Pratiques managériales républicaines

À l'action, cadres!

Jean Pierre Motte

• Éditeur: Books on Demand
• Année: 2018
• Imprimer l'ISBN: 9782322165803
• ISBN de l'eBook: 9782322107872
• Édition: 1
• Sujet: Commerce
• Sujet: Commerce Général

Manifeste républicain pour la construction d'un développement pérenne générateur de progrès social. Manuel de formation aux pratiques managériales requises des chefs de service public pour transformer les sureffectifs de la fonction publique en emplois de services marchands créateurs de richesse pour la nation.

Chapitre III

Apprendre à manager le progrès économique dans les entreprises de culture anglo-saxonne

Education aux comportements créateurs de valeur

Education au management de la performance économique

Formation au management de projets

Education aux comportements créateurs de valeur

Le manager doit fixer au cadre des objectifs ambitieux et réalistes de contribution au résultat opérationnel dans l’entreprise ou de création annuelle de valeur dans l’établissement public.

Sept items doivent être explicités par le responsable du service au nouveau cadre embauché ou promu :

• Modèle de management par objectifs
• Management des collaborateurs
• Appropriation du modèle de management par l’encadrement
• Objectifs de création de valeur d’un cadre
• Caractéristiques d’un projet créateur de valeur
• Attentes du cadre en matière de management
• Transformation du cadre en manager

Modèle de management par objectifs

Conformément aux valeurs et à la culture de l’entreprise, le modèle de management fixe les objectifs collectifs de développement, annuels et pluriannuels, et les responsabilités des managers. Tout en satisfaisant aux objectifs de développement durable (Environnement, Personnel), l’entreprise doit créer de la valeur à traduire opérationnellement en objectifs quantifiés de Satisfaction des clients, Sécurité du personnel, Résultat, Image de l’entreprise.

Le système de management doit être aligné avec la stratégie de développement et la compétitivité interne de l’entreprise évaluée suivant le portefeuille d’Activités, l’analyse d’Environnement, la stratégie Marketing et Ventes, les plans d’évolution à 1 et 3 ans: Budget et Investissements. Chaque année, la stratégie doit être actualisée par la direction générale et l’impact des nouvelles orientations doit être intégré dans les plans.

Chaque axe stratégique conduit à des objectifs atteignables et vérifiables devant être réalisés par le manager et les collaborateurs dans chaque entité de l’entreprise.

Lorsque ces objectifs ont été définis, ils sont traduits dans le budget et des indicateurs de performance.

Le déploiement des politiques est supporté par des projets et des actions dans les entités de production et de commercialisation :

Etablissement de production	Direction commerciale
Département	Secteur de vente
Service	Marché
Atelier	Equipe

La valeur à créer, objectif du manager, doit assurer les progrès de gestion assignés à l’entité dans le budget de l’établissement.

En relation avec les engagements d’objectifs, la performance individuelle annuelle d’un collaborateur doit être mesurée par les résultats réalisés et discutée avec le manager.

La responsabilité du manager est de déployer la politique conformément au modèle de management de l’entreprise. Sa mission est de manager le personnel de l’entité avec les outils des ressources humaines, l’entretien annuel et la reconnaissance de la performance individuelle.

Entretien Annuel

Trois parties à discuter entre manager et collaborateur :

Evaluer la performance de l’année N

Fixer les objectifs de l’année N+1

Préciser le développement moyen terme

Reconnaissance de la performance

Après l’entretien annuel, le manager propose au comité responsable les éléments d’évaluation de la performance et les orientations de développement convenus avec le collaborateur.

Deux compétences opérationnelles sont requises d’un manager, le management de projets et la direction d’équipe :

Management de projets

Cette compétence intègre quatre compétences générales:

Savoirs, Travail en équipe, Capacité d’innovation, Pensée stratégique, sur les métiers de l’entreprise au niveau de complexité de la fonction. L’exigence de valeur à ajouter du projet annuel est à hauteur de la rémunération annuelle.

Direction d’équipe

Cette compétence est nécessaire pour manager des collaborateurs. L’exigence augmente avec les responsabilités confiées.

Management des collaborateurs

Le management par objectifs est déployé en cascade dans la chaîne hiérarchique. Pour diriger efficacement un collaborateur, le manager doit s’approprier les valeurs de l’entreprise et utiliser rigoureusement les outils de management des ressources humaines. La première valeur de l’entreprise est le choix de l’entretien annuel pour un dialogue efficace entre manager et collaborateurs.

Une préparation préalable de l’entretien est nécessaire pour s’entendre avec le collaborateur sur l’évaluation de la performance, la fixation d’objectifs et le développement des missions :

• Pour évaluer la performance, le manager rappelle les objectifs passés du collaborateur. Il analyse le travail accompli et propose les éléments d’évaluation. Faire accepter l’évaluation par le collaborateur est un exercice de management participatif.
• Pour fixer les futurs objectifs, le responsable propose un projet cohérent avec les compétences. L’identification et la fixation du projet le mieux adapté au collaborateur représentent la partie la plus délicate de préparation de l’entretien annuel. Les objectifs sont proposés, mais l’exercice reste directif par l’assignation incontournable du projet le plus utile à l’entreprise cohérent avec les compétences du collaborateur.
• Pour développer le champ des missions, le manager donne son évaluation des compétences opérationnelles. Il fait exprimer les souhaits d’évolution et présente les challenges qui pourraient être confiés dans l’entité suivant l’évolution des compétences.

Pour déployer l’entretien annuel et diriger efficacement des collaborateurs, le manager doit s’entretenir régulièrement avec les représentants des salariés pour expliquer les évolutions du modèle de management de l’entreprise. Les représentants du personnel et les délégués syndicaux veillent au respect des engagements sociaux et accompagnent les développements proposés par la direction en accord sur le principe d’une nouvelle pratique de management mais souvent en désaccord avec les conditions de sa mise en œuvre dans les ateliers. Ils considèrent les pratiques participatives, travail en cercles de qualité, opérations de maintenance autonome, comme des missions supplémentaires dans le poste de travail et demandent à ce qu’elles soient rémunérées. Ils défendent le principe d’égalité de traitement des salariés et pensent que le seul critère objectif pour l’avancement des collaborateurs est celui de l’ancienneté. Pour la formation continue, ils privilégient les formations extérieures sanctionnées par un diplôme et demandent la reconnaissance des diplômes plutôt que le constat des compétences opérationnelles par le manager. Quelle que soit la rentabilité de l’entreprise, ils revendiquent une augmentation de rémunération à hauteur de l’inflation et supérieure à l’inflation lorsque la conjoncture s’améliore.

Appropriation du modèle de management par l’encadrement

Dans un groupe de sociétés, le dirigeant exécutif fixe les objectifs des directeurs généraux, le directeur général ceux des directeurs de société, le directeur de société ceux des directeurs d’établissement, le directeur d’établissement ceux des responsables de département, le responsable de département ceux des c...

Table des matières

• “Les Français sont des veaux“
• Collection “Pratiques managériales républicaines“
• Sommaire
• Introduction sur la responsabilité économique et les devoirs civiques du cadre dans une république à désendetter
• Chapitre I : Développer l’économie et générer du progrès social
• Chapitre II : Exploiter les gisements de progrès de la nation
• Chapitre III : Apprendre à manager le progrès économique dans les entreprises de culture anglo-saxonne
• Chapitre IV : Assumer la responsabilité économique nationale des cadres rémunérés par l’état
• Conclusion sur l’improbable sursaut national des cadres d’une république à désendetter
• Références bibliographiques
• Page de copyright