Heartwork works!

Führen mit Werten - 20 Menschen berichten

Mareke Bänziger-Plocher

• Éditeur: Books on Demand
• Année: 2019
• ISBN:
  9783740702014
• Édition: 3
• Sujet: Psicologia
• Sous-sujet: Storia e teoria della psicologia

Mareke Bänziger-Plocher reiste als Mitglied des Schweizer Tennis-Nationalkaders rund um die Welt. Disziplin, Professionalität und hartes Training waren gefragt. Elementare Faktoren, um etwas zu erreichen. Doch ist das alles? Führt das alleine zu nachhaltigem, gesundem «Erfolg»? Herzarbeit erachtet sie als entscheidenden Nährboden. Als Mareke Bänziger-Plocher nach der sportlichen Laufbahn ins Berufsleben einstieg, erlebte sie unterschiedlichste Herausforderungen und Vorgesetzte. Sie erfuhr inspirierende wie auch einengende Faktoren, große Unterschiede in Arbeitsklima und Leistungsbereitschaft. Diese Erfahrungen und Fragen beschäftigten sie als Mitarbeiter und Mensch: Was bedarf es, damit wir Herzarbeit leisten können? Ist dies in der heutigen gewinnorientierten Welt überhaupt möglich? Mareke Bänziger-Plocher ist dreifache Mutter und nutzte die Chance, beruflich dem eigenen Herzen zu folgen und ein eigenes Business zu starten. Heute arbeitet sie als Life Work Happiness-Coach und unterstützt andere, ihren Herzensweg zu finden und konsequent zu verfolgen.

TEIL III: Führung

Wie führe ich? Führe ich oder manage ich? Was löse ich mit meinem Führungsstil aus? Interessiert mich mein Gegenüber? Frage ich oder gebe ich Antworten? Wie würde ich gerne geführt werden? Bin ich Einzelgänger oder Teamplayer? Bin ich offen, mutig genug loszulassen und zu vertrauen? Vertraue ich lieber »hard work« oder »heart work«?

heartwork works!

Einleitung ins Thema Führung

Führung ist Dienstleistung. Dienen – ein negativ behaftetes Wort, welches hoffentlich im ursprünglich positiven Sinne wieder Aufschwung erhält. Denn das »Dienen« hat einen ehrenwerten Beweggrund: Wir lassen unser Ego beiseite und bringen uns mit ganzem Herzen für etwas oder jemanden ein: zum Beispiel für ein sinnhaftes Ziel oder für unsere Mitmenschen.

Führung geschieht nicht, indem wir bestimmen, was andere tun sollen, sondern indem wir in Mitmenschen Leben wecken. Schaffen wir es, dass sie vom Sollen ins Wollen geraten, dann kreieren wir viel Energiepotenzial. Gelingt es uns, dieses mit Verbundenheit und Sinnhaftigkeit zu paaren, dann erfolgt eine unschlagbare Mischung an Einsatzbereitschaft für den gemeinsamen Zweck.

Führen bedeutet, Fragen zu stellen, welche der Entwicklung des Menschen und der Sache dienen. Stets mit unvoreingenommener Offenheit und auf Augenhöhe. Hinhören statt delegieren und den Menschen – und nicht dessen Funktion – zu erkennen. Die persönliche Beziehung und ehrliches Interesse sind unerlässliche Grundpfeiler in der Zusammenarbeit. Nur so können wir lernen, zu vertrauen, loszulassen und Verantwortung übergeben. Hieraus entstehen gerne Lösungen, die wir alleine nie gefunden hätten.

Last but not least – nicht missionieren, sondern durch Vorbild infizieren!

Andersherum
zur Lösung
Interview mit
Claude Rosselet

Foto: © privat

Claude Rosselet, lic. oec. HSG, geboren 1952, ist Inhaber der Firma Inscena Systemische Beratung in Uerikon. Nach mehrjähriger Tätigkeit in leitenden Funktionen berät er seit 1994 Führungskräfte, Management- und Projektteams sowie Organisationen. Seine internationale Lehrtätigkeit führte ihn an verschiedene Hochschulen und Institute. Er ist Gründungsmitglied und ehemaliger Vorstand des »Internationalen Forums für Systemaufstellungen in Organisationen und Arbeitskontexten (infosyon) e.V.« und Mitinitiator von diversen Arbeits- und Forschungsgruppen. Rosselet veröffentlichte zahlreiche und in verschiedene Sprachen übersetzte Beiträge zur Systemischen Aufstellungsarbeit in Managementkontexten.

www.inscena.ch

Danke, dass Sie Ihre langjährige Erfahrung mit uns teilen, wie Führungskräfte wichtige Entscheidungen fällen. Was sind die entscheidenden Faktoren und Grundlagen, nach denen Sie handeln?

So mancher Manager hat mir hinter hervorgehaltener Hand gesagt: »Weißt Du, ehrlich gesagt war das ein Bauchentscheid.« Offen geben aber die wenigsten Bauchentscheide zu, außer natürlich im Anschluss an ein positives Ergebnis, oder aber es handelt sich um etablierte Top-Manager. Dabei ist gerade bei Führungsentscheiden das Bauchgefühl ein wichtiger Bestandteil. Führung geschieht ja zukunftsgerichtet und kann nur bedingt auf Fakten abstellen. Denn Fakten basieren auf Vergangenem. Für ganzheitliche Entscheide braucht es beides: Fakten und sogenanntes »Bauchgefühl«.

Bevor wir zum Bauchgefühl kommen, ein paar »Fakten« über Sie: Sie haben an der Hochschule St. Gallen studiert, an der sogenannten Kaderschmiede der Führungskräfte. Was haben Sie mitgenommenen?

Prägend war sicher das St. Galler Managementmodell und das systemtheoretische Denken, welches ihm zugrunde liegt. Die Ausbildung an der HSG hat mir bildlich gesprochen eine »Landkarte zur Orientierung« mit auf den Weg gegeben. Es verschaffte mir wesentliche Grundlagen, mich in den organisatorischen Welten schnell zurechtzufinden sowie Komplexität und Dynamik von Unternehmen zu erfassen.

Die auf Algorithmen basierenden Managementtools haben mich weniger interessiert, wenn nicht gar gelangweilt. Mich faszinierte insbesondere der kreative Umgang mit Problemstellungen. Im Gegensatz zu den betriebswirtschaftlichen Fächern verpasste ich keine einzige Vorlesung im Bereich Philosophie und Literatur. Dort fand ich geistige Nahrung.

Sie verfügen über langjährige und vielfältige berufliche Erfahrungen, u.a. in Führungspositionen. Wie haben Sie Ihre verschiedenen Aufgaben erlebt?

Ich habe erfahren, wie anspruchsvoll es ist, zu führen. Führung ist eine permanente Aufgabe, ein herausfordernder Prozess des Analysierens, Vorausdenkens und Entscheidens. Führung bedeutet auch, Verantwortung zu übernehmen. Meine Erfahrung in Führungspositionen waren eine wichtige und wertvolle Erfahrung für meine spätere, inzwischen über zwanzigjährige Beratertätigkeit.

Im Weiteren war ich als Dozent an Fachhochschulen tätig. Dies war eine befruchtende Ergänzung zu meiner praktischen Tätigkeit. Die Lehrtätigkeit erfordert eine tiefgründige Auseinandersetzung sowohl mit dem theoretischen wie auch mit dem praktischen Wissen, damit es klar formuliert und vermittelt werden kann. Die Studenten schätzten die Kombination aus Theorie und aus der Praxis stammenden Beispielen sehr.

1994 machten Sie sich als Berater für Führungskräfte, Management- und Projektteams sowie Organisationen selbstständig. Wie kamen Sie dazu und welchen Ansatz verfolgten Sie?

Schon sehr bald erkannte ich in meinem beruflichen Leben, dass Ziel und Erfüllung bei mir weniger in der Rolle der Führungsperson, sondern eher in der der Funktion des Beraters lag. Das systemtheoretische Denken prägte von Anfang an meine Arbeit als Berater. Schon zu Beginn integrierte ich systemische Interventionspraktiken. Ich entwickelte mich durch Praxis und Ausbildung zum systemischen Organisationsberater.

Was bedeutet das eigentlich: »systemisch beraten«?

Beim systemischen Beraten lenkt man den Blick auf strukturelle Dynamiken. Es gilt, die Muster zu erfassen und zu erkennen, wo sich die Stellhebel befinden, um etwas zu verändern.

Als Berater war und ist mir immer wichtig, dass die Führungskräfte Verantwortung übernehmen. Es geht mir nicht darum, eine vorgefertigte Managementlösung zu präsentieren, sondern mit dem Kunden einen individuellen Weg zu erarbeiten. Der Kunde ist Experte in seinem Betrieb. Ich begleite den Kunden dabei, seine Situation wahrzunehmen, die möglichen Lösungen zu erkennen und die für ihn beste Variante zu wählen.

In Ihrer Funktion als Berater arbeiten Sie u.a. mit der »Organisationsaufstellung«. Sie haben einige Bücher zu diesem Thema publiziert. Was ist eine Organisationsaufstellung und wie wirkt diese?

Die Organisationsaufstellung ist die Anwendung der Systemaufstellung im unternehmerischen Kontext. Die Systemaufstellung kommt ursprünglich aus dem therapeutischen Umfeld. Organisationsaufstellungen bringen bei Fragen der Zukunftsgestaltung das schöpferische Moment der intuitiven Intelligenz ins Spiel. Dabei wird zusätzlich zum expliziten auch das stillschweigende – implizite – Wissen einbezogen. Das »Bauchgefühl« erhält eine Stimme und wird somit sichtbar sowie erlebbar.

Wie läuft eine Organisationsaufstellung ab?

Eine Organisationsaufstellung kurz zu erklären ist schwierig. Zudem kann eine Aufstellung unterschiedlich durchgeführt werden. Ich empfehle deshalb interessierten Personen, an einer professionellen Aufstellung beizuwohnen und diese vor Ort zu erleben.

Die Organisationsaufstellung ist ein Prozess, welcher von der Irritation zur Information führt. Es ist ein gemeinsamer kreativer Akt.

Das Verfahren der Organisationsaufstellung ermöglicht dem Aufsteller und den Stellvertretern die Situation und insbesondere Lösungsentwicklung – von der Irritation zur Information – sichtbar und erlebbar zu machen. Man erhält Zugang zum gemeinsamen Erfahrungswissen, zur impliziten kollektiven Intelligenz. Schliesslich geht es auch um kollektive Sinnstiftung (Weik 1995). Das setzt Energie für einen ersten Schritt in Richtung Zukunft frei. Der Sinn ist zuerst immer ein gefühlter, impliziter Sinn. Deshalb sollte an die Aufstellungsarbeit ein dialogisches Gespräch anschließen. Ein solches bietet den Rahmen dafür, den Sinn in Worte zu fassen – zu »explizieren« – und im Bewusstsein zu verankern. Aus der inspirierten Gewissheit heraus entsteht dann Handeln ohne Wenn und Aber.

Warum braucht es Aufstellungsarbeit?

Aufstellungsarbeit kommt dann zum Zug, wenn die bestehenden Fakten für die Erarbeitung einer Lösung oder für das Entscheiden nicht ausreichen. Sie bezieht die Dynamik von Sachverhalten ein und entwirft ganzheitliche Lösungen.

Hier möchte ich anmerken: Organisationsaufstellungen sind keine modernen Orakel. Sie ersetzen keine Entscheidungsfindungsprozesse oder Mitarbeitergespräche. Personalentscheidungen sollten besser mit herkömmlichen Instrumenten und Prozeduren getroffen werden.

Was ist der Vorteil von Organisationsaufstellungen im Vergleich zu herkömmlichen Managementsystemen?

Wenn die Sachlage komplex ist, wenn die Datenlage sich als unklar erweist, wenn das explizite Wissen an seine Grenzen stösst, genau dann besteht die Möglichkeit »andersherum den Weg zur Lösung zu suchen«.

Organisationsaufstellungen sind eine Unterstützung dank implizitem Wissen, ganzheitliches Bewusstsein zu einer Situation zu erlangen. Der Zugang zum gemeinsamen Erfahrungswissen, bzw. die implizite kollektive Intelligenz führen zu einer ganzheitlichen Entscheidungsfindung. Es geht darum, die herkömmlichen Managementsysteme und die Aufstellungsarbeit intelligent zu kombinieren. Aufstellungen sind vor allem dort eine gute Ergänzung der Managementsysteme, wo zum Verständnis auf eine implizite (Wissens-)Ebene zugegriffen werden muss. Offenkundiges Wissen braucht keine Aufstellung.

Beim Aufstellungsverfahren entsteht ein kommunikativer Raum, ein »Wissensfeld«, aus dem die Teilnehmer den spontanen Zugang zu den tiefer liegenden Schichten einer Situation beziehen. Kollektives Wissen wird transparent. Es geht darum, herauszufinden: Was wissen wir? Wohin wollen wir (gemeinsam) gehen?

Bei Organisationsaufstellungen spielen das gesamte Erfahrungswissen und der implizite lösungsorientierte Sinn eine wesentliche Rolle. Die Aufstellung macht nicht nur die Erbsubstanz, die DNA einer bestimmten Unternehmenspraxis unmittelbar erfahr- und einsehbar. Sie gibt auch Aufschluss über die Entwicklung. Sie prognostiziert dabei weniger eine abstrakte Zukunft, sondern führt zu konkreten, breit abgestützten Schritten zur Bewältigung einer bestimmten Herausforderung.

Insbesondere heute befinden wir uns in einer paradoxen Situation. Im Zeitalter der digitalen Medien steht auf der einen Seite eine noch nie dagewesene Fülle an Datenmenge zur Verfügung, auf der anderen Seite gab es noch nie eine solche Ungewissheit. Daten sind nicht gleichzusetzen mit Wissen. Dafür müssen Daten zu einer sinnvollen Information verfügbar gemacht werden.

In unserem impliziten Wissen ist zudem unser kreatives Potenzial verborgen. Brachiale oder rein sachliche Methoden führen nicht zu deren Entfaltung. Zugang zu kreativen Lösungen führen über Achtsamkeit – die Organisationsaufstellung kann als Werkzeug dazu verhelfen.

Wird Erfahrungswissen zum Erfolgsfaktor?

Ja, die Organisationsaufstellung knüpft an die Methoden der Nutzung kollektiver Intelligenz an. Dass Erfahrung in Zeiten konstanter Veränderung zum Erfolgsfaktor werden soll, klingt paradox. Und doch lässt uns die Erfahrung in schwierigen und unübersichtlichen Situationen einen ersten Schritt tun. Erfahrung vermittelt uns Gewissheit. Verstandeswissen hingegen führt zu Diskussionen und aufwendigen Analysen oder auch zu grossen Würfen, denen niemand so recht traut. Erfahrungen können geleugnet, nicht aber hintergangen werden. In jedem Verstandeswissen ist hingegen der Zweifel inhärent. Darum gilt im Organisationskontext eher das a...