El liderazgo humilde de los mandos intermedios

Los que consiguen que las cosas se hagan, cambien y sucedan

Lourdes Bazarra, Olga Casanova

• Éditeur: Narcea Ediciones
• Année: 2021
• ISBN:
  9788427728011
• Sujet: Education
• Sous-sujet: Education Teaching Methods

Hace tiempo que la escuela dejó de ser solo un lugar. La pandemia ha acelerado su transformación en un espacio tridimensional, híbrido y ubicuo, donde aprender a leer, interpretar, dar respuestas y soluciones a lo imprevisible, a la incertidumbre.¿Cómo conseguir transformar la escuela en una organización flexible? Los Equipos Directivos más curiosos y comprometidos son conscientes de que el modelo de organización de la escuela está obsoleto. La era VULCAN necesita que lideremos redes de comunicación y acción en las que conectar, compartir, contrastar, realizar. Y hacerlo con estructuras sencillas, claras, eficientes que faciliten el talento y las mejores soluciones.En este organigrama en red, pasan a tener un protagonismo clave los Mandos Intermedios. Los que conectan los objetivos con las personas. Son los verdaderos Agentes del Cambio en los centros educativos. Los que consiguen que las cosas se hagan, cambien y sucedan.¿Cómo conseguir que los Mandos Intermedios dejen de ser ODNI (Objetos Directivos no Identificados)? ¿Cómo impedir que se conviertan en trampantojos, en puestos trampa, dentro del organigrama? ¿Qué competencias clave de liderazgo necesitan desarrollar para conseguirlo? ¿Por qué necesitan ser expertos en Microcambios y en Gestión de Escenarios para facilitar soluciones y desarrollar el talento del equipo? ¿Cómo gestionar el difícil arte de estar en medio para transformarse, desde la humildad, en puente?Este es un libro para los Mandos Intermedios. Pero sus jefes no deberían dejar de leerlo.

A

El difícil arte de estar en medio

1. ¿Qué es eso de ser un “Mando Intermedio”?

2. ¿Por qué un Mando Intermedio puede convertirse rápidamente en un puesto trampa?

3. ¿Cuál es mi retrato robot?

4. ¿Por qué nuestra gente no hace a veces lo que se supone que tiene que hacer?

5. ¿Cuáles son los modelos y estilos de mandos intermedios?

6. ¿Por qué mis jefes deberían leer este capítulo?

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¿Qué es eso de ser un “Mando Intermedio”?

El futuro de la escuela depende de sus puentes

Para algunos, la orilla es el final de un lugar. Para otros, como Andrés Neuman, la orilla es ni más ni menos que el comienzo del puente.

Para los que la orilla es solo un lugar desde el que mirar, los puentes no son necesarios. Pero si nuestro lector pertenece a la estirpe de los que saben que una orilla es ni más ni menos que la mitad de un lugar, lo que estará buscando siempre es cómo cruzar. Si el lector nota que todo esto le describe, probablemente lleve ya mucho tiempo de su vida dedicado a construir puentes: la historia de los que buscan cruzar y conectar.

Debió ser la curiosidad lo que nos hizo, desde la Prehistoria, enlazar orillas. Al principio, tal vez extendiendo un árbol sobre un río. El caso era cómo sortear las aguas, salvar el vacío y hacer que la tierra se continuase. Los hemos hecho de todos los tamaños: tan pequeños como el Puente de Marco que une España y Portugal con sus 3,2 metros de largo. O desbordando a la naturaleza, como el Viaducto de Millau en Francia: el puente más alto de toda la civilización humana.

(Puente de Marco. Foto de Extremadura7días)

(Viaducto de Millau en Francia)

Cuando un puente es válido, pierde significado esa expresión tan española de estar en medio que tan bien refleja que anda uno estorbando o que está fuera de sitio. Cuando un puente es válido, estar en medio es un arte. Difícil, pero arte.

Por si el lector no lo ha notado, este es un libro sobre puentes. Pero, ¿no era sobre Liderazgo de Mandos Intermedios? Exactamente por eso. Un libro sobre liderazgo –humilde y puente- quizá no podía ser de otra manera. En un tiempo tan complejo como este, en el que necesitamos conectar y coordinar, las responsabilidades puente pasan a ser fundamentales para dotarnos de flexibilidad y capacidad de respuesta.

Para los que estéis pasando por un momento de arrebato emocional, habréis notado que el paracaídas no termina de abrirse. ¿Cómo es posible que los Mandos Intermedios, los responsables puente, seamos fundamentales y, sin embargo, pertenezcamos a esa parte del Equipo Directivo a la que nunca presentan?

Si hubiera un Instagram de los M.I., se os identificaría rápido porque soléis salir en segundo plano. Muchas veces, incluso, habría que buscaros al fondo de la foto. Los nuevos suelen conoceros una semana después de la incorporación al centro. Igual que pasa en las familias con los primos y los sobrinos. Eso no significa que no se les quiera. Pero no se tienen en mente cuando hablamos del núcleo familiar. Igual pasa en los coles con el núcleo directivo.

La cuestión, en lugar de llorar, está en resolver por qué los responsables de conectar orillas en un centro, los que vinculan proyectos y personas, tienen todavía tan poca visibilidad.

La movilización de cambios en la escuela nos dejó un superávit de orillas: múltiples ámbitos que había que desarrollar en una escuela con vocación y compromiso de futuro. Y, señalizamos un montón de orillas. Pero olvidamos los puentes y; sin embargo, es de su calidad de la que depende que esas orillas conecten con las personas que hacen reales las ideas.

Las responsabilidades puente a las que se dedican los M.I. en un centro son extraordinariamente delicadas. Exigen un perfil de liderazgo humilde, flexible y con competencias profesionales muy específicas y de enorme rigor técnico. Los liderazgos puente solo funcionan cuando convertimos en arte el difícil arte de estar en medio. Por eso, una de las elecciones más importantes que hace un Equipo Directivo o una Institución es la de seleccionar y formar a sus M.I., porque son ellos los puentes que estructuran y articulan el liderazgo distribuido.

¿Qué os convierte en los agentes clave en el desarrollo y la transformación de la escuela? Los M.I. sois el puente por el que transitamos de la escuela que somos a la escuela que queremos ser.

Los M.I. hacéis que las cosas sucedan.

No es extraño que para muchos expertos en liderazgo, la calidad en los resultados de un proyecto depende, y mucho, de la calidad profesional y técnica de sus M.I.

Pero un puente, como decía Cortázar, no se sostiene de un solo lado. Exige a los Equipos Directivos saber qué queremos conectar. Y si nos hemos acompañado medianamente bien desde que hemos entrado en este capítulo, es posible que nos haya surgido ya alguna de estas cuatro preguntas:

¿Qué cosas tienen que suceder en la escuela hoy, en esta escuela p...