7 Schritte zur optimalen Problem-Lösung: Starten mit der Checkliste der CIA-Agenten
// Von Prof. Dr. Martin-Niels DĂ€fler
FĂŒr manche BĂŒroarbeiter scheint der Berufsalltag aus nichts anderem zu bestehen: Aus der Lösung von Problemen. Das wichtigste dabei: Einfach mal irgendwo anfangen. Das gelingt am besten mit einer Checkliste wie ein CIA-Agent.
Schritt 1: Machen Sie sich klar, was die eigentliche Aufgabenstellung ist
TatsĂ€chlich ist es so, dass â unabhĂ€ngig von der konkreten Aufgabe â die FĂ€higkeit Probleme zu erkennen und sie zu beseitigen, eine SchlĂŒsselqualifikation ist.
Inhalt ist wichtig!
Oft ist es gar nicht so offensichtlich, was das tatsĂ€chliche Problem ist. Viele Menschen machen den Fehler und reagieren viel zu schnell â âAh, das ist das Problem, dann machen wir mal XY.â
Dabei tĂ€te zunĂ€chst einmal Innehalten gut. Es gilt, das wirkliche Problem zu erkennen. So könnte Ihr Problem zum Beispiel die Entscheidung zwischen zwei Mitarbeitern fĂŒr den Posten des Projektleiters sein. Im Kern geht es hier jedoch nicht um die Personalfrage, sondern darum zu klĂ€ren, wie das Projekt schnell, gĂŒnstig und erfolgreich bearbeitet werden kann.
Die FĂŒnf-Mal-Warum-Methode
Eine sehr hilfreiche Vorgehensweise zur Identifikation des eigentlichen Problems ist die âFĂŒnf-Mal-Warum-Methode.â Die japanische Kaizen-Philosophie geht davon aus, dass sich die Ursache eines Problems nie durch einmaliges Fragen herausfinden lĂ€sst.
Oft sind es nĂ€mlich â wie gerade gesagt â ganz andere GrĂŒnde, die zu Problemen fĂŒhren, als man zunĂ€chst vermuten wĂŒrde. ErfahrungsgemÀà muss man etwa fĂŒnf Mal nach dem Warum fragen, bis man zur eigentlichen Problemursache vorgedrungen ist.
Und nur dann kann man auch dauerhafte Lösungen finden. Fragen Sie also wie ein Kleinkind mehrfach âWarum?â â manchmal langt es, nur drei Mal zu fragen, manchmal wird man sechs Mal fragen mĂŒssen.
ZirkulÀre Fragen
Eine weitere Möglichkeit, Probleme zu erfassen, ist es, âzirkulĂ€re Fragenâ zu stellen. Diese Methode stammt eigentlich aus der systemischen Psychotherapie und wird oft zur Lösung von Diskussionsblockaden eingesetzt; sie kann aber auch helfen, unternehmerische Probleme zu lösen. Das Prinzip ist einfach: Anstatt sich selbst zu fragen âWas ist unser Problem?â, versetzt man sich in andere Personen.
Man sucht also beispielsweise Antworten auf Fragen wie: âWie wĂŒrden unsere Kunden das Problem darstellen?â Oder: âWas machen wir in den Augen des AuĂendienstes falsch?â Dieses âMehrbrillenprinzipâ bewirkt einen Wechsel der Perspektive und hilft Ihnen, einem Problem neue Gesichtspunkte abzugewinnen.
Schritt 2: Ermitteln Sie den Stellenwert des Problems
Sie wissen nun, was das eigentliche Problem ist. Bevor Sie Ihre kreative Energie zur Analyse und Lösung nutzen, sollten Sie ermitteln, wie das Problem einzuordnen ist. Erst dann nÀmlich können Sie sinnvoll festlegen, wie viel Zeit und Aufwand Sie bereit sind, in die nÀchsten Schritte zu investieren.
Um es anders zu sagen: Sie sollten nicht mit Kanonen auf Spatzen schieĂen. Probleme, die einen hohen strategischen Stellenwert haben, verdienen natĂŒrlich mehr Aufmerksamkeit als Probleme von eher kurzfristigem oder operativem Charakter.
Schritt 3: Analysieren Sie das Problem
In Anbetracht der Tatsache, dass es unzĂ€hlige Arten von Problemen mit unzĂ€hligen Variablen gibt, fĂ€llt es schwer, allgemeingĂŒltige Empfehlungen abzugeben. Mein Spezial-Tipp ist daher: Machen Sie es wie CIA-Agenten. Lösen Sie Problem anhand einer Fragen-Checkliste.
Es handelt sich dabei um die âPhoenix-Checkliste zur Problemerkennungâ. Die Agenten des US-amerikanischen Auslandsnachrichtendienstes, der Central Intelligence Agency (CIA), nutzen die folgende Checkliste, um ein Problem aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.
Checkliste mit Fragen zur Problemlösung
Der folgende Fragenkatalogkönnen Ihnen auch bei einem beruflichen oder wirtschaftlichen Problem weiterhelfen. Und das Beste: Er hilft Ihnen dabei, fast jedes Problem analysieren zu können.
- Warum ist es notwendig, dass wir das Problem lösen?
- Welchen Nutzen bringt uns die Lösung des Problems?
- Was ist uns bekannt?
- Was verstehen wir bisher nicht?
- Welche Informationen liegen uns vor?
- Was ist nicht das Problem? Sind die Informationen ausreichend? Sind sie ungenĂŒgend? Sind sie redundant? Sind sie widersprĂŒchlich?
- Können wir das Problem grafisch beschreiben? LÀsst es sich quantifizieren?
- LĂ€sst sich das Problem in Teilprobleme zerlegen?
- Wie hÀngen die Teilprobleme zusammen?
- Welches sind die beeinflussbaren GröĂen des Problems?
- Haben wir dieses Problem vorher schon einmal gesehen?
- Haben wir ein Àhnliches Problem vorher schon einmal gesehen?
- Kennen wir damit zusammenhÀngende Probleme?
- Gibt es ein bekanntes Problem mit denselben, unbekannten GröĂen?
- Wenn es ein verwandtes Problem gibt, das wir schon gelöst haben: Können wir die Lösung fĂŒr unser jetziges Problem verwenden? Können wir die gleiche Methodik anwenden?
- Können wir unser Problem umformulieren? Auf wie viele verschiedene Arten können wir es beschreiben? LÀsst es sich generalisieren oder spezifizieren?
Wenn Sie das Problem analysiert und die Lösungsalternativen aufgezeigt haben, kommt der wahrscheinlich schwierigste Schritt: Sie mĂŒssen eine Entscheidung fĂ€llen und diese auch umsetzen. Auch dabei hilft ein systematisches Vorgehen!
Schritt 4: Erarbeiten Sie Lösungsalternativen
Jetzt geht es darum, ein Phantasiefeuerwerk zu entzĂŒnden. Wenn Sie einige Ideen geboren haben, sollten Sie diese schriftlich fixieren.
Beschreiben Sie zentrale Gedanken
Versuchen Sie, den zentralen Gedanken mit wenigen Worten zu beschreiben. FĂŒr den weiteren Prozess ist es nĂŒtzlich, wenn Sie den einzelnen Alternativen zudem aussagekrĂ€ftige Kurzbezeichnungen geben, wie etwa âSparvarianteâ oder âJapanische Lösungâ.
Beziehen Sie bei der Aufstellung von Lösungsalternativen stets auch die âNullvarianteâ mit ein: Ăberlegen Sie also, was passieren wĂŒrde, wenn Sie nichts unternehmen.
Treffen Sie eine Vorauswahl
Manager unterliegen hĂ€ufig einem Handlungszwang, ĂŒbersehen dabei jedoch, dass es unter UmstĂ€nden eine weise Entscheidung sein kann, nichts zu machen. Wohlgemerkt: Dies kann, muss aber nicht der Fall sein.
Bevor Sie sich fĂŒr die weitere Ausarbeitung einer Idee entscheiden, sollten Sie eine Vorauswahl treffen. Wenden Sie dazu K.-o.-Kriterien an: Welche Bedingungen muss die Lösung auf jeden Fall erfĂŒllen? Sie prĂŒfen also bereits an dieser Stelle, ob eine Idee grundsĂ€tzlich fĂŒr die Umsetzung geeignet wĂ€re.
Schritt 5: Entscheiden Sie sich fĂŒr eine Alternative
Um komplexe Probleme zu lösen, reicht eine einfache Entscheidungsmatrix nicht aus, weil hier vorausgesetzt wird, dass alle Kriterien gleich wichtig sind. Bei der bewerteten Entscheidungsmatrix hingegen mĂŒssen Sie den einzelnen Kriterien zusĂ€tzlich eine Gewichtung zuweisen. Dazu erstellen Sie zunĂ€chst eine Entscheidungsmatrix.
Nun ergĂ€nzen Sie allerdings fĂŒr jede Alternative zwei weitere Spalten, in der Sie die einzelnen Kriterien prozentual gewichten. Kriterien, die eine höhere Bedeutung haben, erhalten eine höhere Prozentzahl, als die weniger wichtigen. Wie Sie schon vermuten, mĂŒssen alle Gewichtungen zusammen 100 Prozent ergeben.
Was ist Ihnen wichtig?
Um herauszufinden, wie hoch der Wert fĂŒr die ânormaleâ Wichtigkeit ist, mĂŒssen Sie 100 durch die Anzahl der Kriterien teilen; bei vier Kriterien wĂ€ren dies dementsprechend 25. Kriterien, die ĂŒberdurchschnittlich wichtig sind, erhalten also mehr als 25 Prozent Gewichtung.
Der Wert fĂŒr jedes Kriterium errechnet sich nun, indem Sie die jeweilige Punktzahl mit der Gewichtung multiplizieren. AnschlieĂend addieren Sie dann wieder pro Alternative alle Punkte. Mit der bewerteten Entscheidungsmatrix können völlig andere Ergebnisse herauskommen als mit einer einfachen, ungewichteten Matrix.
Alternativen sondieren mit der CAF-Methode
Bei weiter reichenden Problemen mag und sollte man sich nicht mehr nur auf seine GefĂŒhle verlassen. Hier hilft die CAF-Methode (âConsider all factsâ), bei der möglichst alle EinflussgröĂen fĂŒr eine Entscheidung herangezogen werden. Das Prinzip ist banal: Sie listen alle Punkte auf, die etwas mit Ihrem Problem zu tun haben, wie etwa:
- die Kosten beziehungsweise das Preis-Leistungs-VerhÀltnis,
- die Zeit, die benötigt wird,
- die Wirkung auf Kunden oder
- die Akzeptanz bei Mitarbeitern.
Welche Alternative ist am besten geeignet?
Anhand dieser Liste ĂŒberlegen Sie dann, welche der Lösungsalternativen am besten geeignet ist. Der Vorteil dieser Methode ist, dass man â bedingt durch die Schriftlichkeit â alle Entscheidungsfaktoren auf einen Blick ersehen kann.
Bei der Erstellung Ihrer Kriterienliste sollte ein Faktor natĂŒrlich nie fehlen: die Realisierbarkeit. Denn was nutzt die beste Idee, wenn sie nur schwer oder mit hohem Aufwand umgesetzt werden kann?
Schritt 6: Stellen Sie einen Aktionsplan auf
Wenn Sie eine Entscheidung getroffen haben, geht es nun an die Umsetzung. Je nach KomplexitÀtsgrad des Problems und Umfang der Lösungsalternative sollten Sie nun einen Aktionsplan erstellen.
Ob Sie diesen nun so oder Projektplan oder To-Do-Liste nennen, ist nicht entscheidend, sondern vielmehr die Tatsache, dass Sie die einzelnen Aufgaben und Schritte der Problemlösung in zeitlicher, finanzieller und personeller Hinsicht planen. Legen Sie also fest, wer was bis wann macht und welche Mittel dafĂŒr zur VerfĂŒgung stehen.
Schritt 7: Kontrollieren Sie die Ergebnisse
Unter der Voraussetzung, dass Sie nicht nur fĂŒr die Lösungsfindung, sondern auch deren Umsetzung verantwortlich sind, beginnt nun vielleicht der lĂ€ngste Teil der Mission, nĂ€mlich die kontinuierliche Kontrolle des Arbeitsfortschrittes: Werden die im Aktionsplan festgelegten MaĂnahmen auch tatsĂ€chlich in der definierten Zeit und QualitĂ€t erledigt?
Noch ein Tipp zum Schluss: Fragen Sie sich nach Abschluss des Problemlösungsprozesses: Was lief gut, was schlecht? Was kann ich fĂŒr die Zukunft lernen? Hat sich der Aufwand gelohnt? Perfektionieren Sie Ihre Problemlösungskompetenz, indem Sie Ihre Arbeit kritisch analysieren.
TeamfÀhigkeit und Motivation: Strategie und KreativitÀt
// Von Richard de Hoop
In jedem Team mĂŒssen verschiedene Elemente zusammenspielen fĂŒr den Erfolg. Was noch fehlt: Die Denker. Die Denker sind hauptsĂ€chlich die Ideengeber, die neue Projekte (er)finden, den Unternehmen innovative Impulse geben.
Organisatoren und Strategen
Die Denker, das sind die Gitarre und die Harfe. Dabei denken sie vollkommen unterschiedlich, und das ist auch gut so. BĂ€sse hingegen sind starke Organisatoren, setzten PlĂ€ne und Strategien in konkrete Aktionen mit groĂer Tatkraft um. Auch wenn es mĂŒhsam ist, der Bass kĂ€mpft sich durch und gibt nie auf.All das sind sehr positive, wichtige Eigenschaften.
Was BĂ€sse aber gar nicht können, ist auf plötzliche VerĂ€nderungen flexibel zu reagieren. Dazu sind sie zu schwerfĂ€llig. Sie haben ihre PlĂ€ne gemacht und wollen diese durchziehen, so wie ursprĂŒnglich angedacht. Ihnen fehlt es total an Leichtigkeit. Deswegen brauchen sie eine optimistische, unbekĂŒmmerte PrĂ€senz an ihrer Seite, die diese Charaktereigenschaft mit sich bringt.
Die Trompete fĂŒr mehr Leichtigkeit
Diese optimistische PrĂ€senz ist die Trompete. Trompeten sind das genaue Gegenteil des Basses. Sie treffen am Morgen ein, lĂ€cheln, reden, sind sofort voll prĂ€sent und immer im Mittelpunkt. Man kann sie nicht ĂŒberhören.
Sie gehen sehr leicht auf Menschen zu und bauen nĂŒtzliche Netzwerke auf. Trompeten sind allseits beliebt und erhalten so wertvolle Impulse aus der AuĂenwelt, die sie ins Team mit hinein bringen. Der Bass, der lieber fĂŒr sich bleibt, wĂŒrde diese Beziehungen nie aufbauen und diese Dinge niemals erfahren. Hier ist ihm die Trompete eine wertvolle ErgĂ€nzung.
Trompeten: verzaubernd und mitreiĂend
Trompeten verzaubern ihre Umwelt, reiĂen sie mit. So stellen sie die perfekten Botschafter dar fĂŒr den seriösen Bass. Sie finden die richtigen und wichtigen Kontakte, kommunizieren mit diesen, bringen alle notwendigen Menschen und Projektpartner ins Boot.
Im Hintergrund wickelt darauf basierend der Bass zielorientiert alle Projekte ab und bringt sie zum Abschluss. Die seriöse und disziplinierte Arbeitsweise des Basses wird durch die SpontanitĂ€t und Leichtigkeit der Trompete perfekt unterstĂŒtzt und dadurch wird diese gelebte und angewandte Tatkraft im Unternehmen positiv spĂŒrbar.
Denker und Strategen
GefĂŒhlskraft, Willenskraft und nun die Tatkraft haben wir jetzt im unternehmerischen Orchester abgedeckt. Was fehlt denn noch?
Nun, ein paar Denker wĂ€ren vielleicht nicht schlecht. Nun sehen wir uns die kreative Gitarre und die kritische Harfe an, die fĂŒr die Denkkraft in einem Team stehen, wenn auch auf ganz unterschiedliche Art und Weise.
Die fantastischen Ideen der Gitarren
Die Gitarren sind die Kreativen im Unternehmen. Sie sind originell und voll innovativer Phantasien und Ideen. Sie lieben es, neue Produkte zu kreieren. Produkte, an die kein Mensch je gedacht hĂ€tte, Produkte, die eigentlich niemand braucht und die dann zu unglaublichen Erfolgen fĂŒhren. Zum besseren VerstĂ€ndnis, wie Gitarren denken und wozu sie fĂ€hig sind: Steve Jobs ist ein typischer Vertreter einer kreativen Gitarre.
Die Ideen der Gitarren stoĂen im ersten Moment in Unternehmen oft auf UnverstĂ€ndnis und daher Widerstand. Das kommt davon, dass sie eben oft so utopisch sind, aber vor allem auch daher, weil die Kopf-in-den-Wolken Gitarren anderen ihre Projekte so gar nicht plausibel machen können. Sie leben in ihrer eigenen kreativen Denkwelt, in der fĂŒr sie alles klar ist. Dort lösen Sie Probleme und erfinden neue Produkte. Ihre Projekte fĂŒr andere verstĂ€ndlich darzulegen und in Worte zu kleiden schaffen sie meist nicht.
Harfe: Faktenorientierter Denker
Dadurch fĂŒhlt sich die Gitarre oft unverstanden, nimmt das sehr ĂŒbel und zieht sich noch mehr zurĂŒck in ihre Welt. Deswegen braucht auch die Gitarre eine Art Botschafter ihrer Nachrichten in das Team hinei...