Gut kommunizieren als Führungskraft

Wie praxisbezogene Kommunikation zu mehr Produktivität und besseren Ergebnissen führt

Hartmut Laufer

• Éditeur: GABAL Verlag
• Année: 2021
• ISBN:
  9783967400670
• Édition: 1
• Sujet: Sprachen & Linguistik
• Sous-sujet: Rhetorik

Wer heute als Führungskraft erfolgreich sein will, muss gut kommunizieren können. Immer komplexer werdende Prozesse und die sich stetig wandelnden technischen und ökonomischen Herausforderungen machen einen funktionierenden Informationsfluss nötig, ohne den eine Erfüllung der Unternehmensziele nicht mehr möglich ist. So ist gute Führung ohne eine gelungene Kommunikation nicht vorstellbar, mit ihr kann sie allerdings ungemein wertvoll sein und zum Erfolgs- und Umsatzfaktor werden.Hartmut Laufer zeigt Ihnen in diesem Ratgeber, wie Sie heute als Führungskraft erfolgreich und effektiv die Kommunikation in Ihrem Unternehmen angehen können. Die neuen Anforderungen an die Führungskommunikation, wie der erhöhte Koordinierungs- und Informationsbedarf bei Arbeitsprozessen, neue, digitale Kommunikationstechnologien oder die immense Beschleunigung von Informationsflüssen, erfordern von allen Beteiligten vor allem höhere Kommunikationsfähigkeiten.Denn ob im Changeprozess, bei der Einstellung neuer Angestellter oder der klassischen Mitarbeiterführung, jede Situation hat Ihre eigenen Ansprüche und Stolpersteine, bis eine Kommunikation als geglückt angesehen werden kann. Vor allem aber ist kein optimales Mitarbeiterengagement ohne mündliche Kommunikation denkbar. Moderne, elektronische Kommunikationsformen eliminieren den zwischenmenschlichen Faktor und können nicht die gleiche Wirkung wie direkte Kontakte entfalten. Langfristige Führungserfolge sind ohne die Einflussnahme in persönlichen Gesprächen undenkbar, Ihre Erfolge aber umso nachhaltiger.Ist es Ihnen als Chef oder Teamleiter aber möglich, Ihre Angestellten und Kollegen auf die richtige Art und Weise anzusprechen, werden Sie mit höher Motivation, mehr Einsatz und besseren Ergebnissen belohnt.

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Aktuelle Führungssituation

1.1 Führungskultur in deutschen Unternehmen

Ein Unternehmen sollte als Ganzes eine – wie auch immer geartete – durchgängige Führungsphilosophie besitzen. Es reicht nicht aus, in einer Hochglanzbroschüre wohlklingende Führungsgrundsätze niederzuschreiben. Diese müssen auch auf allen Unternehmensebenen gelebt werden. Dazu sollte die Unternehmensleitung vorbildhaft vorangehen sowie stetig darauf hinwirken, dass die Führungskräfte klare Vorstellungen von den geltenden Führungsprinzipien haben und mit ihren Mitarbeitern entsprechend umgehen.

Außerdem sind die passenden Rahmenbedingungen zu gewährleisten. Dazu sollten die folgenden Komponenten auf einer einheitlichen Führungsphilosophie beruhen und aufeinander abgestimmt sein:

Führungsstil

Führungsorganisation

Führungsinstrumente

Leider ist es hinsichtlich der Führungskultur in den deutschen Unternehmen nicht zum Besten bestellt. Die Untersuchungen des Gallup Instituts zeigen, dass gut zwei Drittel der Beschäftigten sich nur wenig mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen und mehr oder weniger „Dienst nach Vorschrift“ machen. Rund 15 Prozent haben sogar bereits innerlich gekündigt. Was echtes Mitarbeiterengagement anbelangt, nimmt Deutschland bei europäischen Vergleichen mittlerweile einen der hinteren Ränge ein. Allen voran zeichnen sich skandinavische Unternehmen durch eine besonders offene Kommunikationskultur und daraus resultierende hohe Mitarbeiterzufriedenheit aus.

1.2 Geschichtliche Veränderungen des Führungsverständnisses

Während der Nachkriegszeit haben sich nicht nur die politischen und wirtschaftlichen Verhältnisse in Deutschland kontinuierlich geändert, sondern es hat sich auch das allgemeine Führungsverständnis grundlegend gewandelt. Naturgemäß hat sich das auch auf die Führungskulturen von Organisationen ausgewirkt mit entsprechenden Folgen für Führungsstile sowie das Kommunikationsverhalten der Führungskräfte.

Führen in früheren Epochen

Führungskräfte konnten sich früher weitestgehend auf ihre Amtsautorität und ihren Wissensvorsprung verlassen. Das galt nicht nur für Militär und Polizei sowie öffentliche Verwaltungen, sondern ebenso für Handwerks- und Industriebetriebe. Über viele Generationen hinweg praktiziert, war diese Art des Führens die Normalität und wurde gesellschaftlich weitgehend akzeptiert. Denn auch die Erziehung in Elternhaus, Kindergarten oder Schule basierte auf diesen Prinzipien.

Noch bis in die ersten Jahre nach dem Zweiten Weltkrieg wurde in Deutschland nahezu ausschließlich nach dem Prinzip von Anordnung und Gehorsam geführt.

Diese Art des Führens wird in der klassischen Führungslehre als der „autokratische Führungsstil“ bezeichnet, abgeleitet vom griechischen „Autokrator“, dem „Alleinherrscher“. In der neuzeitlichen Fachliteratur wird er oft als der „autoritäre“ Stil bezeichnet, und zwar meist in negativem Sinn. Was jedoch ein sprachlicher Missgriff ist, denn dieses Wort stammt ab vom lateinischen „auctoritas“, was so viel wie „Ansehen, Geltung“ bedeutet – also etwas Positives benennt. In der Zusammensetzung „Fachautorität“ ist es auch nach wie vor im positiven Sinn gebräuchlich.

Dem gegenüber steht der „demokratische Führungsstil“ (griechisch „demos“, deutsch „Volk“). Hierbei haben die Meinungen und Belange der Mitarbeiter einen hohen Stellenwert. Mitunter wird auch der sogenannte „Laisser-faire-Stil“ erwähnt (französisch „machen lassen“), was jedoch eine Nicht-Führung bedeutet und somit streng genommen nicht als Führungsstil gelten kann.

Wandel der Führungsphilosophien

Selbst noch in den 1960er-Jahren wurde in den meisten deutschen Unternehmen der autokratische Führungsstil praktiziert – und das durchaus erfolgreich. Passte er doch zu den ausgesprochen hierarchischen Unternehmensstrukturen sowie den arbeitsorganisatorischen Regelungen und war die gesellschaftlich anerkannte Art des Umgangs mit „Untergebenen“ (so der damals übliche Sprachgebrauch). Die damit gelegentlich einhergehenden menschlichen Probleme wirkten sich in der Regel nicht nennenswert auf den Gesamterfolg der Unternehmen aus.

Anders in den USA. Hier führte bereits in den 1940er-Jahren die fortgeschrittene Optimierung der industriellen Arbeitsabläufe zu der Erkenntnis, dass weitere Produktivitätssteigerungen nur noch über den Faktor Mensch zu erreichen seien. Amerikanische Wissenschaftler entwickelten daher neue effizienzsteigernde Führungsmodelle und Führungstechniken. Dazu gehörten vor allem die zahlreichen „Management-by-Konzepte“, die in den folgenden Jahrzehnten empfohlen und praktiziert wurden. Als die am weitesten verbreiteten seien hier das „Management by Objectives“ und das „Management by Delegation“ genannt.

Im Zuge des rasanten Wirtschaftswachstums in der Bundesrepublik Deutschland seit Ende der 1950er-Jahre wurden dann auch hierzulande in den Unternehmen zunehmend neuartige Führungskonzepte eingeführt, um die Produktionsleistungen zu steigern. Hinzu kamen von deutschen Wissenschaftlern entwickelte neuartige Führungskonzepte wie das „Harzburger Modell“ (Prinzip der Verantwortungsdelegation) oder der sogenannte „Kooperative Führungsstil“.

Allerdings führte das nahezu inflationäre Propagieren immer neuer Führungskonzepte und -stile sowohl bei Managern als auch bei Lehrkräften zunehmend zu Irritationen und Orientierungslosigkeit. Es stellte sich zunehmend die Frage, welche der Führungsempfehlungen denn nun das wirksamste Erfolgsrezept sei. Bei Licht betrachtet zeigte sich jedoch, dass alle im Wesentlichen auf ein demokratisches Führen hinausliefen und sich lediglich hinsichtlich der einzusetzenden Führungstechniken und -instrumente unterschieden.

Bei der praktischen Anwendung wurde außerdem offenbar, dass alle Konzepte je nach Zielsetzung und Rahmenbedingungen ihre Stärken, aber auch Schwächen aufweisen. Beispielsweise liegt dem mancherorts auch heute noch praktizierten Management by Objectives die Philosophie zugrunde, den Mitarbeitern lediglich die Arbeitsziele präzise vorzugeben und es ihnen freizustellen, auf welchen Wegen sie diese erreichen. Bald jedoch kam es zunehmend zu der ernüchternden Erkenntnis, dass sich unterschiedliche Arbeitsweisen trotz qualitativ und terminlich gleichwertiger Ergebnisse durchaus unterschiedlich auf den Unternehmenserfolg auswirken können: etwa wegen eines unterschiedlich sparsamen Einsatzes von materiellen oder personellen Ressourcen. Mitunter führten diese Erfahrungen dazu, zunächst eingeführte Konzepte wieder zu verwerfen und immer wieder neue zu erproben. Oder man resignierte und kehrte schließlich zu den alten intuitiven Führungsgewohnheiten zurück.

Autokratisches versus demokratisches Führen

Auch änderte sich wenig an dem jahrzehntelangen, teilweise ideologisch geprägten Widerstreit zwischen Wissenschaftlern und Praktikern, ob denn nun ein autokratisches oder demokratisches Führen letztendlich effizienter ist. Spät, aber letztlich setzte sich anfangs der 1970er-Jahre die Erkenntnis durch, dass es keinen „einzig richtigen“ Führungsstil geben kann.

Es hängt vielmehr von der jeweiligen Führungssituation ab, welche Art der Führung erfolgreicher ist. Während in Krisen- oder Gefahrensituationen eine schnelle autokratische Alleinentscheidung des Hauptverantwortlichen unverz...