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Teamwork Teamarbeit Teampsychologie Teamentwicklung
Mitarbeitermotivation Projektmanagement PersonalfĂŒhrung fĂŒr den gemeinsamen Erfolg, richtig kommunizieren als Teamleiter
Simone Janson, Simone Janson, Simone Janson
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Mitarbeitermotivation Projektmanagement PersonalfĂŒhrung fĂŒr den gemeinsamen Erfolg, richtig kommunizieren als Teamleiter
Simone Janson, Simone Janson, Simone Janson
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Informations
Teamwork und Kommunikation mit schwierigen Persönlichkeiten: Machs Dir einfacher
// Von Simone Janson
Es gibt Menschen, mit denen man einfach gut klar kommt â und Persönlichkeiten, die fordernd und anstrengend sind. Und vielleicht gehören Sie ja auch selbst dazu? Wie lĂ€sst sich das Ă€ndern?
Immer diese hohen Erwartungen
Als typischer extrovertierter Perfektionist haben Sie vermutlich nicht nur an sich selbst hohe AnsprĂŒche, sondern auch an andere. Möglicherweise sprechen Sie auch öfter direkt aus, was Sie denken: âWenn Sie effizienter arbeiten wĂŒrden, wĂ€ren wir schon lĂ€ngst fertig!â, âSie haben keine Ahnung, was Sie da reden!â oder âLassen Sie mich das machen, Sie können das einfach nicht!â Könnten solche SĂ€tze von Ihnen stammen? Und dann wundern Sie sich gelegentlich, dass andere Menschen schlecht auf Sie zu sprechen sind?
In diesen Momenten sind Sie es, der andere kritisiert und Anforderungen stellt! Prinzipiell ist das auch nichts Verwerfliches. Wahrscheinlich sind Sie es, der bei neuen Projekten sofort darauf hinweist, welche Schwachstellen noch ausgemerzt werden mĂŒssen, oder die Arbeitsgruppe antreibt und zum Erfolg bringt. Sie meinen es auch meist gut und sagen solche Dinge nicht aus Bosheit oder um andere Leute zu Ă€rgern. Aber es muss Ihnen auch klar sein: Andere Menschen denken anders als Sie und reagieren auf Ihre meist gut gemeinten Absichten nicht immer so, wie Sie sich das vorstellen. Das kann zu einem Problem werden.
Nur ich weiĂ, was richtig ist?
Das musste auch Vanessa erfahren. Sie soll eine Projektgruppe leiten. Doch als typische Perfektionistin ist es fĂŒr sie schwierig, sich auf einen Kompromiss innerhalb des Teams einzulassen.
Vanessa ist einfach davon ĂŒberzeugt, dass ihre Vorgehensweise die einzig richtige ist und sie am besten die etwas diffusen Vorgaben ihres Chefs umsetzen kann: âIch habe Erfahrung mit den Kunden und weiĂ, wie diese reagieren werden. Vertrauen Sie mir!â Und obwohl die Mehrheit des Teams ihre Meinung nicht teilt und die Mitarbeiter Kollegen mit guten und sachlichen Argumenten versuchen, sie zu ĂŒberzeugen, bleibt sie stur bei der Auffassung, dass sie recht hat und redet so lange auf ihre MitarbeiterKollegen ein, bis diese schlieĂlich entnervt ihre Position aufgeben.
Kompromisslos bis in Mark
Gehen Sie in sich: Sind Sie kompromissbereit? Sind Sie bereit, eine Haltung aufzugeben, um (gemeinsam mit anderen) ein Ziel zu erreichen? Und welchen Preis sind Sie bereit zu zahlen, um etwas zu bekommen, das sie wollen?
Nicht immer sind alle Kollegen einer Meinung. Ob es darum geht, wer ein neues Projekt ĂŒbernimmt, wer wie viel Budget erhĂ€lt oder wer welche Aufgaben ĂŒbernimmt â Diskussionen sind im Arbeitsalltag an der Tagesordnung. Als Perfektionist stehen Sie vielleicht in dem Ruf, immer Recht haben zu wollen und machen sich bei vielen Kollegen und Mitarbeitern damit gleichsam unbeliebt. Sie sehen das wahrscheinlich ganz anders: âIch will doch nur versuchen, meine Meinung durchzusetzen â das machen andere doch auch!â Es gibt jedoch einige rhetorische Kniffe, die Ihnen helfen werden, andere geschickt zu ĂŒberzeugen, ohne dass diese sich von Ihnen an die Wand geredet fĂŒhlen oder beleidigt reagieren, weil sie glauben, angegriffen worden zu sein. Fragetechniken helfen Ihnen, Ihre Meinung zu vertreten, aber gleichzeitig gemeinsam mit der Gruppe konstruktive Lösungen zu finden. Wenn Sie andere bewusst ansprechen und einbeziehen, ziehen Sie dabei Ihre eigene Position auch geschickt aus der Schusslinie.
Rechthaberei in der Diskussion
Stellen Sie sich vor, Sie diskutierten mit anderen zusammen eine Projektidee. JemandEin Kollege stellt eine These auf, die Ihre zuvor gemachte Aussage völlig entkrĂ€ftet und Ihre Auffassung damit in Frage stellt, z.B. âDas klingt ja nett, aber wir haben damit andere Erfahrungen gemachtâŠâ Die typische Verhaltensweise eines Perfektionisten wĂ€re es jetzt, wild dagegen zu argumentieren â schlieĂlich wollen Sie recht behalten, nicht wahr?
Ihr Kollege hat einen Vorschlag gemacht, der Ihnen gar nicht gefĂ€llt. Bitten Sie zunĂ€chst um konkretere Informationen: âWie genau?â âAlle?â âWie viel Prozent?â âWer war beteiligt?â âWer war betroffen?â âWer war verantwortlich?â âWas ist geschehen?â âWĂŒrden Sie einmal berichten, wie das konkret war?â Lenken Sie dann mit einer VerstĂ€ndnisfrage rhetorisch geschickt von sich ab und lassen Sie den anderen erklĂ€ren: âHabe ich Sie richtig verstanden, Sie sagen, dassâŠ.â
Bitte etwas weniger direkt!
Eine andere Situation: Sie haben einen Vorschlag zur Aufteilung des Budgets in Ihrer Abteilung gemacht und ausgefĂŒhrt, warum das Vorteile fĂŒr alle hĂ€tte. Ein Kollege beurteilt die Konsequenzen Ihres Vorschlages aber viel negativer als Sie selbst, etwa so: âDas hört sich ja nett an, aber ich glaube, dass das Budget dadurch verschwendet wĂŒrde.â
Sie sollten den Kollegen jetzt nicht direkt angreifen, indem Sie etwa sagen: âSie haben ja nur Angst, weniger zu bekommen!â, sondern herausfinden, ob die neue Aufteilung tatsĂ€chlich zu den vermuteten Konsequenzen fĂŒhren wĂŒrde oder ob noch andere zu erwarten sind. Fragen Sie Ihren Kollegen zum Beispiel nach seiner BegrĂŒndung: âWarum ist Ihre Lösung die beste?â âWarum ist Option 1 Option 2 vorzuziehen?ââWelche GrĂŒnde haben wir, diese Idee abzulehnen?â Stellen Sie diese Frage bewusst an alle, auch an sich selbst. Sie machen damit klar, dass auch Sie mitdenken. Wenn Sie sie nur an andere stellen, kommen diese durch das âWarum?â in einen Rechtfertigungszwang â das erzeugt Widerstand!
Haben wir an alles gedacht?
Bitten Sie alle Kollegen darum zu ĂŒberlegen, welche möglichen Konsequenzen es noch geben könnte: âHaben wir alle Konsequenzen ĂŒberdacht?â âWas kann sonst noch dabei herauskommen?â âGibt es Alternativen?â âHaben wir etwas vergessen?â
Wenn Ihnen die Meinung eines anderen Kollegen nicht passt, können Sie die anderen auch bewusst in eine Sackgasse fĂŒhren, um damit die AbsurditĂ€t der BefĂŒrchtungen klar zu machen â das ist viel witziger und interessanter als einfach dagegen zu argumentieren. Sie machen damit auch deutlich, dass es besser ist zu handeln, statt untĂ€tig zu bleiben â und haben die Lacher auf Ihrer Seite. Fragen Sie doch einfach mal Folgendes:
Drehen Sie das Problem um
âWas mĂŒssen wir tun, damit uns das Problem erhalten bleibt?â âWas kann passieren, wenn wir das Problem auch weiterhin nicht lösen?â Oder ĂŒbersteigern Sie mögliche Konsequenzen und machen Sie damit klar, dass es so schlimm nicht werden kann und dass die Schwarzseher hoffnungslos ĂŒbertrieben haben: âWas kann denn schlimmstenfalls passieren, wenn wir diese Option wĂ€hlen?â
Sie diskutieren und wollen einige Kollegen oder Mitarbeiter davon ĂŒberzeugen, eine bestimmte Aufgabe zu ĂŒbernehmen. âIhre VorschlĂ€ge werden abgelehnt, Eine Kollegin widerspricht Ihnen,indem sie sich auf einen allgemeingĂŒltigen Konsens beruft: âDas ist ja nett, aber wir wissen ja alle, dass das viel zu idealistisch gedacht ist: Niemand arbeitet mehr, als er unbedingt muss.â Der Trick dabei ist einfach: Die Mehrheit irrt nicht, etwas das alle wissen, ist quasi unwiderlegbar. Wenn Sie es doch tun, stimmt mit Ihnen etwas nicht â zumindest fĂŒhlen Sie sich so und daher haben Sie kaum die Chance, Ihre Meinung zu vertreten. Doch ist die allgemeine Meinung ĂŒberhaupt richtig? Regen Sie doch einfach zum Nachdenken an:
So entkrÀften Sie Mehrheitsargumente
- Finden Sie heraus, warum eine Position fĂŒr die anderen Ihren Kollegen nwichtig ist: âWas ist fĂŒr Sie besonders wichtig?â âWas steht hier fĂŒr Sie hier im Vordergrund?â
- Fragen Sie anschlieĂend, wie jemand zu seiner Ansicht gelangt ist: âWas hat Sie dazu veranlasst, die Situation so zu sehen/so zu deuten?â
- Brechen Sie die allgemeine Perspektive auf EinzelfĂ€lle herunter, indem Sie unterscheiden: âDas trifft fĂŒr diesen Fall zu, aber gilt das auch fĂŒrâŠ?â, âDort passte dieses Handeln â aber wie ist das in diesem Zusammenhang?â
- Laden Sie die anderen Teilnehmer dazu ein, einmal die Perspektive zu wechseln: âWenn wir das aus der Perspektive des Kunden betrachten: Wie wĂŒrde er das sehen?â âWie, glauben Sie, wĂŒrde unser Chef reagieren?â
- ĂberprĂŒfen Sie naiv-kritisch die Voraussetzungen und Ăberzeugungen, die in einer Meinung enthalten sind: âHm, was bedeutet es eigentlich, wenn man idealistisch denkt?â âSeit wann wissen das denn alle?â Dadurch bringen Sie die anderen Teilnehmer zum Nachdenken.
Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser
ZurĂŒck zu Vanessa, die noch ein weiteres Problem hat. Sie hat nĂ€mlich kein Vertrauen in die FĂ€higkeiten ihrer MitarbeiterKollegen. Sie glaubt, sie könne das Projekt nur dann zum Erfolg fĂŒhren, wenn sie alles selbst macht, statt die Arbeit im Team aufzuteilen. Am Ende sind jedoch die Kunden alles andere als zufrieden mit Vanessas Ideen, die daraufhin alles nochmals ĂŒberarbeiten muss. Das Projekt wird schlieĂlich nicht rechtzeitig fertig, denn Vanessa hat sich schlicht ĂŒbernommen. Doch sie kann ihren Fehler nicht einfach zugeben, sondern versucht, sich mit allerlei ErklĂ€rungen und logisch klingenden Argumenten zu rechtfertigen: âSie haben mich missverstanden⊠sicherlich war diese Lösung nicht optimal, aber letztendlich hat sie doch zum Ziel gefĂŒhrt.â Eine Rechthaberei, die das Team und auch den Chef ziemlich nerven: âDie meint doch, sie kann und weiĂ alles besser!â
Wenn Sie auf die Dauer produktiv mit anderen Kollegen zusammenarbeiten wollen, sollten Sie diesen auch Anerkennung und Respekt zollen. Selbst wenn Sie glauben, nur der Chef könne seinen Mitarbeitern Lob aussprechen: Denn Anerkennung ist eines der stĂ€rksten Bindeglieder zwischen Menschen. Es wirkt daher auch fĂŒr die Beziehung von Kollegen untereinander wahre Wunder.
Als Perfektionist mit hohen AnsprĂŒchen auch an andere verscherzen Sie sich daher so manche Sympathie, wenn Sie an Kollegen oder Mitarbeitern immer nur Kritik ĂŒben. Dabei mĂŒssten Sie gar nicht viel Ă€ndern, denn es geht nicht darum, immer und ĂŒberall Lobeshymnen zu singen. Es hilft schon, wenn Sie die Leistungen von anderen nur ein wenig aufmerksamer wahrnehmen und Ihre Kollegen oder Mitarbeiter nicht miteinander oder mit sich selbst vergleichen. Denn was fĂŒr den einen selbstverstĂ€ndlich ist, ist fĂŒr den anderen eine Herausforderung, deren Meisterung echtes Lob verdient. Denn: Lob ist fĂŒr die Motivation und Beziehungen wie DĂŒnger. Wohldosiert kann es stĂ€rken, aber zu freigiebig und an der falschen Stelle ausgeteilt, macht es eine ganze Ernte zunichte. Beachten Sie daher einige Regeln, damit das gut gemeinte Lob nicht zum Fehlschlag wird.
So kommt Ihr Lob auch an
- Loben Sie nur, wenn Sie es wirklich ehrlich meinen. Echte Anerkennung kommt aus dem Bauch, sie ist erfĂŒllt von Freude ĂŒber eine Sache â andere merken, ob sie authentisch ist oder nicht. Wenn Sie das GefĂŒhl verspĂŒren, teilen Sie es mit: âIch habe gemerkt, dass Sie sich wirklich viel MĂŒhe gegeben haben.â
- Manchmal ist nonverbales Lob ĂŒberzeugender als ein Redeschwall. LĂ€cheln Sie Ihre Kollegen aufmunternd an, halten Sie den Daumen in die Höhe, klopfen Sie Ihrem Kollegen oder Mitarbeiter ihnen auf die Schulter â finden Sie Ihre ganz persönliche Ausdrucksform.
- PrĂŒfen Sie kritisch: Verfolgen Sie mit dem Lob eine Absicht? Wollen Sie Kritik tarnen? Wenn ja: Lassen Sie es, denn dann wirkt das Lob unglaubwĂŒrdig. Sie enttĂ€uschen und demotivieren die anderen nur. Und: Wenn Sie nichts erwarten, sind Sie nicht enttĂ€uscht, wenn eine bestimmte Reaktion ausbleibt.
- Ebenso krĂ€nkend sind ironische oder ĂŒberhebliche Anerkennungen: Vermeiden Sie ungeduldig zu loben: âNa bitte, es geht doch!â, oder vorwurfsvoll: âWarum denn nicht gleich so?â Mit âSehen Sie! Sie mĂŒssen nur wollen, dann klappt es auchâ unterstellen Sie Ihren Kollegen fehlenden Einsatz und ein âSuper! Jetzt hat es auch Herr F. endlich verstandenâ stellt den anderen Ihre Kollegen bloĂ und offenbart Ihre GeringschĂ€tzung.
- Loben Sie vorsichtig. Wenn Sie jede Kleinigkeit bejubeln, gewöhnen sich Ihre Kollegendie anderen daran und meinen, sie brĂ€uchten sich nicht weiter anzustrengen. Die Botschaft muss lauten: âEs lohnt sich, weiter am Ball zu bleiben. Da ist noch mehr drin!â.
- Loben Sie zeitnah. Je spontaner, desto besse...