Equipos campeones

Pep Marí

• Éditeur: Plataforma
• Année: 2019
• ISBN:
  9788417886141
• Sujet: Negocios y empresa
• Sous-sujet: Negocios en general

"No quieras ser el mejor, ni tan siquiera el mejor de tu equipo.Trabaja para que tu equipo sea el mejor."¿Qué diferencias hay entre un buen equipo y uno realmente grande? Sin duda, la calidad técnica y el talento son aspectos muy importantes, pero lo que de verdad hace destacar a un equipo campeón es su conjunto de valores y actitudes.A través de ejemplos de equipos que el autor ha conocido de primera mano, Pep Marí consigue demostrar que la actitud, el juego en equipo, el liderazgo y, sobre todo, los valores de sus integrantes son los factores principales para conseguir el éxito.Este libro es una guía práctica para entender cómo funcionan los equipos y cómo gestionarlos para que sean mejores día tras día; es decir, para convertir un buen equipo en el mejor posible.

1. ¿A quién va dirigido este libro?

Este libro va dirigido a todas las personas que sienten admiración por la palabra «nosotros»: entrenadores de equipos deportivos, gestores de equipos de trabajo, maestros, profesores, padres, líderes, capitanes, jefes, directores técnicos y directivos que cumplen alguna de las siguientes condiciones:

• Creen que forman parte de un buen equipo. También creen que su equipo podría convertirse en un gran equipo. Están motivados por lograrlo, pero no saben bien cómo hacerlo. Desconocen en qué temas deben invertir esfuerzos e ilusiones para lograrlo.
• Creen que ya forman parte de un gran equipo y tienen razón; la prueba está en que se sienten muy orgullosos de pertenecer a su colectivo. También saben que no es posible mantenerse, que quien no mejora empeora. Y no están dispuestos a empeorar. Conocen las reglas del juego, pero no tienen claro cómo deben priorizarlas para seguir mejorando.

Igualmente, este ensayo también va dirigido a las personas que, sin tener la responsabilidad de gestionar un equipo, forman parte de un colectivo y cumplen alguno de los siguientes requisitos:

• Les gustaría valorar si el suyo es un buen equipo o un gran equipo.
• Están totalmente comprometidas con los objetivos de su equipo y no se conforman con cualquier aportación. Quieren ayudar a su equipo a seguir creciendo y no saben en qué aspectos deben centrar sus esfuerzos.

En resumen, este ensayo está pensado para todas aquellas personas que aspiran a la excelencia con relación al trabajo grupal. Analizar las diferencias entre un buen equipo y un gran equipo resulta una buena excusa para identificar aquellas variables que optimizan el funcionamiento de una organización.

Si te inspira esta frase, puede que este libro también te haga pensar:

«No quieras ser el mejor, ni tan siquiera el mejor de tu equipo. Trabaja para que tu equipo sea el mejor».

2. Semejanzas y diferencias entre un buen equipo y un gran equipo

Comenzaré por las semejanzas, por resultar más obvias.

Los dos colectivos son equipos, es decir, comparten, por lo menos, estas cuatro condiciones:

1.ª Un propósito (o varios)

Llámale objetivo, meta, reto, sueño, ambición, misión o propósito. Todas las personas que integran el colectivo quieren conseguir una misma cosa.

El mero hecho de vestir la misma camiseta o de llevar puesto el mismo uniforme no asegura compartir un mismo objetivo. A veces, los departamentos de una misma empresa, lejos de compartir la misma finalidad, presentan objetivos incompatibles entre sí. El Departamento Comercial, para conseguir su objetivo trimestral de ventas, adquiere unos compromisos con el cliente que sabe perfectamente que el Departamento de Producción no podrá cumplir. El departamento de Atención al Cliente deberá lidiar con unas quejas más que justificadas, en esta ocasión.

Y es que no existen dos «chiringuitos» por los que velar: los intereses del departamento y los intereses de la empresa. Solo hay un único chiringuito: el propósito que nos une.

2.ª Unos valores

Para tratar de conseguir el propósito que se busca no vale todo.

Todo aquello que las personas de un colectivo comparten con el fin de alcanzar sus metas constituye la cultura de la organización y se fundamenta en unos valores que dan identidad y singularidad al equipo.

Los valores en los que se basa un sistema de juego o los valores que fundamentan un plan estratégico de acción son el alma de la organización. Las personas que los encarnan son el cuerpo que da vida al equipo. Tanto los propósitos como las acciones que se llevan a cabo para lograr esos objetivos deben ser coherentes con los valores de la organización.

Primero, para poder dormir tranquilos. Nada desequilibra tanto la salud psicológica de las personas como ser conscientes de que cuanto se hace no sirve para lograr cuanto se persigue.

Segundo, para seguir creciendo como colectivo. ¡Vamos a copiar una jugada al equipo que ha resultado campeón! Mejor sería adaptar esa idea a nuestro sistema de juego, si es que resulta compatible con nuestra filosofía. ¡Vamos a seguir los pasos de nuestra competencia, nos están robando mercado! Quizás nosotros debamos diferenciarnos.

Todo cambia rápidamente. No hay nada seguro. No sirve quejarse, toca tolerar la incertidumbre, hay que mover ficha, si no quieres quedar eliminado. Y, puestos a mover ficha, como equipo, podéis hacerlo de forma caprichosa e intuitiva, podéis mirar qué hace el vecino o podéis tener unos criterios propios, unos valores que os permitan tomar decisiones y adaptaros rápidamente a un entorno cambiante.

3.ª Una repartición de roles

Ya sabemos qué queremos conseguir y con qué reglas del juego queremos lograrlo; vamos a ponernos en marcha. Pero surge un pequeño problema. Es tan difícil eso que ambicionamos que uno solo de los integrantes del equipo no puede, por más que se esfuerce y por bien que lo haga, lograr el objetivo grupal. Estamos condenados a cooperar; solo la colaboración de todos los miembros del colectivo nos acercará al objetivo.

Uno solo pierde el tiempo. Si nos repartimos el trabajo, puede valer la pena. Aparece el concepto de rol individual, esto es, las tareas que cada uno de los componentes del equipo deberá llevar a cabo para alcanzar nuestra meta.

La orquesta sonará espléndidamente cuando su director consiga que cada uno de sus músicos tenga claro qué instrumento debe tocar, lo acepte y lo haga. La claridad, la aceptación y el cumplimiento del rol individual dentro del equipo darán mucho juego en capítulos posteriores.

4.ª Cierto nivel de compromiso

Cada vez estamos más cerca de convertirnos en un verdadero equipo.

A estas alturas ya compartimos propósito y valores. Es más, tenemos un plan y acabamos de repartirnos el trabajo para desarrollarlo. Todos sabemos qué debemos hacer para que esto funcione y estamos dispuestos a llevarlo a cabo.

Pero la motivación no consiste en estar dispuesto a pagar todo el precio que cuestan tus metas. Estar comprometido es pagarlo. Es hacerlo. Hechos, no palabras. Sacrificarse, renunciar, cumplir con el programa y asumir las consecuencias de la inversión.

Si los miembros del colectivo no se arremangan y se ponen a trabajar para cumplir con sus responsabilidades, nada de lo dispuesto hasta ahora surtirá efecto. Quizás no haga falta que todos nos dejemos la piel en el empeño, pero sí será imprescindible que cada uno cumpla con su parte.

Si no existieran personas dispuestas a cumplir las cuatro condiciones, ni yo podría escribir este libro, ni la humanidad hubiera llegado hasta aquí. Hoy, más que nunca, el trabajo en equipo se me antoja indispensable. Si no sabes cooperar, olvídate de la excelencia. Es más, puedes ir renunciando también a tu mejor versión. Para conseguir tus sueños necesitas la colaboración de todo el hormiguero.

Y ahora es el momento de analizar las diferencias entre un buen equipo y un gran equipo. De hecho, voy a dedicar el libro a esta cuestión. Pero, antes de entrar en materia, quiero hacerte unas consideraciones de carácter general. Estas observaciones están relacionadas con el rendimiento y el nivel de compromiso.

Con relación al rendimiento de los equipos

El rendimiento es del todo objetivo y cuantificable. Si te hablo de un equipo deportivo, puedo decirte si logró su propósito en una competición, en qué lugar quedó clasificado, cuántos puestos ha ganado en un ranking, cuántos tantos ha marcado o cuántos puntos ha obtenido. Si me refiero a una organización, igualmente puedo afirmar, sin miedo a equivocarme, si alcanzó sus objetivos, en cuánto mejoró sus beneficios o qué lugar ocupa en el listado de las empresas que más facturan de su sector.

Pues bien, de acuerdo con todos estos números, puedo considerar si un equipo es uno más, uno de los mejores o el mejor en su ámbito. Un buen equipo es un equipo más o, a lo sumo, uno de los mejores de su sector. Un gran equipo es, por lo menos, uno de los mejores; muchas veces, el mejor.

Sin abandonar el rendimiento, me gustaría introducir algo de terminología. Mi intención es aclarar el significado de cada una de estas palabras, pues no quiero confundirte cuando las utilice.

• Rendimiento: resultado de una acción que persigue un objetivo.
• Alto rendimiento: rendimiento que se acerca a tu mejor versión. Se consigue cuando te preparas para ello. Esta preparación consiste, más que en aumentar el tiempo de práctica, en un estilo de vida que prioriza tu preparación por encima del resto de tus actividades habituales.
• Élite: comparando tu rendimiento con el de otras personas que persiguen el mismo objetivo resulta ser de los mejores.

Aprovecho este vocabulario para seguir diferenciando un buen equipo de un colectivo más grande. Un buen equipo no consigue alto rendimiento y, menos aún, convertirse en un equipo de élite. Sobre todo, por una sencilla cuestión: no paga el precio que cuestan tales logros, no adopta un estilo de vida de alto rendimiento. En cambio, un gran equipo, justamente por la misma razón, sí se acerca a su mejor versión y, como te he contado más arriba, se convierte en uno de los mejores de su condición.

Con relación al nivel de compromiso

Según la cantidad de esfuerzo que un integrante del equipo realiza para cumplir con su aportación al colectivo, existen dos tipos de miembros: los implicados y los comprometidos. Los primeros llevan a cabo una parte de cuanto podrían aportar y los segundos hacen todo cuanto está en sus manos.

Un buen equipo está integrado por personas de los dos grupos, un gran equipo, solo por personas comprometidas. Compartir el mismo nivel de compromiso presenta dos grandes ventajas: evita los conflictos derivados de que unos pongan más que otros y genera orgullo de pertenencia.

Pagar todo el precio y comprometerse con los objetivos del equipo está directamente relacionado con el alto rendimiento. Para conseguir tal nivel de esfuerzo y de práctica es preciso vivir de una determinada manera.

Todas las diferencias que detallaré a continuación tienen su origen en este punto. Algunos buenos equipos podrían convertirse en grandes equipos. ¿Por qué no lo hacen? No están dispuestos a invertir más esfuerzos de los que ya están llevando a cabo. Como mínimo, no están dispuestos todos los integrantes del colectivo.

El compromiso puede medirse de muchas maneras. Las que más me han ayudado han sido el cumplimiento y la iniciativa. ¿Qué porcentaje de tareas finalmente realiza? ¿Cuántas iniciativas ha tomado durante el último mes? A más cumplimiento, más implicación. Cuando el cumplimiento alcanza el 100 % se denomina compromiso. A más iniciativa, más implicación. Cuando la iniciativa es habitual se llama compromiso. Cuando la persona está comprometida no requiere demasiada dirección, solo motivación e inspiración. Su alto nivel de autonomía la convierte en un...