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INTRODUZIONE
Benvenuti alla Guida alle Pratiche dell'Agile. Questa guida Ăš frutto della collaborazione tra il Project Management Institute (PMI) e l'Agile AllianceÂź. I membri del gruppo centrale di redazione che hanno sviluppato questa guida pratica comprendono volontari di entrambe le organizzazioni, con esperti in materia scelti tra un'ampia gamma di professionisti e leader con diverse formazioni, credenze e culture.
Questa guida fornisce indicazioni pratiche rivolte a leader di progetto e membri del team che si adattano a un approccio agile nella pianificazione e nell'esecuzione dei progetti. Il nostro gruppo centrale di redazione riconosce che l'uso di approcci predittivi gode di ampio riconoscimento, ma Ăš consapevole anche del diffuso interesse a passare a mentalitĂ , valori e principi agili: questa guida illustra un approccio pratico all'agilitĂ di progetto e rappresenta un ponte per comprendere il percorso da seguire per passare da un approccio predittivo a uno agile. In realtĂ , tra i due approcci vi sono attivitĂ simili, come ad esempio la pianificazione, che sono gestite in modo diverso ma si verificano in entrambi gli ambienti.
Il nostro gruppo centrale di redazione ha utilizzato una mentalitĂ agile per collaborare e gestire lo sviluppo di questa prima edizione della guida. Man mano che la tecnologia e la cultura cambieranno, i futuri aggiornamenti e perfezionamenti di questa guida rifletteranno gli approcci correnti.
Il nostro gruppo centrale di redazione ha adottato uno stile di scrittura piĂč informale e rilassato per questa guida pratica rispetto ai tipici standard del PMI. La guida integra nuovi elementi, quali suggerimenti, barre laterali e casi di studio per illustrare al meglio i punti e i concetti principali. L'obiettivo del nostro gruppo Ăš, attraverso tali modifiche, rendere questa guidapiĂč leggibile e di facile utilizzo.
PoichĂ© l'Agile si Ăš diffuso in contesti diversi, la guida non si limita a indirizzare il tema dell'Agile nel settore dello sviluppo software. Industria manifatturiera, istruzione, sanitĂ e altri settori stanno diventando piĂč agili in misure diverse e quindi il perimetro della presente guida si estende oltre l'industria del software.
Quindi, perchĂ© una Guida alle Pratiche dell'Agile e perchĂ© ora? I team di progetto adottano tecniche e approcci agili in varie forme da diversi decenni. L'Agile Manifesto [1]1 esprimeva valori e principi Agile autorevoli in un momento in cui il suo uso aveva acquisito uno slancio sostanziale (vedere la Sezione 2.1). Oggi, leader e team di progetto si trovano ad operare in un ambiente turbato da progressi tecnologici esponenziali e da clienti che richiedono un rilascio di valore sempre piĂč anticipato. Le tecniche e gli approcci agili sono in grado digestire in modo efficace le tecnologie piĂč dirompenti. Inoltre, il primo principio dell'Agile identifica la soddisfazione del cliente quale massima prioritĂ : Ăš quindi essenziale fornire prodotti e servizi in grado di soddisfare pienamente i clienti (vedere la Sezione 2.1). Grazie al diffuso uso dei social media, sono immediatamente disponibili cicli rapidi e trasparenti di gestione dei feedback dei clienti. Di conseguenza, per restare competitivi e contestualizzati, le organizzazioni non possono piĂč restare focalizzate solo internamente, ma hanno invece bisogno di aprirsi verso l'esterno concentrandosi sulla customer experience.
Tecnologie dirompenti stanno modificando rapidamente le regole del gioco, riducendo le barriere all'ingresso. Le organizzazioni piĂč mature tendono sempre piĂč a un'alta complessitĂ e sono potenzialmente lente ad abbracciare l'innovazione, rischiando di restare indietro nel fornire nuove soluzioni ai loro clienti. Queste organizzazioni si ritrovano in competizione con aziende e start-up piĂč piccole che sono in grado di produrre rapidamente prodotti che soddisfano le esigenze dei clienti. Questa velocitĂ di cambiamento continuerĂ a spingere le grandi organizzazioni ad adottare una mentalitĂ agile per restare competitive e mantenere la propria quota di mercato.
La Guida alle Pratiche dell'Agile si incentra sui progetti e si occupa della selezione del ciclo di vita del progetto, dell'implementazione agile e di considerazioni organizzative per i progetti agili. La gestione del cambiamento organizzativo (OCM) Ăš essenziale per l'implementazione o la trasformazione delle pratiche ma, dal momento che OCM Ăš una disciplina in sĂ©, non rientra nell'ambito di questa guida. Chi cerca indicazioni sull'OCM puĂČ fare riferimento a Managing Change in OrganizationsâA Practice Guide [2].
Le voci aggiuntive che rientrano o meno nel campo di applicazione della presente guidasono elencate nella Tabella 1-1.
Tabella 1-1. Voci incluse ed escluse
In ambito |
Fuori ambito |
Implementare approcci agili a livello di progetto o di team |
Implementing agile throughout the organization or creating agile programs |
Copertura degli approcci agili piĂč diffusi, come elencato nei sondaggi di settore |
Copertura di approcci di nicchia, metodi aziendali specifici o tecniche incomplete di gestione del ciclo di vita |
Fattori di idoneitĂ da considerare quando si sceglie un approccio e/o una pratica agile |
Raccomandazione o sostegno di un approccio/una pratica particolari |
Mappatura dell'Agile sui processi e le aree di conoscenza della Guida PMBOKÂź |
Cambiamenti o modifiche dei processi e/o le aree di conoscenza della Guida PMBOKÂź |
Discussione sull'uso dell'Agile in settori diversi dallo sviluppo software |
Eliminazione dell'influenza del settore software sugli approcci agili (si osservi che il settore del software Ăš referenziato in questa guida sebbene l'uso dell'Agile si stia diffondendo in molti altri settori diversi da quello del software). |
Indicazioni, tecniche e approcci da prendere in considerazione quando si implementa l'agile in progetti od organizzazioni |
Istruzioni prescrittive dettagliate su come implementare l'Agile in progetti od organizzazioni |
Definizioni dei termini generalmente accettati |
Nuovi termini e/o definizioni |
Questa guida si rivolge ai team di progetto che si trovano nella difficile situazione di essere a metĂ strada tra approcci predittivi e agili, che cercano di indirizzare una rapida innovazione e complessitĂ , e che sono dedicati al miglioramento del team stesso. Fornisce utili indicazioni per il successo di progetti che producono valore al fine di soddisfare le aspettative e le esigenze del cliente.
La presente guida Ăš organizzata come segue:
Sezione 2 Introduzione all'AgileâQuesta sezione illustra la mentalitĂ , i valori e i principi dell'Agile Manifesto. Tratta anche i concetti di lavoro sia definibile che a elevata incertezza e la correlazione tra Lean, il metodo Kanban e approcci agili.
Sezione 3 Selezione del ciclo di vitaâQuesta sezione presenta i vari cicli di vita trattati nella presente guida. Questa sezione si occupa inoltre di filtri di idoneitĂ , linee guida per la personalizzazione e tipiche combinazioni di approcci.
Sezione 4 Implementazione di Agile: Creare un ambiente AgileâQuesta sezione analizza i fattori critici da considerare quando si crea un ambiente agile quali Servant Leadership e composizione del team.
Sezione 5 Implementazione di Agile: Rilascio in un ambiente AgileâQuesta sezione include informazioni su come organizzare i team e le pratiche comuni che i team possono utilizzare per generare valore con continuitĂ . Fornisce esempi di misurazioni empiriche sui team e sul di reporting di andamento.
Sezione 6 Considerazioni organizzative sull'agilitĂ nei progettiâQuesta sezione esplora i fattori organizzativi che influenzano l'uso di approcci agili quali cultura, prontezza, pratiche aziendali e il ruolo di un PMO.
Sezione 7 Call to ActionâLa sezione Call to Action si propone diraccogliere input per il continuo miglioramento di questa guida.
Gli allegati, le appendici, i riferimenti, la bibliografia e il glossario forniscono definizioni e informazioni utili:
- Allegati. Contengono informazioni obbligatorie troppo lunghe da includere nel corpo principale della guida.
- Appendici. Contengono informazioni non obbligatorie che integrano il corpo principale di questa guida.
- Riferimenti. Indicano dove reperire standard e altre pubblicazioni citate in questa guida.
- Bibliografia. Elenca pubblicazioni aggiuntive per sezione che forniscono informazioni dettagliate su argomenti trattati nella presente guida.
- Glossario. Presenta un elenco di termini e relative definizioni utilizzate nella presente guida.
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INTRODUZIONE ALL'AGILE
2.1 LAVORO DEFINIBILE VS. LAVORO A ELEVATA INCERTEZZA
Il lavoro di progetto spazia da lavoro definibile a lavoro a elevata incertezza. I progetti con lavoro definibile sono caratterizzati da procedure chiare che si sono dimostrate di successo in progetti simili nel passato. La costruzione di un'auto, di apparecchiature elettriche o di una casa dopo il completamento della progettazione sono esempi di lavoro definibile. Il campo della produzione e i processi in essa coinvolti sono solitamente ben compresi e presentano generalmente bassi livelli di incertezza di esecuzione e di rischio.
Nuove progettazioni, risoluzione di problemi e lavori mai svolti in precedenza sono esempi di lavoro esplorativo. Richiedono la collaborazione di esperti in materia per risolvere problemi e trovare una soluzione. Tra le persone che si trovano ad affrontare lavori a elevata incertezza si annoverano ingegneri di sistemi software, progettisti di prodotti, medici, insegnanti, avvocati e molti ingegneri che si occupano di risoluzione dei problemi. Dal momento che il lavoro piĂč definibile Ăš automatizzato, i t...