Pour des équipes responsables

Louise Charette

• Éditeur: Presses de l'Université Laval
• Année: 2013
• Imprimer l'ISBN:
  9782763797076
• ISBN de l'eBook:
  9782763797083
• Sujet: Business
• Sujet: Business General

Ce livre donne une compréhension de l'équipe de travail sous forme d'un modèle d'intervention. Il distingue le groupe restreint de l'équipe traditionnelle, de l'équipe de projet puis de l'équipe semi-autonome. Il comporte, outre l'introduction et la définition des concepts de base, l'approfondissement de six dimensions expliquant le fonctionnement et la complexité des équipes de travail. Chacune de ces dimensions est déclinée en composantes concrètes. Chaque composante offre, quant à elle, un «menu varié» permettant de soutenir l'esprit critique si précieux dans la compréhension de la complexité des équipes de travail. Ces composantes inventorient des comportements observables pouvant aiguiller l'intervention auprès des équipes. Pour terminer, ce livre décrit le processus d'intervention tout en faisant ressortir les éléments clés à considérer pour intervenir auprès des équipes de travail.Cet ouvrage est particulier sous deux aspects. D'abord, après l'avoir fait lire à des collègues tant universitaires que praticiens, il sont dit que c'est le meilleur ouvrage «fait au Québec» qu'ils ont lu sur les équipes de travail et la psychosociologie. Deuxièmement, il comporte un aspect important de l'intervention auprès des équipes de travail, soit la compréhension théorique que procure un solide cadre d'analyse, préalable à l'intervention.

Table des matières

• Introduction
• Vue d’ensemble
• Le système « équipe » baigne dans un environnement…
• … présente une dimension fonctionnelle…
• … est supporté par une structure…
• … implique des relations…
• … par lesquelles circule un flux d’énergie …
• … et est en constante évolution
• Chapitre 1
• Organisation
• Acquisition de l’autonomie
• Groupe
• Équipe
• Équipe de projets
• Équipes semi-autonomes (ESA)
• Chapitre 2
• Une vision systémique de l’environnement et des équipes
• La systémique d’aujourd’hui : les systèmes sociaux
• Un système
• Qu’est-ce que la complexité ?
• Les caractéristiques des systèmes hypercomplexes
• Les systèmes hypercomplexes sont nécessairement ouverts
• Les systèmes hypercomplexes sont relationnels et englobants
• Les systèmes hypercomplexes sont finalisés
• Les systèmes hypercomplexes ont besoin de variété
• Les systèmes hypercomplexes sont auto-organisateurs
• Les enjeux de la complexité et leur compréhension
• Les nouvelles technologies
• Les caractéristiques générales d’un environnement
• Moteur de changement
• Stable ou instable
• Complexe
• Dynamique
• Pourvoyeur de ressources
• L’analyse de l’environnement selon une vision concentrique
• L’analyse de l’environnement global et intermédiaire
• Implication des éléments de l’environnement
• L’environnement global
• L’environnement intermédiaire
• Analyse de l’environnement immédiat
• L’analyse de l’organisation
• Implications des sous-systèmes
• Raison d’être
• Technologie
• Structurel
• Psychosocial
• Management
• L’analyse des interactions dans l’organisation
• Résumé de la dimension environnementale
• Chapitre 3
• Buts
• Sortes de buts
• Qualités d’un but
• Culture
• Rôle de la culture
• Codes
• Sortes de codes
• Naissance du code
• Les valeurs, croyances, enjeux et biais
• Croyances
• Enjeu
• Biais
• Normes
• Naissance et évolution des normes
• Rôle des normes
• Déviance
• Les avantages et les inconvénients des normes
• Plans de fonctionnement
• Plan du contenu (Le « Quoi »)
• Plan de la procédure (Le « Comment »)
• Plan socioémotif (Le « Climat »)
• Questions portant sur la dimension fonctionnelle des équipes
• Chapitre 4
• Taille
• Composition
• Membership
• La typologie de Mongeau et Tremblay (2005)
• Les six types
• Le modèle inédit de Nicole Bourget (1988)
• Le modèle D’Herbemont et César (1996), la sociodynamique
• Statuts, rôles et fonctions
• Statuts
• Rôles
• Sortes de rôles
• Fonctions
• Hiérarchie
• Le style autoritaire
• Le style démocratique
• Le style laisser-faire
• Réseaux de communication
• Sortes de réseaux
• Réseaux internes à l’équipe
• Réseaux inter-équipes
• Définition du réseautage
• Pourquoi réseauter ?
• Questions portant sur la dimension structurelle des équipes
• Chapitre 5
• Le rôle de la perception
• Le rôle de la perception dans les relations d’une équipe
• La perception est globale et organisée
• La perception est partielle et sélective
• Le rôle de la communication dans une équipe
• Les blocages à la communication
• Les outils de communication
• L’écoute active
• L’empathie
• La communication non-verbale
• Définition
• Quelques exemples des composantes du langage non verbal
• Interrelation entre le non verbal et la perception
• Verbalisation avec les caractères non verbaux adaptés au contexte
• Interrelations
• Interactions
• L’interaction professionnelle au sein de l’équipe
• Gérer l’impact
• Erreur de communication
• Erreur d’intention
• Facteurs hors du contrôle de l’individu
• Créer l’intérêt commun
• Varier les modes de communication
• Faire le point
• Respecter les champs de compétences
• Responsabiliser
• Interdépendance
• Implications de la dimension relationnelle
• Questions portant sur la dimension relationnelle des équipes
• Chapitre 6
• Équation énergétique
• Notion de force
• Implications des forces
• Notion d’énergie
• Sortes d’énergie
• Et : Énergie totale
• Ed : Énergie disponible
• Ep : Énergie de production
• Ec : Énergie de conservation
• Er : Énergie résiduelle (Er)
• Tensions
• Notion de tension
• Collaboration-coopération
• Cohésion
• Compétition, confrontation, conflits
• Implications de cette composante
• 1- La résolution de problèmes par la concertation en équipe
• 2- La prise de décisions
• 3- La gestion des conflits par la négociation
• Locomotion
• Notion de locomotion
• Attraction-répulsion
• Les personnes entre elles
• Les membres face à l’équipe
• Les membres face aux buts
• L’équipe face au but
• Implications de cette composante
• Conclusion
• Questions portant sur la dimension dynamique des équipes
• Chapitre 7
• Naissance
• Les facteurs qui influencent la naissance
• Mode d’accès
• Implications pour l’analyse
• Mode d’accès à l’équipe
• Durée-intensité
• Durée 
• Sortes de durée
• Intensité
• Implications pour l’analyse
• Mesure du développement des équipes
• Analyser le développement
• Premier modèle (stades freudiens)
• Implications pour l’analyse
• Deuxième modèle (phases d’évolution)
• Phase d’intégration
• Implications pour l’analyse
• Troisième modèle (étapes de climatisation)
• Implications pour l’analyse
• Synthèse des trois modèles
• La maturité de l’équipe
• Les critères de maturité d’une équipe
• Implications pour l’analyse
• Dissolution de l’équipe
• Conclusion
• Questions portant sur la dimension évolutive des équipes
• Questions portant sur la climatisation de l’équipe
• Chapitre 8
• La consolidation d’équipe
• Les raisons d’entamer une consolidation d’équipe
• Les sept questions de l’équipe en construction
• Le changement et la démarche d’intervention
• Le changement
• Le processus de changement
• Les implications pour l’agent de changement
• Le choix du bon moment
• La démarche d’intervention
• La connaissance de la situation ou le diagnostic
• Analyse et identification des forces motrices et restrictives
• La formulation de la stratégie et la planification de l’action
• L’exécution, la réalisation
• L’évaluation
• Les résistances et les leviers dans une démarche de changement au sein d’une équipe
• Les préoccupations face au changement (résistances)
• Les leviers
• Les dimensions des besoins
• La hiérarchie des besoins
• Définition des besoins
• Typologie des besoins naturels
• La motivation comme source de l’engagement
• a) Autodétermination
• b) Sentiment de compétence
• c) Sentiment d’appartenance
• d) Intérêt/excitation/plaisir
• La passion comme manifestation de l’engagement
• Le rôle du gestionnaire
• « Expert vers conseiller »
• Le coaching, une responsabilité partagée
• Pourquoi s’orienter vers le coaching
• Les compétences du coach
• Questions sur le niveau d’autonomie des équipes
• Questions de réflexions
• Conclusion
• Références bibliographiques
• Annexe 1
• Annexe 2
• Annexe 3
• Annexe 4
• Annexe 5