Inthronisation

Dr. August Höglinger

• Éditeur: Höglinger, A
• Année: 2015
• ISBN:
  9783902410252
• Sujet: Psychologie
• Sous-sujet: Personnalité en psychologie

In diesem Buch werden die wesentlichen Rituale der Übergabe von Führungsmacht beschrieben. Werden bei der Verabschiedung des "alten Regenten" und bei der Einsetzung des "Thronfolgers" auch nur kleinste Fehler gemacht, so kann das weitreichende negative Folgen für das Unternehmen, die Mitarbeiter und die Führungskraft selbst haben. Dieses Buch leistet einen wichtigen Beitrag zur erfolgreichen Neubesetzung von Führungspositionen.Ein Geheimtipp für alle, die für die Wahl des richtigen Kandidaten verantwortlich zeichnen. Chefs, Personalberater, Trainer und Regenten in spe sind eingeladen, die Spielregeln der Inthronisation kennenzulernen.

III. WER WIRD THRONFOLGER?

Wer ist der „Richtige“ für die Nachfolge?

Wie finde ich den „richtigen“ Nachfolger für die zu besetzende Führungsposition?

Man wählt, um ein Schiff zu steuern,
nicht denjenigen von den Reisenden aus,
der dem vornehmsten Geschlecht
entstammt.

Blaise Pascal

(Philosoph, Mathematiker und Physiker, Begründer der Wahrscheinlichkeitsrechnung)

Ein Bündel von Kriterien entscheidet darüber, ob Sie die richtige Personenwahl treffen. Daher gibt es auch kein generell funktionierendes Rezept, nach dem Sie sich einen Nachfolger erfolgreich „backen“ können, nach der Devise: „Zuerst nehmen Sie … und danach verrühren Sie …“ Vielmehr müssen Sie für eine gute Personalentscheidung in einer Chefposition bestimmte Fragen und Themen genauer beleuchten. Welche davon im konkreten Besetzungsfall für die Entscheidung maßgebend sind (= diese geben die Maße vor), ist stets neu zu prüfen.

Generell gilt: Verabschieden Sie sich von dem Gedanken, den „objektiv Besten“ zu suchen! Die Frage ist: Wer ist der „konkret Beste“ für diese ausgeschriebene Führungsposition unter den Umständen, wie sie im Moment konkret vorherrschen und für die nächste Zeit zu vermuten sind? Folgende Fragen sind in einem Besetzungsfall auf die tatsächlich agierenden Personen und Entscheidungsträger und die konkrete Firma abzustimmen:

•Was sind Ihre eigenen Erwartungen an die Führungskraft – generell gesehen und hinsichtlich der ausgeschriebenen Führungsposition?

•Wenn Sie an die konkreten Personen der nächsthöheren Führungsetage denken oder an andere Personengruppen, die in diesem Fall von Bedeutung sind: Was sind deren (geheime) Erwartungen an die zukünftige Person in dieser Position? Was möchte diese (keinesfalls)?

•Was ist mit der konkreten Belegschaft, die von dieser Entscheidung am meisten betroffen ist? Was sind deren Befürchtungen und Erwartungen? Wen braucht diese konkrete Gruppe oder wer ergänzt sie am besten?

•In welchem „Segment“ arbeitet Ihre Firma? Welche Werte vertritt oder lebt sie? Welche typische Kultur prägt sie? Welche Anforderungen und Erwartungen ergeben sich daraus für die Bewerber?

Kann er leiten?

Die generelle Leitungsfähigkeit ist natürlich zu prüfen. Für Führungsebenen zugeschnittene Übungen und Tests können Ihnen zeigen, wie sich jemand unter schwierigen Umständen grundsätzlich verhält: Wie agiert jemand in emotional aufgeladenen Situationen? Wie entscheidet jemand unter Stress und in Dilemmasituationen? Wie führt eine Person eine Gruppe? Wie versteht sie ihre Führungsrolle? In diesem Fragenbereich können Sie interne Experten und externe Beratungsfirmen qualifiziert unterstützen.

Überlassen Sie nicht die ganze Verantwortung den Beratern. Das wäre ein Missverständnis in der Rollenaufteilung. Es ist Ihre Aufgabe zu prüfen, worauf Sie persönlich Wert legen. Damit tauchen wir langsam in den Beleuchtungskegel des Konkreten ein: An welche konkreten Knackpunkte denken Sie, an denen sich die Person in dieser Position wird beweisen müssen?

Wovon möchten Sie sich auch selbst überzeugen? Was muss ein Bewerber beherrschen, was Sie für entscheidend halten? Manches sehen Sie nur, wenn Sie es selbst sehen: Sie müssen mit dieser Person arbeiten, nicht die Beratungsfirma. Nützen Sie Ihre eigenen Kontakte, um direkt oder indirekt Auskunft über den Bewerber zu erhalten. Je mehr Sie auf das angewiesen sind, was Ihnen ein Kandidat erzählt, desto wichtiger sind Tests, Ihre persönliche Überprüfung der Kernqualifikationen sowie die Vereinbarungen für die Probezeit und die Ausstiegsklauseln aus dem Vertrag.

Wie steht es um die konkrete „Verträglichkeit“?

Bevor Sie Führungskräfte einstellen und Verträge unterschreiben, sollten Sie das Wort „Vertrag“ doppelt lesen und prüfen: Verträge sind dazu da, dass man sich später auch verträgt. Das heißt, dass die mit diesem Job verbundenen Bedingungen, Aufgaben und Kompetenzen vorher klar sind. Sprechen Sie Klartext – auch im Detail –, dann wissen auch Sie, was der Neue macht. Gerade bei Besetzungen von Führungsposten wird oft mehr angenommen als offen ausgesprochen, welche Aufgaben genau zu leisten sind und welche inhaltlichen Erwartungen man an den Leiter in dieser Position hat.

Eine weitere Bedeutung des Wortes „Vertrag“ liegt in emotionalen Verträglichkeiten und informellen Erwartungen zwischen dem Neuen und den betroffenen Personen im Betrieb. Es kann noch so viel inhaltlich klar und schriftlich fixiert sein: Wenn die emotionale Verträglichkeit, das Miteinander-Wollen und -Können und das gegenseitige Vertrauen fehlen, ist ein Scheitern bereits vorprogrammiert, noch bevor richtig gestartet ist. Um diese emotionale und informelle Verträglichkeitsprüfung geht es nun.

Verträge sind dazu da, dass man sich
verträgt.

Dafür müssen die Inhalte und
Vertragsbedingungen klar sein;
vor allem die nicht sichtbaren,

das Kleingedruckte.

Kann ich mit dem Bewerber?

Will ich mit dieser konkreten Person zusammenarbeiten? Von dieser Frage hängt letztlich ab, welche Informationen Sie an diese Person tatsächlich weitergeben werden, wieweit Sie diese in Ihr Vertrauen ziehen. Oftmals wird gerade diese zentralste Frage in Auswahlverfahren sehr wenig berücksichtigt, an- und ausgesprochen. Das liegt auch daran, dass die gewählten Formen und Inhalte von Auswahlverfahren manchmal an externe Berater und betriebsinterne Fachleute delegiert werden. Dieser Umstand kann dazu führen, dass die wichtigsten Personen des Betriebes, auf die es in diesem Fall ankommt, ob es mit der neuen Führungskraft zukünftig klappen wird, nur am Rande involviert sind. Manchmal überlassen Führungskräfte der „oberen“ Etagen diese „Dinge“ gerne den Fachleuten. Aus Gründen wie Zeitdruck und anderen anstehenden Aufgaben wollen sie sich mit zu treffenden Personalentscheidungen grundsätzlich möglichst wenig beschäftigen. Dieses Faktum stellt im Hinblick auf misslungene Personalentscheidungen ein Grundproblem dar. Denn Chefs haben – bewusst oder unbewusst – sehr klare Vorstellungen und ein Gefühl dafür, was sie sich von ihren nächsten Führungskräften erwarten. Selten werden diese Erwartungen von Chefs offen ausgesprochen. Die externen Berater kennen sie nicht. Auch die internen Experten können nur Vermutungen aus der Erfahrung anstellen.

Kann ich mit ihm? Überlegen Sie bei der jeweils zu besetzenden Führungsposition, wer aus der Führungsetage sich mit dieser Frage beschäftigen muss, bevor eine endgültige Entscheidung getroffen wird. Manchmal muss auch das Forum gut überlegt werden, in welchem Rahmen zum Beispiel Sie als Chef Ihre Fragen stellen können. Für manche Fragen kann es wichtig sein, wenn die Belegschaft nicht anwesend ist oder nur bestimmte Personen Ihres Vertrauens.

Stellen Sie sicher,
dass die in diesem Fall wichtigsten
Personen des Betriebes
die Bewerber „geprüft“ haben.

Passt er zum Team?

Passt er zur konkret vorgesehenen Gruppe oder Abteilung? Das kann kein außen stehender Berater und in vielen Situationen auch kein Verantwortlicher der Personalabteilung abschätzen. Am ehesten wissen es die Betroffenen selbst oder der benannte Vertreter. Die konkret Betroffenen müssen hinsichtlich eines Kandidaten das Gefühl haben, dass es Gemeinsamkeiten gibt: eine gemeinsame (Denk-)Art, einen gemeinsamen Nutzen, mögliche gemeinsame Allianzen oder einen Werdegang des Kandidaten, mit dem die Betroffenen Positives assoziieren. In Summe muss sich für die Gruppe ein deutlich spürbares Maß an emotionaler und menschlicher Anschlussfähigkeit abzeichnen. Sie brauchen die Entscheidung der Betroffenen, die Ihnen sagt: „Diesen und jenen können wir uns vorstellen, die anderen nicht.“

Die Frage der Verträglichkeit der möglichen neuen Führungskraft mit den konkret Betroffenen gehört zu den wesentlichsten Fragen überhaupt. Es ist wie in der Chirurgie, wenn sich die Frage stellt, ob der konkrete Patient das sorgfältig ausgewählte Organ tatsächlich annehmen wird. Für Ärzte ist es zum Beispiel undenkbar, ein Organ zu implantieren, wenn die Blutgruppe nicht passt oder wenn der Organismus Anzeichen der Abstoßung signalisiert. Auch jeder Installateur, um einen anderen Bereich zu nennen, achtet beim Austauschen und Einsetzen von neuen Teilen darauf, dass nach diesem Vorgang vertretbare Druck- und Spannungsverhältnisse gegeben sind und sich die ersetzten Teile mit dem übrigen System vertragen. Beim Einsetzen von Führungskräften kann einem manchmal ein Schauer über den Rücken laufen, wie oft die Prüfung der Verträglichkeit übergangen wird.

Für Ärzte ist es undenkbar,
ein Organ zu implantieren,
das der Organismus ablehnt.

Passt er zu Ihrer Firma und Ihrer Wertewelt?

Oft besteht im Zuge der Neubesetzung einer Schlüsselposition der Wunsch, mit ihr einen „frischen Wind“, einen „neuen Schwung“ in den Bereich zu bringen. Aus diesem verständlichen und berechtigten Interesse heraus richtet sich meist der Blick auf die externen Bewerber: „Es sollte jemand von auswärts sein.“ Wenn auch Sie in einem konkreten Fall in diese Richtung denken, empfehle ich Ihnen zu prüfen, ob das auch realistischerweise möglich ist: Passt er zu Ihrer Art von Firma? Kann er mit den grundlegenden Werten Ihres Betriebes etwas anfangen? Wird er mit und in Ihrer Welt zurechtkommen? Es geht schließlich um eine Schlüsselposition.

Bewerbern aus artverwandten Einrichtungen sind interne „Spielregeln“, Kulturen und Wertewelten innerhalb dieser Branche zu einem Gutteil vertraut. Wenn zum Beispiel jemand in der Welt der Banken oder Versicherungen „zu Hause“ ist, ist vermutlich seine Bewerbung für einen Führungsposten innerhalb dieser Zone wenig problematisch. Wenn sich diese Person für eine Schlüsselposition in einer gänzlich anderen „Welt“ bewirbt, kann es der Fall sein, dass die Unterschiede in der Firmen- und Führungskultur zu groß sind. Dann nützt es auch nichts, wenn diese Person fachlich ein Profi ist und viele andere Dinge passen. Wenn sich zum Beispiel deren Art zu führen und deren Erwartungen nach „oben“ nicht mit Ihrer Kultur vertragen, kann ein erhoffter Wind für andere auch zum Gegenwind für Sie selbst werden. Schätzen Sie ein, ob das gewünschte Neue später auch nicht zu fremdartig sein wird. Was sagt Ihnen beim konkreten externen Bewerber Ihr Gefühl?

Will er führen?

Führen heißt:
eine Richtung weisen
und dafür Gefolgschaft bekommen.

Führst du? Wirst du führen? Diese Fragen gehören zu den heikelsten. Stellen Sie sich vor, Ihnen wird diese Frage gestellt oder Ihre Mitarbeiter werden danach gefragt, wie Sie Ihre Führung wahrnehmen. Darauf kann es im Grunde nur zwei Antworten geben: ein JA oder ein NEIN. Die Fragen berühren den Motivationskern einer Führungskraft: „Warum sitzt du in diesem Leitungsstuhl? Was leitet dein Handeln?“

Die Alltagspraxis ist eine andere: Viele haben eine Führungsposition, aber sie führen nicht. Die Führung „gehört halt zu ihrem Job dazu“, wie es Führungskräfte selbst ausdrücken. Dieser Missstand hat unterschiedliche Wurz...