LA NEGOZIAZIONE IN 4 STEP. Come negoziare in situazioni difficili passando dal conflitto all'accordo nel business e nella vita quotidiana.

Stefano Calicchio, Stefano Calicchio

• Éditeur: Stefano Calicchio
• Année: 2016
• ISBN:
  9788892571013
• Sujet: Economics
• Sous-sujet: Economic Theory

Che cos'è la negoziazione strategica e come funziona? Come si acquisiscono competenze in questa materia? Quale strategia è possibile attuare per cercare di risolvere i conflitti in modo conveniente per tutte le parti coinvolte? All'interno di questa guida troverete spiegato in modo semplice, chiaro ed esaustivo come negoziare in situazioni difficili e quali sono le migliori strategie disponibili oggi per eccellere in questo compito. Il libro prende per mano il lettore e lo accompagna attraverso quattro passaggi graduali, che mettono in luce i punti chiave della materia: - che cos'è un conflitto e come si genera; - quali sono i fattori chiave da considerare in uno scenario negoziale; - come riconoscere gli ostacoli al negoziato e ricomporre un conflitto; - quali sono le migliori strategie integrative e distributive per negoziare con successo. Imparare a negoziare può diventare un'attività accessibile per chiunque, ma solo a patto di sapere come fare. Smettete di perdere tempo dietro manuali teorici da migliaia di pagine e scoprite quello che conta davvero grazie ad una lettura semplice, stimolante ed immediata.

STEP 1: che cos’è un conflitto e come si genera

“Non dobbiamo mai negoziare per paura, ma non dobbiamo mai avere paura di negoziare”.

John F. Kennedy

Il mondo del lavoro e più in generale qualsiasi struttura organizzativa pubblica o privata funziona secondo principi ben strutturati, che ognuno di noi ha ben introiettato. Nonostante ciò, il modo in cui si sviluppano i rapporti all’interno di questi “involucri sociali” non sempre risulta lineare, logico e pacifico. Spesso anche situazioni banali o all’apparenza semplici possono essere caratterizzate da incomprensioni, ambiguità e differenze di punti di vista.

D’altra parte, la nostra società sempre più globalizzata e interconnessa ci porta ogni giorno a confrontarci con culture diverse, pertanto è divenuto essenziale avere delle competenze che possano giocare un ruolo chiave nell’aiutarci a interpretare la realtà che ci circonda e a superare le inevitabili difficoltà di comprensione che possono nascere.

Quando siamo costretti a confrontarci con situazioni nuove e complesse, diventa fondamentale aver già acquisito delle capacità di negoziazione e di gestione dello scontro. Comprendere questo punto significa però aver adottato anche un certo modo di vedere la questione, realizzando prima di tutto che un conflitto o un disaccordo interpersonale non rappresenta necessariamente una condizione dannosa sul lungo termine.

Molte organizzazioni hanno sperimentato difficoltà al cambiamento durante gravi crisi di mercato proprio perché consideravano il conflitto come qualcosa di deleterio, problematico o esclusivamente come il frutto di responsabilità personali. Al contrario, per chi ha saputo sfruttare l’occasione, spesso queste situazioni si sono poi trasformate in dei veri e propri trampolini di lancio per cambiamenti positivi.

In questi casi, una tra le strategie aziendali di breve termine più usate per risolvere la situazione di crisi consiste nel licenziare o allontanare coloro che si presume abbiano generato la situazione conflittuale; ma così facendo si rischia di perdere un’importante occasione di cambiamento, oltre che delle risorse umane spesso difficilmente sostituibili (se non con sforzi e perdite di tempo).

Le organizzazioni che abbracciano il cambiamento e che hanno accumulato competenze nella gestione dei conflitti sanno mantenere un approccio equilibrato verso le situazioni difficili e adottano una prospettiva flessibile davanti a nuove sfide. Le sfruttano per stimolare l’organizzazione, per guadagnare competitività interna ed esterna sui competitor, cercando al contempo di mitigare gli effetti negativi che ne derivano.

Nella pratica, queste organizzazioni hanno capito che i conflitti sono inevitabili ed hanno imparato a gestire le incomprensioni in modo da utilizzarle a proprio vantaggio, per instaurare un modello di cooperazione che risulti vincente nel lungo termine.

Entreremo nel dettaglio di questo scenario quando ci occuperemo del negoziato integrativo, ma per il momento è importante tenere a mente questa premessa interpretativa della realtà, perché rappresenta un importante punto di partenza per lo sviluppo di competenze negoziali.

Le considerazioni appena fatte sulle situazioni di conflittualità interne a molte organizzazioni possono ritenersi valide anche nel caso in cui ci si trovi ad affrontare situazioni di scontro o conflitto con l’ambiente esterno. Ogni relazione tra persone, imprese, istituzioni, parti sociali, Stati presenta inevitabilmente delle fasi durante le quali si deve aprire alla negoziazione. Stante la premessa interpretativa appena delineata, il primo passo operativo del nostro percorso consiste nel capire qual è il ruolo della negoziazione nella gestione dei conflitti: partiamo da una definizione pratica.

Con il termine negoziazione s’intende quell’attività di dialogo tra due o più parti, che si sviluppa con l’intento di raggiungere un accordo di mutuo beneficio, per garantire un vantaggio a un individuo o una collettività di persone e per soddisfare molteplici interessi (Buettner, Riccardo 2006).

Il campo della negoziazione è quindi centrato su due principali approcci di studio:

• la teoria delle decisioni;
• la teoria dei giochi.

Questi discipline si occupano di stabilire delle ipotesi di funzionamento sulle interazioni relazionali e negoziali tra due o più individui, che presentano interessi di partenza non coincidenti.

Ma come si può far combaciare posizioni che a volte sembrano tanto diverse da risultare inizialmente inconciliabili?

La possibilità di arrivare ad un accordo è influenzata da molte variabili. Si pensi ad esempio alle abilità negoziali delle varie parti chiamate in causa, alle posizioni assunte in partenza e alla disponibilità nell’effettuare delle concessioni, oltre alle variabili ambientali che inevitabilmente caratterizzano e pesano su di una situazione di stallo o conflitto.

È importante inoltre chiarire che la negoziazione non si rivela un gioco destinato ad avere necessariamente successo. Il raggiungimento di un accordo non è mai un obbligo delle parti, sebbene questa ipotesi spesso porti a un fallimento per tutti coloro che sono coinvolti nel processo negoziale.

Quanto appena riportato implica che qualsiasi attività di negoziazi...