo? usted ha procedido a tomar
• su decisión protegiendo uno de sus intereses más valiosos: la esta- bilidad laboral, ya que en el seno de su hogar han nacido mellizos y usted se siente especialmente interesado en proteger su futuro.
• ¿Cómo cuantificó la seguridad y estabilidad laboral? No pudo,
• pero fue su criterio de decisión.
• Nótese que los intereses responden a una gama de necesidades humanas no siempre bien interpretadas, las cuales han sido objeto
• 2.1.5 el valor en juego
• 2.1.6 Comunicación
• Si la comunicación es un proceso de soporte de la negociación, e inevitable para que ésta tenga lugar, la mejor actitud que puede asumir un negociador respecto de ésta es planificarla cuidadosa- mente.
• En efecto, qué cosas se van a decir, cuándo y en qué lugar, y
• sobre todo quién y cómo las dirán deberían ser planteos a efectuar- se en la preparación de la negociación o momento previo.
• 3. LA TeoRÍA de LoS doS domINIoS de LA NegoCIACIóN
• idealización del ser humano, utilizada frecuentemente por los eco- nomistas y matemáticos para extrapolar resultados al mundo real.
• Sin embargo, la idea de la racionalidad económica del hombre pervivió no solo en temas organizacionales, sino hasta en una visión política de la sociedad.
• Uno de los principales autores a la hora de cuestionar estos supuestos utilizados en el conocimiento científico e instalado en el imaginario popular, fue Peter Drucker, fallecido en el 2005.11
• De todos modos, no es posible descartar en la negociación la
• racionalidad, pues si no el mismo proceso no podría ser posible.
• Toda la teoría del descubrimiento, ratificación o rectificación de intereses y la satisfacción de éstos reposan en gran parte en la parte racional de cada ser humano.
• En conjunto con el tema del poder, tratado más adelante, cons-
• tituyen los dos grandes pilares de este dominio.
• A la pregunta: ¿es posible negociar con un loco o con una per-
• sona con un serio estado alterado? La respuesta es un rotundo no. En la negociación no solamente es necesario un mínimo de racio- nalidad, sino introducir en la argumentación del diálogo cuanta mayor cantidad de ésta sea posible.
• 3.2e
• En este dominio se encuentran las categorías correspondientes a las siguientes actividades y sentimientos humanos, comúnmente llamadas “humanas”, o simplemente “relacionales”:
• La percepción de la realidad.
• • La comunicación, entendida esta como un camino de códigos
• de “ida y vuelta”.
• • Las emociones.
• Los prejuicios.
• Los valores de las personas.
• Un buen negociador es aquel que se entrena para señorear sobre
• los dos dominios en forma simultánea. Para ello, entre otras cuali- dades, es necesario practicar la empatía, es decir ponerse en los “zapatos del otro”, la humildad, cualidad que nos indica que cual- quier cosa que consideremos reprobable o de poco valor en otro, también la podemos tener nosotros –o al menos los otros nos pue- den ver así– y sobre todo, haber contestado con acierto la siguiente sencilla pregunta:
• ¿Cómo señorear sobre los dos dominios de un conflicto si antes
• no logramos ser dueños y señores de nosotros mismos?
• La reflexión sobre esta pregunta le abre a cualquiera que quiera progresar en el arte y la ciencia de la negociación una puerta que da sobre un camino tan largo como la vida misma.
• 4. uNA RefLexIóN ACeRCA deL podeR
• La interdependencia de las variables mencionadas anteriormen- te, resulta en ocasiones tan evidente, que parece redundante consig- narla en esta oportunidad.
• No obstante, no siempre resulta de este modo, y con frecuencia pueden encontrase negociaciones que han arribado al fracaso tan solo por ignorar la aplicación práctica de lo que se viene expo- niendo.
• De la misma manera, un negociador profesional jamás podrá forzar la naturaleza íntima de un conflicto, ni la praxis adecuada que deberá llevar el proceso de resolución de éste. En todo caso deberá obrar de acuerdo a la fuerza natural que presenta este fenó- meno social, tal cual un artista, utilizando herramientas y conoci- mientos para dar a luz una negociación profesional.
• El proceso de resolución de conflictos efectuado en forma pro-
• fesional, también se asemeja a un nadador que nada en una costa bravía, mar adentro, pero siguiendo la corriente. Seguramente él será capaz de arribar a la orilla un poco más allá, sano y salvo, mientras que otros sufrirán el riesgo de perecer ahogados a pocos metros de la tierra firme.
• 4.1p
• Resulta un hecho comprobado que frecuentemente se confunda
• al concepto que se tiene sobre el poder con aquel otro que en reali- dad representa una capacidad.
• El poder se ejercita, la capacidad se tiene o no se tiene, y es la
• única susceptible de ser guardada, trasladada u operada logística- mente.
• ¿Cómo puede definirse una capacidad?
• Una capacidad consiste en una oportunidad, lugar o medio para ejecutar alguna cosa a favor o en contra de cualquier jugador en un conflicto.
• La capacidad para beneficiar, dañar o influir, puede provenir de elementos materiales o inmateriales. Sin embargo, siempre se trata de considerar elementos y no las operaciones que puedan realizarse utilizando los mismos.
• 4.2L
• pueda ejercer en una negociación dependerá en gran medida de una adecuada planificación con respecto a las capacidades disponibles. La primera pregunta a contestar con respecto a este tema debe-
• rá ser efectuada en el momento previo a la negociación, y será formulada con referencia a la naturaleza de las capacidades que debiera tenerse u obtenerse.
• En efecto, ¿cuáles serán las capacidades más útiles para esa
• concreta negociación? ¿Serán estas referentes a recursos, informa- ción, tecnología o equipo humano?
• Cabe aquí señalar que existen dos alternativas para contestar este primer requerimiento, dependiendo del punto de vista del cual se parta.
• En primer lugar, es factible preguntarse acerca de la naturaleza ideal de las capacidades a disponer, de tal forma de poder ejercer también en forma ideal una dinámica del poder en forma completa durante la negociación.
• Por extensión, en este análisis ideal, también debería indagarse acerca de la naturaleza y variedad de las mencionadas capacidades en el tiempo.
• De acuerdo a la planificación del proceso de resolución de con-
• flictos que se realice, quizás no sea necesario contar con tal o cual capacidad desde el mismo momento del inicio.
• Hacerlo así constituiría un derroche o un desperdicio, habida
• cuenta de que (como ya queda dicho), algunas capacidades se extin- guen en el tiempo; tienen una duración limitada.
• Por otra parte, es perfectamente válido partir del extremo opues- to del razonamiento: es decir, haciendo un recuento de las capaci- dades reales con las cuales se cuenta.
• En este caso igualmente deberá introducirse la variable temporal
• en la apreciación de su utilización para generar poder.
• Es del todo probable, sin embargo, que el recuento de las capa-
• cidades disponibles no sea satisfactorio, puesto que el mismo puede revelarse como insuficiente a los fines de ejercer poder o contra- rrestar el de los otros jugadores.
• 4.2.1 La disposición a utilizar las capacidades propias
• Kennedy impuso un bloqueo naval a Cuba y declaró que cual- quier misil lanzado desde ese país contra los Estados Unidos, legi- timaría una represalia masiva por parte de su país contra la Unión Soviética.
• El día 24 de octubre las naves rusas que llevaban los misiles a
• Cuba viraron hacia sus puertos de origen.
• Cuando Khrushchev acordó el día 28 de octubre retirar total-
• mente los misiles y desmontar las rampas de lanzamiento, la crisis terminó tan repentinamente como había comenzado. Los Estados Unidos terminaron su bloqueo el 20 de noviembre, y antes de fin de año los misiles y los bombarderos fueron quitados de Cuba.
• Es evidente que el presidente Kennedy tenía a su disposición las capacidades necesarias para ejercer el poder en el conflicto que se comenta.
• Es también conocida la capacidad de planificación en el uso de esas capacidades que ostentaba la maquinaria bélica americana, su distribución geográfica, la logística envuelta en el caso y la adecua- da percepción temporal en la solución del conflicto por la vía vio- lenta.
• Lo que indudablemente quedaba por determinar era la voluntad
• personal del presidente de utilizar las capacidades disponibles, ejer- ciendo un tipo de poder inédito en el mundo y que podía conducir a éste a su destrucción total.
• La guerra fría precisamente se caracterizó por la utilización del concepto de destrucción total: destruir al adversario suponía aceptar loinaceptable, es decir el riesgo cierto de destrucción propia.
• La determinación del presidente Kennedy fue en este caso, de lasmás firmes que un mandatario americano jamás haya tomado, y fuejustamente esta determinación la que le permitió en definitiva ejercer el poder suficiente como para terminar con la crisis.
• 4.2.2 el conocimiento que el otro tiene de las capacidades propias Desde luego, la UniónSoviética nole iba a la zaga ala República Imperial13 en cuanto a capacidades de todo tipo. Entre ellas se contaban dispositivos de información acerca de las capaci- dades estadounidenses.
• Esto le permitió a Krushchev disponer de un exacto panorama acerca de las capacidades ofensivas y defensivas del otro jugador, y del poder que podría éste ejercer a cada momento del juego.
• ¿Qué hubiera sucedido si la Unión Soviética no hubiese conoci-
• do acabadamente las capacidades de su adversario?
• Quizás la decisión tomada hubiera sido continuar con la instala- ción de misiles, con consecuencias desastrosas para toda la huma- nidad.
• Trasladando estos conceptos al mundo de la resolución de con-
• flictos y, específicamente, a la negociación, es posible afirmar que para que un jugador pueda ejercer cabalmente el poder que le otor- gan sus capacidades, se hace necesario que el jugador sobre el cual se va a ejercer ese poder, conozca la determinación del primero de hacerlo, además de la existencia de la capacidad.
• Esto se aplica especialmente en los casos en que el poder ejerci-
• do por el primer jugador durante la negociación, va dirigido a disuadir o persuadir a su adversario.
• Deben relacionarse estos conceptos con la idea de la convenien-
• cia o no de revelar información al adversario.
• Se debe advertir que en las negociaciones adversariales la ten-
• dencia general es a esconder información, mientras que en aquellas consideradas cooperativas la prescripción es la contraria, al menos
• en muchos casos, llegando a recomendarse la exposición de intere- ses, percepciones, etc.14
• Ligadas a estos conceptos se encuentran algunas percepciones
• incorrectas acerca de que la negociación cooperativa se debe de-sa- rrollar cuando el valor en juego no es muy importante, o cuando la relación con la otra parte es casi de amistad.
• Aquellos que piensan de esta forma, al contrario, visualizan la negociación adversarial como la más real, donde los jugadores se consideran enemigos o antagonistas verdaderos, sin importar la relación.
• Analizando el ejemplo precedente, se puede advertir sin embar-
• go, que estas ideas preconcebidas acerca de este tema muchas veces pueden quedar descolocadas o al menos alejadas de la realidad del conflicto.
• Kennedy le hizo saber a Krushchev acerca de su determinación
• de ejercer el poder por medio de la utilización de todas las capaci- dades disponibles. No esperó a que sus aparatos de inteligencia dedujeran la información de los hechos producidos por su país, preparándose para entrar en guerra.
• Debe anotarse, por ende, que sin perjuicio de encontrarse en medio de un juego cooperativo o uno de tipo adversarial, a veces es necesario dar a conocer información acerca de las capacidades pro- piasy acerca de la determinación a utilizarlas en el ejercicio del poder.
• 4.2.3 La certeza de que se estará dispuesto a utilizarlas
• 4.2.4 grados en el ejercicio del poder
• cual se comentó anteriormente, vinculando acciones y objetivos, intereses y valores a satisfacer.
• El tercer grado elemental de ejercicio del poder significa la uti-
• lización de la plena capacidad. En el sencillo ejemplo anterior, consistiría en disparar contra el sujeto.
• La realidad suele ser mucho más compleja que cualquier ejem-
• plo propuesto para explicarla, y este caso no es una excepción a esa regla.
• La graduación en el ejercicio del poder no solo admite los tres grados expuestos, sino que dependiendo de la naturaleza de las capacidades disponibles, admite casi infinitas dosificaciones.
• Por otra parte, se ha de tener en cuenta que usualmente no se trabaja con una única capacidad, sino con una combinación de ellas, lo cual redunda todavía en mayor complejidad a la hora de efectuar esa gradación.
• Se puede planificar el ejercicio paulatino de todos los grados de poder disponibles, desde la simple exhibición de sus capacidades, pasando por la demostración de su capacidad destructiva, hasta el final.
• La graduación en el ejercicio del poder puede realizarse en
• forma lineal,exponencial o aleatoria.
• Resultamuy importante que estas acciones se planifiquen, como yasehaexpuesto con anterioridad, durante el momento previo, paraluegoratificar o rectificar esa planeación en el medio juego, de acuerdoalescenario que se manifieste.
• Porotraparte, debe siempre tenerse en cuenta que a los fines de este análisis,se ha utilizado el criterio de elegir los sucesos de una de laspartes,sin analizar las capacidades y la dinámica del poder ejercidoensimultáneo por los otros jugadores.
• Enlarealidad cuando dos o más partes se enfrentan con capaci- dadesdisponibles, la graduación se transforma en un juego acti- vo-reactivo,que en ocasiones lleva a demostraciones de escalada de poder.
• ejercicio
• Sin embargo, no faltan individuos que negocian como si estuvie-
• ran en una guerra. Para ellos, partidarios sin condiciones de la “blitzkrieg”15, el mejor enemigo es siempre el enemigo muerto.
• De la misma forma, se puede actuar erróneamente ejerciendo un grado de poder escaso para la obtención de la satisfacción de los intereses fijados, o demasiado “débil”.
• Aquel jugador que se equivoque de esta manera, probablemente estará enviando una señal errónea a los demás jugadores respecto de las capacidades propias, o de su voluntad para usarlas, o ambas razones a la vez.
• Esto puede redundar en negociaciones poco exitosas, lentas,
• fatigosas e ineficientes.
• En la realidad, las personas experimentadas aplican una “sinto-
• nía fina” en el ejercicio de su poder, mediante diversas prácticas.
• Una de ellas puede ser un caso testigo, que a la vez sirva para
• intimidar al resto de los jugadores.
• Utilizando una expresión típicamente argentina, esta técnica
• podría llamarse “el pato de la boda”.
• En realidad, el pato de la boda ni siquiera debe ser uno de los jugadores, pero sí un tercero de alguna manera involucrado por sus características o por la semejanza de la situación, de tal forma de servir de ejemplo, o si se prefiere, de escarmiento.
• Otra puede ser una escalada lenta, pero constante, con el fin de quebrar el ánimo del enemigo. El mensaje a enviar en este caso con respecto al jugador adversario es la certeza absoluta de que aún resta mucha capacidad disponible para poder ejercer el poder.
• El adoptar una táctica gradual en una negociación necesita de
• nervios de acero, y una acendrada convicción acerca de las bonda- des de esta estrategia.
• El otro jugador puede contrarrestar o al menos entorpecer tal
• sintonía fina provocando mini crisis dentro del proceso de negocia- ción, con picos de tensión o también de aparente desinterés.
• No existen recetas disponibles para las negociaciones en este aspecto; como ya queda dicho, existen negociadores partidarios de la “blitzkrieg”, tanto como gradualistas.
• Aún puede darse el caso de que un partidario acérrimo de la guerra relámpago opte en un caso especial por una estrategia de desgaste, o viceversa.
• La percepción de la naturaleza del conflicto, la historia de la relación respecto a conflictos anteriores, así como la determinación deun perfil para cada jugador, puede determinar escenarios diver- sos,y por ende estrategias distintas en cada caso.
• 4.3e
• Normalmente en un juego de negociación de ENE jugadores, los
• otros también ejercen Poder.
• En realidad, esta es la situación más habitual en las negociacio-
• nes tal cual se viven cotidianamente.
• En este entorno, el ejercicio del poder se transforma en un cho-
• que de voluntades que determina una frontera dinámica y móvil. Allí las circunstancias y la naturaleza de las capacidades empleadas hacen acrecer y decrecer constantemente (a veces en forma simétri- ca) los poderes dentro del juego.
• La mejor imagen para visualizar este hecho debería ser tomada de una película de fantasía. En ella, la eterna pelea del mal contra el bien se corporiza en dos personajes, los cuales sostienen una lucha final frente a frente.
• De la mano del personaje “bueno”, brota un rayo de luz en direc-
• ción del “malo”; solamente para chocar a mitad de camino con otro rayo de luz de diferente color que proviene de su antagonista.
• La cámara enfoca ahora el choque de los rayos; ante el avance de uno, el otro retrocede, y viceversa. Por supuesto, al final de la escena, el personaje “bueno”, mediante un esfuerzo supremo, logra anular el rayo maligno.
• Desde luego, como ya lo habrá apreciado el lector, los dos rayos
• de luz representan el ejercicio del poder de cada jugador.
• El choque de ambos determina esa frontera móvil y cambiante
• de la que se hablaba más arriba.
• Cada jugador deberá encontrar dentro de él, como el personaje vencedor, las capacidades necesarias y quizás aún no descubiertas para llevar al máximo el ejercicio de su poder.
• Pero no se engañe quien lea estas líneas. En la vida real no siem-
• pre ganan los buenos. Hasta se podría decir que habitualmente ganan los malos.
• Este hecho es precisamente lo que hizo exclamar al gran orador español Donoso Cortés:16 “toda mi doctrina está aquí: el triunfo natural del mal sobre el bien; y el triunfo sobrenatural del bien sobre el mal”.
• Por fortuna, la negociación es la clase de actividad que permite que en cada conflicto haya más de un ganador, si se la plantea correctamente en términos cooperativos.
• ¿Será mucho pedir a la sociedad humana esta clase de raciona-
• lidad?
• El debate moral sobre este tópico quedará reservado para la
• interioridad del lector y las relaciones percibidas por él mismo acer- ca de la negociación, la Justicia y la Paz.
• 4.4 s
• Retomando la idea acerca del comportamiento de la dinámica del Poder, como ya queda dicho, se puede observar que el ejercicio de éste realizado por cada jugador puede presentar una simetría con respecto a los otros jugadores o no hacerlo.
• El comportamiento simétrico en el ejercicio del poder es a
• veces fruto de una estrategia pensada de antemano, pero frecuente- mente se pueden observar jugadores intuitivos que así se comportan sin mediar una elaboración previa, es decir una forma espontánea de negociar.
• El fundamento de este comportamiento hay que buscarlo y encontrarlo más en el dominio afectivo y psicológico que en el racional.
• Consiste casi en un pensamiento mágico que considera a la simetría una forma de protección contra el error o el paso en falso, o la oportunidad de la ventaja del otro.
• Desde luego no resiste un razonamiento lógico el pensar que simplemente copiando el ejercicio del poder del otro (naturaleza, intensidad, etc.) se va a evitar dar un paso en falso.
• En cada momento el ejercicio del poder puede provenir de una
• combinación distinta en la utilización de las capacidades disponi- bles, y es preciso un análisis continuo de los hechos producidos por cada jugador para discernir en ellos la naturaleza del Poder ejercido y las contramedidas adecuadas.
• El pensamiento mágico y la intuición no deben cumplir aquí
• ningún papel.
• Desde luego, el ejercicio del poder puede ser realizado por cada
• jugador en forma asimétrica, y esta es quizás la situación más fre- cuente en una negociación.
• Pero existe otra forma de asimetría que no guarda relación con
• la intensidad o la naturaleza del poder ejercido por los jugadores.
• Algunas veces el dinamismo del poder asimétrico se ejercita en
• forma asincrónica.
• 4.5L
• estas fuentes con las verdaderas capacidades susceptibles de ser utilizadas en una negociación real.
• Algunos ejemplos de fuentes son: la del “poder de la legalidad”,
• o de la “autoridad moral”.
• Desde esta perspectiva, la autoridad moral de un negociador o un mediador será una capacidad que le permitirá ejercer un poder sobre los otros jugadores.
• Nótese que en este caso particular la capacidad debe ser recono-
• cida como tal por los otros jugadores a los fines de legitimarse y conseguir generar poder.
• El autor argentino Miguel Ángel Martín se ha dedicado a clasi-
• ficar las fuentes de poder en la negociación, encontrando ya más de cien categorías.
• Por otra parte, Herb Cohen17 distingue las siguientes:
• • De la legitimidad
• • De crear competencia
• • Del arriesgarse
• • Del compromiso
• • De la pericia
• • De la inversión
• • Del premio y del castigo
• • De la identificación
• • De la moralidad
• • Del precedente
• • De la persistencia
• • De la persuasión
• • De la actitud
• • Del conocimiento de las reales necesidades e intereses del
• otro
• Sean cuales fueran las fuentes del poder determinadas por cada autor, sólo se pueden considerar de utilidad estas clasificaciones a los fines de anticipar la utilización de las capacidades reales.
• Como queda dicho, esta actividad de análisis corresponde al
• momento previo a la negociación.
• 4.6e
• En sentido general, el poder en la negociación puede definirse
• como la posibilidad de satisfacer los intereses y valores de un juga- dor frente a otros, u otorgar o inhibir la satisfacción de los intereses y valores de los demás jugadores, so pena de infligir un daño, bene- ficio o una penalidad cualquiera a éstos.
• En sentido estricto, el poder en una negociación no sólo se refie-
• re a ganar-perder o en su caso, ganar-ganar, sino también a imponer las reglas del juego de la negociación, esto es ejercer ese poder sobre la metanegociación.
• Por otra parte, pueden darse las circunstancias en las cuales las capacidades y la voluntad de ejercitarlas, no sea simétrica en la negociación y la metanegociación.
• Al respecto podrían verificarse las siguientes posibilidades:
• Ejercicio del Poder Ejercicio del Poder Ejercicio del Poder
• Negociación Metanegociación
• igual mayor menor
• igual menor mayor
• Si en lugar de “ejercicio del Poder”, se considerara los supuestos implícitos en el ejercicio indicado, la tabla se complicaría con un mayor número de posibilidades:
• 4.6.1 Supuestos adversariales
• 4.6.2 Supuestos comunes a ambos métodos
• 4.6.3 Supuestos cooperativos
• 4.6.4 Las alternativas al acuerdo
• el jugador se ubicará en un territorio donde los otros jugadores le brindarán mayor satisfacción a estos intereses, y por lo tanto estará en condiciones de acordar dentro de la negociación.
• Sin embargo, estas nociones, a poco de ser examinadas en situa-
• ciones reales, presentan numerosas aristas que hacen mucho más complicada su función en la toma de decisiones.
• De hecho, las oportunidades para resolver una disputa por medio de un acuerdo voluntario y negociado, usualmente están limitadas por las alternativas que tenga cada uno de los otros jugadores.
• Esto ocurre así porque los jugadores no aceptarán ningún acuer-
• do que sea peor que el resultado que ellos creen poder obtener de otra manera. Por ejemplo, si un acuerdo negociado requiere com- promisos que los jugadores creen que pueden evitar con una demostración de fuerza, probablemente esta será utilizada en vez de la negociación.
• A veces, sin embargo, las partes tienen expectativas poco razona-
• bles acerca de lo que pueden alcanzar en la negociación o bien en la continuación del conflicto. Si los jugadores piensan que pueden ganar más continuando el conflicto que lo que es posible obtener en cualquier circunstancia de acuerdo, se preferirá continuar el conflic- to, aun cuando su prosecución hará realmente más daño que bien.
• Nótese que allí la alternativa no es solamente la satisfacción de intereses, sino en un caso la evitación de compromisos no deseados, y en el otro directamente el conflicto mismo.
• Guy y Heidi Burgess18 han adaptado levemente el concepto de BATNA para acentuar lo que ellos llaman “EATNAs”, es decir “alternativas estimadas a un acuerdo negociado” en vez de mejor alternativa a ese acuerdo.
• En realidad, aun cuando las partes en disputa no tengan buenas opciones fuera de la negociación, igualmente pueden pensar que sí las tienen.
• Por ejemplo, dos jugadores pueden pensar que pueden prevale-
• cer en una confrontación política, económica, o militar, aun cuando una de las partes es claramente más débil a los ojos de los observa- dores, o cuando las fuerzas relativas están tan equilibradas que el resultado es incierto.
• En esta materia, las percepciones ocupan un papel fundamental,
• pues no debe olvidarse que las mismas son subjetivas.
• Si un jugador piensa que tiene una mejor opción que la que pueda obtener en la negociación, es más probable que persiga esa opción, aun cuando en la realidad objetiva ella no sea tan buena como piensa que es.
• La decisión será tomada respecto de la realidad subjetiva del jugador, y de cómo contempla este el conflicto en su naturaleza y alternativas.
• El encantamiento que produce el EATNA, a menudo conduce a
• las personas a provocar interrupciones de última hora en las nego- ciaciones.
• Un grupo de jugadores puede haber negociado durante meses o aun por años, y finalmente haber llegado a un acuerdo que pueda ser aceptable para todas las partes.
• En el final, todos las partes deberán contestar a la más dura de
• todas las preguntas: “¿es este acuerdo mejor que todas mis alterna- tivas?” Solamente si todos los jugadores contestan “sí” a la misma, el acuerdo será cerrado.
• Si solamente uno de los jugadores contesta que “no” en su fuero
• interno, el acuerdo se derrumba.
• Por estas razones, conocer el propio EATNA y el de cada una de las partes puede ser un punto crítico para lograr una negociación acertada.
• Por ese motivo, es necesario subrayar una vez más la impor-
• tancia de actuar simultáneamente en el dominio racional como
• 4.6.5 Las extralternativas
• Sin perjuicio de lo dicho, el negociador al preparar su listado de extralternativas debería considerar la posibilidad de establecer un orden de preferencias o aun de prioridades con respecto a las com- binaciones logradas en la satisfacción de intereses que cada uno de losítems del listado representa.
• En el uso de las extralternativas sigue vigente la premisa que vincula al BATNA con el poder: cuanto más fácilmente se pueda abandonar una negociación, mayor poder podrá ser ejercido en ésta.
• La idea de poder dejar sin “dolor” una negociación, se encuentra fuertemente unida a la noción de estrategia llamada de “escape”, que ha sido tratada ampliamente por los negociadores laborales.
• A modo de ejemplo, es razonable pensar que un individuo nego-
• ciará su salario y condiciones de empleo si tiene dos ofrecimientos laborales similares en vez de uno solo. De la misma forma, el ejem- plo funciona para quienes estén contratando fuerza laboral.
• A modo de resumen respecto a las relaciones entre el poder y
• extralternativas, se dirá que:
• El ejercicio del poder dentro del conflicto estará ligado a la satisfacción de los intereses y valores propios fuera de la negociación, sin importar si la negociación se plantea como cooperativa o adversarial.
• El comportamiento de las otras partes no necesariamente será simétrico en cuanto a extralternativas propias y ajenas, sobre todo con respecto a los jugadores intuitivos no profe- sionales.
• El negociador profesional preparará sus extralternativas en el
• momento previo, y tratará de averiguar las de los otros jugadores.
• Durante el medio juego será flexible en la apreciación de sus alternativas, generando nuevas extralternativas que proporcionen
• aún un nivel de satisfacción mayor de intereses y valores que la anterior.
• En el mismo momento de la negociación, se hará saber a los demás jugadores que se cuenta con extralternativas, pero se buscará ocultarlas cuidadosamente, sabiendo que no existe listado inexpug- nable, y que ellas pueden ser neutralizadas por los demás jugadores.
• Se realizarán todas las labores de inteligencia de la información necesarias para tratar de conocer las extralternativas de los demás jugadores, y cómo neutralizarlas, aunque se plantee un juego coo- perativo.
• La línea de acuerdo pasará por encima del grado de satisfacción
• que proporcionen las extralternativas.
• La “sintonía fina” del momento del acuerdo pasará por el ejer-
• cicio de un arte y no simplemente de la aplicación de una técnica, puesto que es imposible determinar a priori las acciones que produ- cirán las otras partes.
• 5. LA NegoCIACIóN eN LA pRáCTICA
• 5.1.1 mandatos u objetivos claros para la negociación
• preparación completa
• Losintereses pueden ser clasificados como opuestos,
• complementarios y neutros.
• 5.1.2 Los otros jugadores
• 1. necesidades que están fundamentadas en temas y que forman
• parte del dominio del costo-beneficio.
• 2. necesidades propias del ego provenientes del dominio de lo
• relacional.
• Las necesidades fundamentadas en temas probablemente se encuentran cerca de su propio rango. El punto aquí es anticipar estas necesidades y evaluar cuáles son las prioridades de la otra parte y porqué.
• Porque la mejor manera de evaluar las necesidades del otro es ver cada tema desde su punto de vista. Es peligroso creer o esperar que este punto de vista sea igual al suyo.
• Debe realizarse un ejercicio de empatía, consistente en ponerse
• en los zapatos del otro. Por ejemplo, una forma de hacerlo es pre- guntarse: ¿si yo fuera la otra parte, aceptaría esta oferta?
• Cuando realice su análisis sobre las necesidades de la otra parte y su mejor y peor expectativa, recuerde que su peor expectativa es lo menos que él o ella aceptará, y que su mejor expectativa es el mayor objetivo que él o ella podría intentar obtener.
• Cuando se pone usted en los zapatos del otro, tal vez obtenga temas adicionales, temas que tal vez piense o sienta que no son importantes para usted. Esto no quiere decir que no sean importan- tes para la otra parte.
• Evalúe la importancia que tiene cada tema para la otra parte y
• establezca la prioridad de temas según su importancia.
• Lo que es importante para la otra parte tal vez no sea crucial para usted. Si usted puede establecer esto, la negociación se de-senvolverá mucho más fácilmente.
• Ahora, ¿qué pasa con el dominio de lo relacional? La necesidad delego existe en todos; aun en nosotros mismos. Los negociadores disfrutan ganar, sentirse importantes, y mantener su autoestima.
• 5.1.3 Las extralternativas, también conocidas como BATNA o mAAN
• diferente para la discusión, particularmente si la otra parte no se tomó la molestia de analizar su posición.
• En este punto, sus temas de negociación ya incluyen su mejor expectativa, su peor expectativa, la mejor y peor de la otra parte, las extralternativas, el trabajo en los dos dominios y el terreno común potencial para llegar a un acuerdo.
• No es sólo el terreno común sobre un tema en particular lo que
• le lleva a un acuerdo.
• La relación con las otras partes del conflicto cuenta mucho tam-
• bién.
• Muchos negociadores no consideran la relación cuando tienen
• demandas en una negociación.
• Considere algunos sindicatos. En ocasiones tienen demandas que
• podrían (y a veces logran) llevar a una empresa a la bancarrota.
• Ellos “ganaron” la negociación, pero eventualmente perdieron sus trabajos. Cuando existe una relación de largo plazo entre dos partes en una negociación, el proceso de negociación debe conver- tirse en un asunto de dar y recibir, o como dicen algunos, de ganar-ganar o negociación cooperativa.
• La metodología de negociar ganar–ganar está diseñada de tal modo que el acuerdo al cual se arribe no dañe la relación a largo plazo.
• Esto se hace evidente si usted está negociando con un cliente de su organización, puesto que no quiere utilizar tácticas agresivas. ¡Usted desea que su cliente vuelva! Más aún si usted enfrenta una dura competencia para su producto o servicio.
• Por otra parte, si usted está vendiendo una casa en un período de
• alta demanda, puede darse el lujo de ser un poco más agresivo debi- do a que es poco probable que usted vea o venda la casa a la misma persona otra vez.
• Esta no es una relación de largo plazo sino un trato de una sola vez. Eso sí, recuerde que una buena reputación puede traerle más clientes, y que la persona a la que trate tal vez se cruce por su cami- no en algún otro momento.
• 5.1.4 La preparación del poder
• obtener por medio de la negociación le dará un nivel de satisfacción superior a lo que puede obtener fuera de ésta.
• En el momento en que esto deje de ser así, el éxito en su nego-
• ciación ya no será el acuerdo, sino que consistirá en el abandono de ésta.
• Observe que la posibilidad de abandonar la negociación es lo que puede inducir a las otras partes a ceder en el trato, una cuota mayor de satisfacción de los intereses por usted reclamados.
• A continuación se presentan algunos puntos que pueden ayudar-
• le a evaluar su propio poder en relación a los de la otra parte. 5.1.4.1 el poder de la información
• La información resultavital para tomar decisiones. Sin ella,
• usted permanece en un estado de incertidumbre que puede inhibir- lo en la búsqueda de satisfacción de sus intereses. La información debe cumplir tres requisitos para ser formadora de poder, a saber:
• Debe ser atinente y relevante. Esto quiere decir que debe estar referida específicamente a la toma de decisiones que debe efectuarse. Uno de los grandes males modernos es pre- cisamente la gran cantidad de información innecesaria que acumulamos a diario.
• • Debe ser veraz. Gran parte de la información que manejamos proviene de fuentes aparentemente confiables, pero que no lo son. La mayoría de las personas, por ejemplo, tiende a pensar que un hecho es cierto porque lo leyó, vio o escuchó en un medio.
• • Debe ser oportuna. De nada vale tener la información a des-
• tiempo, puesto que no servirá para la toma de decisiones.
• 5.1.4.2 el poder del espacio
• 5.1.4.3 el poder del tiempo
• Por ejemplo, si requiere una relación de largo plazo necesita una negociación con beneficios para ambas partes y ésta requerirá de una actitud de dar y recibir que permita a la parte contraria ganar en algunos de sus asuntos menores.
• Enpocas palabras, una discusión adaptada a la búsqueda de beneficios mutuos. Por otro lado, si no le preocupa mayormente el largoplazo podrá introducir demandas exigentes y ser inflexible, tratando constantemente de justificar lo que quiere sin darle a la otraparte oportunidad de exponer su caso.
• Pocas personas comprenden que en la mayoría de las negocia-
• ciones existe un nivel táctico y uno estratégico, y que el primero debe depender del segundo.
• La Escuela de Harvard19 nos enseña que la mayoría de las nego-
• ciaciones se realiza en un contexto de relaciones permanentes o semi permanentes.
• Conseguir la satisfacción de nuestros intereses sustanciales sin dañar la relación nos impulsa a negociar en forma cooperativa. Mientras que en aquellos conflictos donde no existe relación per- manente tendemos a pensar que es más adecuado negociar en forma adversarial.
• El nivel estratégico de una negociación coincide generalmente
• con el nivel de la relación.
• Consideremos por ejemplo una semirrecta: |————————————————————————
• t0
• tn
• Donde la misma representa el tiempo de una relación, coinci-
• diendo t0 con el comienzo de ésta y tn con un momento indefinido, pues la relación no termina en una fecha cierta.
• 5.2.1 La determinación de una estrategia
• En el momento previo de una negociación, la estrategia deberá ser ratificada o rectificada, sabiendo que ésta será puesta a prueba por el conflicto.
• La ratificación o rectificación de la estrategia relacional implica el manejo de nuevos datos e información relevante en la toma de decisiones.
• En el libro de Sun Tzu20 traza algunas ideas sobre estrategia,
• ayudado por el típico estilo literario chino:
• “Los colores primarios son sólo cinco en número pero sus combinaciones son tan grandes que uno
• no puede visualizarlos todos.
• Los sabores son sólo cinco en número
• pero sus mezclas son tan variadas que a uno
• no le pueden gustar todos.”
• “No repita las tácticas con las que ha ganado una victoria,
• pero permita que sus métodos sean regulados
• por la variedad infinita de circunstancias.”
• Sun Tzu dijo que todas las estrategias son la combinación y
• recombinación de elementos básicos.
• Pero la formulación debe ser subordinada al conocimiento de sí
• mismo, del oponente y la situación. Todos estos componentes cam- bian de tal manera que la estrategia debe ser readaptada.
• La mayoría de las negociaciones involucran una mezcla de pro- blemas, y cada uno de ellos puede manejarse mejor con una estra- tegia diferente.
• 5.2.2 La determinación de la operación táctica
• 5.2.3 por otra parte…
• 5.2.4 el regateo
• Debido a que usted ha preparado un margen dentro del cual debe
• ocurrir el acuerdo, posee mayor flexibilidad para hacer una pro- puesta elevada pero aún realista en relación a los parámetros del oponente.
• Recuerde, si usted comienza con una propuesta inicial elevada
• reducirá las expectativas del contrario.
• Pero una propuesta moderada podría ponerle en desventaja para fijar un acuerdo. Quizá sea útil considerar las necesidades y deseos del contrario antes de hacer cualquier propuesta.
• ¿Qué desea obtener realmente de esta negociación? ¿Qué necesida-
• des mueven su pensamiento? Prepárese también para compartir algo de su pensamiento, ya que la gente negocia acerca de lo que le motiva.
• Hacer concesiones causa estrés e incomodidad en muchos nego-
• ciadores. Para hacer una concesión con gracia necesita usted tener buena preparación.
• Deberá tener una lista de todas esas concesiones que esté dis-
• puesto a hacer; muchas son una serie de pequeñas concesiones en asuntos mayores y en asuntos de menor importancia, así como concesiones que podría agregar sin costarle nada en absoluto.
• Una lista saludable de concesiones evitará que se sienta presio-
• nado al hacerlas y de conceder lo que no se encuentra en su lista. ¿Pero cómo se hacen concesiones durante la negociación?
• • Haciendo varias pequeñas en lugar de pocas importantes.
• Recibiendo una de vuelta por cada una que usted dé.
• • Intercambiándolas otorgando una pequeña por una grande. • No apresurándose al hacerlas.
• Las concesiones tienen el mérito de romper estancamientos así
• como de elevar el ego de la parte contraria.
• Ayudan a mantener el flujo de la discusión y permiten la reaper-
• tura de asuntos espinosos. En lo que al ego concierne, a la gente le
• 5.2.5 Lista de repaso
• 5.3.1 Conceptos generales
• mano, el contacto visual, sus movimientos corporales, su manera de hablar y de cómo todo esto contribuye a un ambiente de negocios. Normalmente esto se describe como imagen corporativa del individuo.
• • De rapport. Deberá pasar cierto tiempo discutiendo temas
• neutrales, como los acontecimientos cotidianos o los depor- tes. Esta táctica permite a ambas partes ajustarse al otro y establecer un plano común de entendimiento. Todos estos factores contribuirán a una reunión real de mentes más ade- lante durante la negociación.
• Los negociadores hábiles usan más del cinco por ciento del tiempo en la creación de un ambiente apropiado de negociación. Permanecen parados en grupos informarles discutiendo temas neu- trales de manera cordial y no obstante de negocios.
• Observe la próxima vez que tenga la oportunidad de ver a un
• negociador realmente bueno en acción.
• Una vez establecido el ambiente, los negociadores se dirigen a sus asientos y empiezan a explorar los términos y la agenda para la negociación. Esto es lo que se llama metanegociación.
• Usted deberá acordar cómo se conducirá la negociación llegan-
• do a acuerdos acerca de:
• • La gama de asuntos por acordar
• El orden de la negociación
• • Los tiempos de la negociación
• Es muy importante discutir al principio estos tres puntos para
• que no haya sorpresas desagradables más tarde durante la negocia- ción, como, por ejemplo, el surgimiento de un tema inesperado.
• Establecer los tiempos es igualmente importante para darse una
• idea del paso al que debe proceder.
• 5.3.2 el medio juego en acción
• 5.3.3 Los roles naturales dentro de una negociación
• • el técnico. Aquel que por su especialización y conocimien- tos puede opinar y aconsejar al equipo sobre asuntos especí- ficos relacionados con las ofertas.
• Como se puede apreciar, una sola persona no puede realizar
• correctamente todas las tareas correspondientes a cada rol.
• En efecto, ¿podría usted ser su propio vocero, siendo que esto es un fusible? ¿Podría estar discutiendo o regateando y al mismo tiempo tener la suficiente objetividad como para realizar las tareas del control?
• Esta es la razón por la cual en las negociaciones modernas se prescribe la utilización del equipo cuando los valores en juego son muy grandes.
• En aquellas negociaciones cotidianas, adonde usted debe nego-
• ciar solo, es prudente apuntar dos consejos:
• • Trate de preparar lo más posible de antemano su negocia-
• ción. Si se trata de un huésped y usted debe negociar con él de inmediato, trate de verificar su ficha primero.
• Sea conciente durante la negociación de qué rol está jugando en ese momento. Esto le ayudará a tener la cabeza clara y obtener la necesaria objetividad sobre la cuestión.
• 5.4 e
• El final de una negociación debe considerarse como distinto
• del simple acuerdo.
• En efecto, el éxito de una negociación puede consistir en aban-
• donarla.
• Muchos negociadores no pueden soportar esta idea debido al tiempo personal, los intereses personales y profesionales en juego, y también por razones de involucramiento afectivo que hacen direc- tamente al dominio de lo relacional.
• Por este motivo algunos negociadores optan por soluciones no
• racionales, y a menudo poco convenientes como el ya célebre “par- timos la diferencia”.
• Tanto el cierre de acuerdo como el abandono de la negociación deben depender exclusivamente de una toma de decisiones basada en el costo–beneficio.
• La ZOPA, o zona de probable acuerdo, espacio adonde coin- ciden los jugadores de una negociación, admite diferentes com- binaciones en las prestaciones de satisfacción de intereses de las partes.
• Sin embargo, cada uno de estos puntos de probable acuerdo de la ZOPA, debe por fuerza otorgar mayor satisfacción que la que un jugador pudiera obtener optando por una extralternativa.
• Cuando la satisfacción que otorga la extralternativa es mayor
• que un probable acuerdo, lo racional es abandonar la negociación. Respecto del acuerdo, muchos negociadores sienten la com-
• pulsión de extender más y más el momento de la celebración de éste.
• Ellos sienten la “sensación” de que podrían obtener otro poquito
• más.
• Por supuesto, en ocasiones este comportamiento pone en peligro
• todolo obtenido hasta ese momento.
• Cerrar un acuerdo requiere una “sintonía fina” que hace al arte
• de la negociación más que a cualquier argumento racional.
• El momento del acuerdo se debe enfocar mucho a prevenir mal-
• entendidos y a resumir, lo cual garantizará que usted termine con un acuerdo significativo para su compañía.
• La fase de acuerdo incluye también declaraciones de apoyo
• como: “Sentimos que ésta ha sido una buena negociación y aprecia- mos su actitud y cooperación.”
• 5.5 e
• En algunas culturas, por ejemplo la latinoamericana, se tiende a pensar que el acuerdo es el momento en el cual uno se estrecha las manos con el representante o líder de la otra parte y nada más.
• Nada más lejos de la verdad. Es necesario realizar un seguimien- to acerca del cumplimiento del acuerdo, y lo que es más importan- te para un negociador, de la satisfacción que éste continúa propor- cionando a todas las partes.
• Se debe pensar que más allá de la obligación contractual de índole jurídica, las negociaciones se basan en la equidad de las prestaciones.
• Si una de las partes ve severamente vulnerada esta equidad, su
• satisfacción se volatilizará.
• Por supuesto, si a su reclamo recibe una contestación del tipo “si firmó el contrato, no hay nada más que hablar”, él podrá asumir con toda certeza que a pesar de todo su relación con la otra parte es de tipo adversarial, y obrará en consecuencia.
• Es decir, en la próxima negociación que se realice, el tratará de
• “pasar la factura” de su insatisfacción.
• Es por ello que un buen negociador que actúe en un contexto de
• relaciones permanentes, deberá hacerlo bajo la hipótesis del “con- flicto permanente”.
• Él deberá estar dispuesto, no obstante haya un contrato, a rea-
• brir la negociación si la satisfacción que presta el acuerdo cae por debajo de un mínimo tolerable.
• Esto exige una política previa de la compañía sobre el tema y evaluar con mucho detenimiento la naturaleza de la relación con la otra parte y su valoración ya desde el momento mismo de la prepa- ración.
• momento previo
• Apertura
• medio juego
• final, que puede ser distinto de acuerdo a:
• Seguimiento