1. MIT ELAN INS CHANGE-MANAGEMENT
Das allgemeine Management-Bewusstsein erfĂ€hrt gerade einen gewaltigen Umschwung. Die Auffassungen in den Unternehmens-Etagen haben sich geĂ€ndert. Auf allen Ebenen braucht es innovative Schwingungen. Die Anfahrt in die Projekte gehört ordentlich vorausberechnet. Der verpflichtende Bogen ist genau anzusteuern. Die Bezugssysteme werden genau geprĂŒft, bevor man sich in AktivitĂ€ten stĂŒrzt. Die Impulse gibt zwar der Markt, sie sind aber punktuell minutiös aus der Hinterhand des Managements zu bearbeiten.
Balance und Geschmeidigkeit sind im modernen Management Bedingungen, die viel zu wenig beachtet werden. Die KrĂ€fte, die einwirken, lassen sich messen. Wenn keine Bereitschaft zum Reflektieren vorhanden ist, mĂŒndet der Starrsinn in die Erfolglosigkeit. Chaos-Folgen sind nicht ausgeschlossen. Die externen Hilfestellungen durch Rating und Coaching werden noch viel zu selten in ErwĂ€gung gezogen. Die Skala der Methoden wĂ€re groĂ genug, um kompetent ans Werk zu gehen. Darauf sollte man nicht verzichten.
Der zu erwartende Schub durch ein aggressives Marketing wird von ausgeprĂ€gten Phasen des Dahingleitens durch die MĂ€rkte ergĂ€nzt, um dann wieder auf VerstĂ€rkungen einzugehen. Der wirtschaftliche Wettbewerb verlangt, Ă€hnlich wie in der Rhetorik oder im Kampfsport, durch gekonntes Parieren zu reagieren. Das prĂ€gt die Einstellungen der Unternehmen. Wie wird zu VerĂ€nderungen animiert? Selbst CEOâs brauchen den Stimulus, um aus ihrer Berufung heraus die strategische und moralische Mitte ihres Unternehmens zu finden. Ohne diesen Angelpunkt kann sich nichts bewegen, der Wandel wĂŒrde keinen Sinn machen.
Solche AnsĂ€tze prĂ€sentieren sich vielgestaltig, sobald die anstehenden Probleme bereitwillig und energiegeladen in Angriff genommen werden. Im Wechselspiel zwischen Organisation und Herausforderung sind agile FĂ€higkeiten fundamental notwendig, damit Umsatz und Ertrag auf einem hohen Level gehalten werden können. Die neuen Arbeitsformen fallen unter den Begriff der âDynamischen Kompetenzâ. Die ökonomische Spannkraft fuĂt auf ZĂ€higkeit und Kraft. Beides erlangt man abseits des eigentlichen Geschehens.
In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, was Manager vom Sport lernen können. LeistungstrĂ€ger setzen auf ein gewisses MaĂ einer Grund-Robustheit und WiderstandsfĂ€higkeit. Allerdings, ohne Planung, ohne Wissen und ohne Disziplin werden die besten Absichten nicht umgesetzt. Diese allgemeine Erkenntnis zieht sich bis in die ökonomischen SphĂ€ren. Man kann eine momentane Aktionsrunde vielleicht verfehlen, es wĂ€re aber ratsam, dann sofort eine FolgeaktivitĂ€t einzuleiten. Dazu werden schon im Vorfeld die zutreffenden Ăberlegungen und Daten benötigt. Die erforderlichen MessgröĂen sind einzugeben, die GrĂŒnde sollten offen aufliegen.
In der Systemarchitektur des modernen Managements gibt es eine noch unausgegorene Triebfeder: das Rating. Das gesellschaftliche Problem-Management darf nicht allein auf die Politik abgewĂ€lzt werden. Das entsprĂ€che nicht der RealitĂ€t der Lebensbedingungen. Die globale Neukonfiguration der Ressourcen funktioniert jedenfalls nur ĂŒber ein interaktives Management. Die Handlungsmuster sind international abzugleichen. Die spezifischen EinflĂŒsse werden umso souverĂ€ner gemeistert, je besser die FĂ€higkeiten in Planung und Umsetzung sind. Sie hĂ€ngen nicht von Standardisierungen ab. Jede herausragende Leistung geht ĂŒber das durchschnittliche Niveau hinaus. Deswegen sind Standards nicht des RĂ€tsels letzte Lösung.
Umfassende Management-Methoden berĂŒcksichtigen auch die Zwischen-Stadien der Strömungen. Bis zum nĂ€chsten Aktions-Schwerpunkt werden abhĂ€ngig von der jeweiligen Teilstrecke die geeigneten Instrumente ausgewĂ€hlt. Es wĂ€re gut, sie rechtzeitig zur Hand zu haben. Jede Situation des Augenblicks erfordert das adĂ€quate Handeln. Zu den allgemeinen Faustregeln gesellt sich das nötige Quantum Inspiration. Unvermutet werden Hindernisse auftauchen, wĂ€hrend andere Bewegungen synchron zur allgemeinen Entwicklung, manche sogar im Gegenzug azyklisch laufen. Es gibt so viele indirekte Vorgangsweisen, die man taktisch geschickt verwerten kann. Die dynamischen FĂ€higkeiten im Unternehmen sind die Voraussetzungen, Chancen wahrzunehmen und Change-Management zu betreiben. Vorab werden sie am Radar des Ratings ausgemacht. Sind die Erfolgsfaktoren einmal herausgearbeitet, wird man den Blick auf die Wettbewerbsreaktionen werfen. Der relevante Unterschied im Bench-Marking bezieht sich auf ProduktqualitĂ€t, Distributions-Mechanismen und Promotion-Politik. Er bedingt die Markenwahl der Konsumenten. Wie lassen sich demnach GeschĂ€ftsmodelle und Organisationen sinnvoll und zukunftsbezogen umstellen? VerĂ€nderung ist öfter notwendig, als man glaubt. Eigentlich ist sie unverzichtbar. Das Wesen des Change-Managements beruht auf diesem sich stets wiederholenden Paradigma. Es gilt fĂŒr die politische genauso wie fĂŒr die wirtschaftliche HandlungsfĂ€higkeit. VerĂ€nderung bezeichnet nicht unbedingt Korrektur, manchmal geht es bloĂ um geschickte Modulierung. Bestehende ZustĂ€nde werden beeinflusst, Signale neu ausgerichtet.
Als die in Turbulenzen geratene WĂ€hrungsunion die wachsende Einigung Europas zum Scheitern zu bringen drohte, erkannten selbst wirtschaftlich mĂ€chtige Staaten und erst recht ihre Unternehmen, wie sie auf andere angewiesen sind. Diese Erkenntnis scheint bei manchen sehr schnell wieder verflogen zu sein. Es ist eine Gratwanderung zwischen FĂŒhrerschaft im Wettbewerb und autoritĂ€rem Harakiri. Ohne international zu kooperieren geht in der modernen Wirtschaft gar nichts. Da sind nicht allein ZusammenschlĂŒsse von Firmen oder ausgeklĂŒgelte Strategische Allianzen zwischen den GroĂen angesprochen. Gerade die KMUâs mit ihren unverkennbaren GröĂennachteilen brauchen die geschickte Kooperation, um global mitmischen zu können. Wettbewerbsvorteile gehen schnell verloren. Fazit: Unternehmer und Manager mĂŒssen den Wandel ununterbrochen vor Augen haben. Vorbereitung ist die beste Absicherung.
SchlieĂlich sind Entscheidungen irgendwie auch subjektiv geprĂ€gt. Sie bauen auf Motivation und Instinkt. Die inneren EinflĂŒsse eines Unternehmens vermengen sich mit den von auĂen ausgelösten Reizen, wodurch das Verhalten der EntscheidungstrĂ€ger immer komplexeren EinflĂŒssen ausgesetzt ist. Und dann sollten die Reaktionen und AktivitĂ€ten noch nach auĂen hin prĂ€sentiert werden. Kein Wunder, dass sich da groĂe Verunsicherung einschleicht. Ăngstlichkeit sollte vermieden werden, daher wĂ€re sofort abrufbares Wissen wĂŒnschenswert. Bisweilen darf sich auch das BauchgefĂŒhl der Intuition durchsetzen. Die Pfade der Entscheidung treffen sich an den vielschichtigen Kreuzungspunkten.
Wenn als Beispiel der PrĂ€sident der EuropĂ€ischen Zentralbank signalisiert, alle Instrumente gegen eine ungewöhnlich niedrige Inflation im Euro-WĂ€hrungsraum einzusetzen, geht er gleichzeitig von objektivierten Annahmen und subjektiven Intuitionen aus. Seine Position wird vorerst ĂŒber ein propagandistisches Profil vermittelt. Daraufhin werden konkrete MaĂnahmen gesetzt. Die Darstellung der Angebote hat Einfluss auf die Haltung der Konsumenten. Davon hĂ€ngt wiederum die Kaufbereitschaft etwa fĂŒr energiesparende MobilitĂ€t oder fĂŒr gesunde ErnĂ€hrung ab. Die Wirtschaftsmoral hat also handlungsmotivierend zu sein. Nur informieren allein, ist zu wenig. Der Ehrgeiz zum intensiven Handeln muss dazu erzeugt werden. Denn was nĂŒtzt die rationale Einsicht, wenn sie kein folgerichtiges Verhalten auslöst.
Die StĂ€rke zur Aktivierung der notwendigen MaĂnahmen liegt in der Erfahrung und Qualifikation der Akteure. Ist deren Interesse am eigenen Job von dem Bestreben erfĂŒllt, bestmögliche Lösungen fĂŒr ihre Unternehmungen anzubieten, werden sie die verpflichtenden Aufgaben auch korrekt zu bewĂ€ltigen wissen. Die Motivation dazu hĂ€ngt von der inneren Zustimmung ab. Sie beschrĂ€nkt sich nicht auf das subjektive Ăberzeugen, sondern fokussiert sich auf die Konsequenzen. Diese sollten schlĂŒssig zu den bestimmenden Handlungen fĂŒhren.
Wie gut kann ein Management motivieren? Die persönliche Einstellung der FĂŒhrungskrĂ€fte entscheidet ĂŒber die denkbaren Strömungen von Entwicklungen. Kollektive Forderungen nach Innovationen bleiben wirkungslos, solange motivationsschwache Manager die von ihnen ĂŒbernommenen Aufgaben nur schwĂ€chlich umsetzen. Ein fundiertes Knowledge-Management schafft Abhilfe. Es schafft die Voraussetzungen, dass man bewusst auf die zu bearbeitenden Inhalte eingeht. Die Kunst besteht darin, neue Situationen mit adĂ€quaten und attraktiven Produkten und Dienstleistungen zu fĂŒttern.
Anfangs werden die Argumente in unterschiedliche Umlaufbahnen katapultiert. Sie in geordnete Bahnen lenken, bedeutet Korrektive, ĂberprĂŒfungen und QualitĂ€tsnachweise einbauen. Der Wandel stellt sich nicht zuletzt in den Unternehmens-Strukturen ein. Innovative Technologien fĂŒr neue MĂ€rkte speisen sich aus dem Drang, verĂ€nderte Lebensbedingungen zu erstellen. Die ideale Wettbewerbsposition erreicht ein Unternehmen, wenn es glaubwĂŒrdig darstellt, wie es Angebote fĂŒr Wohlbefinden, Wohlstand oder andere VorzĂŒge anbietet. Technologie und Innovation sind die Treiber auf den MĂ€rkten.
Die Informationen aus den Evaluierungen werden als Hebel angesetzt. Ansonsten lĂ€uft man Gefahr, in der Flut an Informationen, zum GroĂteil an Fehlinformationen, unterzugehen. Werden Strukturen an die Entwicklung angepasst, mĂŒssen alle Mitarbeiter/innen eines Unternehmens in die Prozesse mitgenommen werden. Die Verwirklichung von PlĂ€nen wird idealerweise von einem Coaching begleitet. Niemand darf sich allein gelassen fĂŒhlen. Berater sind keine Unternehmens-Therapeuten, aber sie sollten die ausgesuchten Partner sein, die ungeschminkt den objektivierten Status-quo beschreiben.
Es kommt den Unternehmen zugute, wenn Kursabweichungen möglichst rasch korrigiert werden können. Jede einzelne Verzögerung könnte schon eine zu viel sein. Mit der FlexibilitÀt im Strategie-Kreis hat sich auch die Transparenz der Unternehmen zu steigern.
Sicherlich ist der Aufwand groĂ, aber er lohnt sich. Die sich stĂ€ndig verĂ€ndernden Arbeitswelten verlangen nach moderner Leadership. Die Digitalkompetenz darf auf die bewĂ€hrten Methoden des professionellen Planens, FĂŒhrens, Motivierens und Durchsetzens nicht verzichten. Die Digitalisierung selbst braucht keine extra ausgetĂŒftelten Entwicklungsstrategien. Die digitale Transformation ist einfach ein nicht wegzudenkender Hilfsprozess in der Maschinerie eines Unternehmens. Sie kann nur nicht die psychologischen und strategischen Inhalte auf die elektronische Kommunikation ĂŒbertragen. Das Sensationelle und das oft Entscheidende wĂ€re auĂer Acht gelassen. Die AnsprĂŒche wĂŒrden sich zwischen den KrĂ€ften der RivalitĂ€t und des Zeitdrucks aufreiben. Die Schlussfolgerungen wĂ€ren Ă€uĂerst irrational. Die SachzwĂ€nge wĂŒrden das Erwartete demolieren. Manager dĂŒrfen nie die Getriebenen sein, sie sind die Motivatoren.
Die gegenwĂ€rtigen digitalen Plattformen sind bedauerlicherweise dafĂŒr berĂŒchtigt, dem Trend zu Fake-News zu verfallen. Damit können sie allerhand verwĂŒsten, nicht nur in der internationalen Politik, auch in der globalen Wirtschaft. Im geeigneten Ordnungsrahmen werden sie aber dringend gebraucht. Setzt man sie richtig ein, sollte viel mehr optimistische RationalitĂ€t in den Vorgang gelegt werden. Nicht die Evaluierung selbst soll automatisiert, wohl aber die Kommunikation digital gestrafft werden. Die Zerrissenheit der Ideen gilt es zu unterbinden.
Worum geht es, wenn man ĂŒber Zukunft im Unternehmen spricht? Unspezifisch wĂ€re ein Management-Verhalten, das auf die Zeichen der VerĂ€nderung nicht eingeht. Am Horizont steht das Prinzip der nachhaltigen Verantwortung. Es schafft gleichzeitig die Grundlage des VorwĂ€rtskommens. Sollen sich die neuen Organisationsformen erfolgreich erweisen, sind sie sofort in die Unternehmens-Philosophie zu verankern. Alle am Arbeitsprozess Beteiligten sollten wissen, was das Unternehmen erreichen will. Erst wenn die Ziele spezifisch definiert sind, lassen sie sich messen. Dann werden sie auch besser akzeptiert.
SchlieĂlich geht der Nutzen der unternehmerischen Organisation auf den Konsumenten-Nutzen ĂŒber. Die AnsprĂŒche an die Mitarbeiter steigern sich hin zur zunehmenden Verantwortung. Der Experimentierraum der Zusammenarbeit ist groĂ. In der exquisiten Entscheidungsfindung werden die individuellen Antworten die standardisierten ablösen. Der Idealzustand lĂ€sst sich gedanklich in die RealitĂ€t holen.
Alle sprechen von Nachhaltigkeit, aber die konkreten Instrumente bietet der Markt noch nicht vollends an. Es fehlt an der BĂŒndelung der MaĂnahmen, die Expertise lĂ€sst aus. Wie werden die Motoren der Unternehmen in Gang gebracht? Angetrieben werden sie mit Information und Referenzen. Wenn der Schwung zur Innovation und zur Risikobereitschaft fehlt, leidet darunter das gesamte Konstrukt. Change-Management verlangt, dass mit Entschlossenheit das Neue angegangen wird. Der explosive VerĂ€nderungswille aktiviert die verschiedensten Facetten der KreativitĂ€t. Die versprengten Möglichkeiten des Innovativen sind kontinuierlich neu anzudenken und darzustellen. Es muss Sinn bieten, wenn etwas Neues angegangen wird. AuĂerdem ist unbedingter Einsatz zur Umsetzung gefordert. Im Grenzbereich der KapazitĂ€ten lohnt es sich, noch weiter zu streben. Da wird extrem viel Eigenverantwortung und ein gerĂŒttelt MaĂ an FlexibilitĂ€t dem Management abverlangt.
Worin bestehen die Services zur Effizienz? Es beginnt beim Recruiting des nötigen Personals. Das Bewerten von Situationen und das Trainieren der Vorgangsweisen stĂ€rken die Fundamente eines ĂŒber Wissens-Management agierenden Unternehmens. Sie sind die Voraussetzung fĂŒr die cleveren Prozesse der Problemlösung. Am Ende steht die Entscheidungsfindung. Verfolgt man die Qualifikationsvorhaben in EinzelfĂ€llen, ergibt sich ein ernĂŒchterndes Bild. Viele der Unternehmen, die vorgeben, ein auf Weiterbildung orientiertes Personal-Management zu betreiben, tun dies offenbar zu wenig oder zu konzeptlos. Der Erfahrungs- und Wissensaustausch in Sachen Nachhaltigkeit wird nur mĂ€Ăig angegangen. Gelegentlich ist man sich dessen bewusst, dass das Verbleiben in ein und demselben Wissenspool nur durchschnittlichen Wirtschaftserfolg einfahren kann. Wer hĂ€lt schon Ausschau nach dem weiteren AusmaĂ und den Alternativen? Die Innovationskette ist seit eh und je grenzĂŒberschreitend.
Die Frage stellt sich, wie Nachhaltigkeit und Business zusammenhĂ€ngen. Die Erneuerung von Strukturen und Systemen ist nicht so schwierig wie die der IdentitĂ€t und der Unternehmens-Kultur. Sobald sich die Ă€uĂeren Bedingungen radikal verĂ€ndern, muss zwangslĂ€ufig die Unternehmenskultur ihnen folgen. In der Folge können sich die nĂŒtzlichen Innovationen rasant verbreiten. Dahinter liegt das Geheimnis, wie mit DiversitĂ€t umgegangen wird. Mit ihr werden die neu gezogenen Trumpfkarten ausgespielt.
2. HUMAN RESOURCES ASSESSMENTS
Will man Marketing-Probleme effizient angehen, ist es unerlĂ€sslich, beim Humankapital anzusetzen. Die persönlichen FĂ€higkeiten sind nicht aus den ökonomischen ZusammenhĂ€ngen zu reiĂen. BerĂŒcksichtigt werden die BedĂŒrfnisse, die der Stakeholder, der OrganisationsfĂŒhrer und nicht zuletzt der Konsumenten. Leistung wird nicht ausschlieĂlich, aber sicherlich auch ĂŒber die Faktoren der Akzeptanz des Verhaltens gemessen. Selbst im Innovationsbereich liefern die reinen Gewinnzahlen nur irrefĂŒhrende Signale. Damit wird die Zukunft des Unternehmens nicht gemeistert. Alternative Faktoren greifen in das Spiel des Wettbewerbs.
Die Relevanz des unternehmerischen Handelns ist nicht nur ökonomisch bestimmt, sie setzt zusĂ€tzlich gesellschaftliche Akzente. Wird dieser Zusammenhang nicht berĂŒcksichtigt, werden Marketing-Strategien ins Leere laufen. Die Begabung der ReaktionsstĂ€rke wird in allen SphĂ€ren des Managements gefragt sein. Sie beruht auf der RationalitĂ€t von Gegebenheiten und bedient sich dementsprechend der erlernten Techniken.
Wie auch immer die Methodik abgebildet ist, die VorzĂŒge werden den Usern zugutekommen. Die VorgĂ€nge, die den bestmöglichen Status in der Team-Struktur herstellen, werden erfolgsbestimmend sein. Die Pfeiler des Personalwesens sind Recruiting und Assessment. Die Arbeitsstelle als auch der persönlichen Einsatz lassen sich kontinuierlich optimieren. Die fachlichen Methoden der Beobachtung und Modifikation helfen dabei. Der Prozess des gekonnten Reflektierens stabilisiert die internen und externen Beziehungen. Zum Erfolg zĂ€hlt, die Fertigkeiten als auch die Mechanismen des Interagierens stĂ€ndig zu verfeinern. Die InitialzĂŒndung beginnt beim Assessment der einzelnen Player.
Wie lassen sich die FĂ€higkeiten auf die jeweiligen Zielsetzungen trimmen? Nach der Abwicklung von Assessments geht man idealerweise auf punktuell konzipierte Trainings-Stationen ĂŒber. Die permanente FĂ€higkeit zu managen ist ebenso trainierbar wie die SensibilitĂ€t, das benötigte Wissen rechtzeitig abzurufen. Die Vorgangsweise ist mit dem Training im Sport vergleichbar. Die Human Resources sind dann gut unterstĂŒtzt, wenn die Projekt-Teams befĂ€higt sind, das Verhalten am Markt und die Beobachtung der Mitbewerber zĂŒgig zu koordinieren. Die interdisziplinĂ€re Beobachtung berĂŒcksichtigt dabei die wirtschaftlichen als auch die gesellschaftlichen Aspekte.
Wie werden strategische Zi...