Kopf schlĂ€gt Potenzial – Das Ende des Genie-Mythos
eBook - ePub

Kopf schlĂ€gt Potenzial – Das Ende des Genie-Mythos

Kognitive FÀhigkeiten lernen, emotionale Intelligenz & Resilienz trainieren, Disziplin StÀrken Talent nutzen, Ziele erreichen

Simone Janson, Simone Janson, Simone Janson

  1. German
  2. ePUB (adapté aux mobiles)
  3. Disponible sur iOS et Android
eBook - ePub

Kopf schlĂ€gt Potenzial – Das Ende des Genie-Mythos

Kognitive FÀhigkeiten lernen, emotionale Intelligenz & Resilienz trainieren, Disziplin StÀrken Talent nutzen, Ziele erreichen

Simone Janson, Simone Janson, Simone Janson

DĂ©tails du livre
Aperçu du livre
Table des matiĂšres
Citations

À propos de ce livre

In der 4., komplett neu bearbeiteten Auflage dieses wegweisenden Ratgebers, herausgegeben von einem preisgekrönten Verlag, vereinen renommierte Experten (Übersicht in der Buchvorschau) ihr Wissen mit einer interaktiven KI. Diese einzigartige Kombination aus jahrzehntelanger Erfahrung und modernster Technik ermöglicht es Ihnen, Herausforderungen auf einer ganz neuen Ebene zu meistern. Dank der innovativen Informationsvermittlung, ergĂ€nzt durch persönlichen Erfolgserlebnisse, können Sie Ihre Ziele verwirklichen und Ihr volles Potenzial ausschöpfen. Denn in unserer Gesellschaft hĂ€lt sich hartnĂ€ckig der Mythos, besondere Talente seien angeboren, zeigten sich bereits im frĂŒhen Kindesalter und nur eng spezialisierte Genies könnten es zu wahrer Meisterschaft in ihrem Metier bringen. Neuere Studien zeigen: Das Gegenteil ist der Fall, hĂ€ufig sind sogar Generalisten erfolgreicher, weil sie ĂŒber eine breitere Basis an Erfahrung verfĂŒgen. AllmĂ€hlich setzen sich sogenannte Patchwork- oder Mosaik-Karrieren auch in den Personalabteilungen durch, daher besinnen sich immer mehr Menschen auf ihre StĂ€rken und lassen sich immer weniger in enge Schablonen stecken. Doch das kostet Mut und birgt Risiken. Außerdem benötigt man UnterstĂŒtzung und Vorbilder. Dieses Buch will Ängste mindern und Chancen aufzeigen. Es schafft Motivation und zeigt anhand von Tipps und Beispielen wie der nĂ€chste Schritt gelingen kann. FĂŒr sein Konzept "Infos nach Wunsch" wurde der Verlag mit dem Global Business Award als Publisher of the Year ausgezeichnet und staatlich gefördert. Er ist außerdem Partner des Bundesbildungsministeriums. Das Ziel, Ihnen die bestmöglichen Inhalte zu Themen wie Karriere, Finanzen, Management, Recruiting oder Psychologie zu bieten, geht dabei weit ĂŒber die statische Natur traditioneller BĂŒcher hinaus: Die interaktiven AI Extended Books vermitteln Ihnen nicht nur KI-optimierte Inhalte in mehreren Sprachen, basierend auf Datenanalyse, sondern ermöglichen es auch, individuelle Fragen zu stellen und sich zu Ihren persönlichen Interessen beraten zu lassen. Dazu finden Sie in jedem Buch ausfĂŒhrliche ErlĂ€uterungen und Anwendungsbeispiele, die Ihnen das erfolgreiche Benutzen der KI erleichtern. Sie können so quasi kostenlos KI-Software nutzen, eKurse herunterladen, mit Workbooks arbeiten oder sich mit einer aktiven Community austauschen. So erhalten Sie wertvolle Ressourcen, die Ihr Wissen steigern, die KreativitĂ€t anregen, Ihre persönlichen wie beruflichen Ziele erreichbar und Erfolge erlebbar machen. Dabei gehen Fachwissen und technische Innovation Hand in Hand, denn wir nehmen die Verantwortung, fundierte und gut recherchierte Inhalte zu liefern sowie das Vertrauen, das Sie in uns setzen, sehr ernst. Aufgrund der einzigartigen Kombination aus menschlicher Expertise und Innovation können wir Werke publizieren, die Ihren Anforderungen in jeder Hinsicht gerecht werden. Und mehr noch: Wir möchten Ihnen die Gelegenheit bieten, Ihre Reise zu persönlichem Wachstum und Erfolg noch unvergesslicher zu machen. Denn wir wissen, dass wahre VerĂ€nderung nicht nur im Kopf stattfindet, sondern vor allem durch persönliches Erleben und Anwenden. Deshalb haben wir passend zu jedem Buch fĂŒr Sie besondere Erfolgs-Reise-Erlebnisse konzeptioniert. Lassen Sie sich also inspirieren, um Ihre Leben auf ein völlig neues Level zu heben. Mit dem Kauf der BĂŒcher können Sie auch Gutes tun: Der Verlag engagiert sich mit etwa 5 Prozent der Einnahmen aus dem Buchverkauf in gesellschaftlich relevanten sozialen oder nachhaltigen Projekten. So stiften wir Stipendien oder unterstĂŒtzen innovative Ideen sowie Klimaschutzinitiativen. Verlegerin Simone Janson ist zudem Bestseller-Autorin sowie eine der 10 wichtigsten deutschen Bloggerinnen laut Blogger-Relevanz-Index, außerdem war sie Kolumnistin und Autorin renommierter Medien wie WELT, Wirtschaftswoche oder ZEIT - mehr zu ihr u.a. in Wikipedia.

Foire aux questions

Comment puis-je résilier mon abonnement ?
Il vous suffit de vous rendre dans la section compte dans paramĂštres et de cliquer sur « RĂ©silier l’abonnement ». C’est aussi simple que cela ! Une fois que vous aurez rĂ©siliĂ© votre abonnement, il restera actif pour le reste de la pĂ©riode pour laquelle vous avez payĂ©. DĂ©couvrez-en plus ici.
Puis-je / comment puis-je télécharger des livres ?
Pour le moment, tous nos livres en format ePub adaptĂ©s aux mobiles peuvent ĂȘtre tĂ©lĂ©chargĂ©s via l’application. La plupart de nos PDF sont Ă©galement disponibles en tĂ©lĂ©chargement et les autres seront tĂ©lĂ©chargeables trĂšs prochainement. DĂ©couvrez-en plus ici.
Quelle est la différence entre les formules tarifaires ?
Les deux abonnements vous donnent un accĂšs complet Ă  la bibliothĂšque et Ă  toutes les fonctionnalitĂ©s de Perlego. Les seules diffĂ©rences sont les tarifs ainsi que la pĂ©riode d’abonnement : avec l’abonnement annuel, vous Ă©conomiserez environ 30 % par rapport Ă  12 mois d’abonnement mensuel.
Qu’est-ce que Perlego ?
Nous sommes un service d’abonnement Ă  des ouvrages universitaires en ligne, oĂč vous pouvez accĂ©der Ă  toute une bibliothĂšque pour un prix infĂ©rieur Ă  celui d’un seul livre par mois. Avec plus d’un million de livres sur plus de 1 000 sujets, nous avons ce qu’il vous faut ! DĂ©couvrez-en plus ici.
Prenez-vous en charge la synthÚse vocale ?
Recherchez le symbole Écouter sur votre prochain livre pour voir si vous pouvez l’écouter. L’outil Écouter lit le texte Ă  haute voix pour vous, en surlignant le passage qui est en cours de lecture. Vous pouvez le mettre sur pause, l’accĂ©lĂ©rer ou le ralentir. DĂ©couvrez-en plus ici.
Est-ce que Kopf schlĂ€gt Potenzial – Das Ende des Genie-Mythos est un PDF/ePUB en ligne ?
Oui, vous pouvez accĂ©der Ă  Kopf schlĂ€gt Potenzial – Das Ende des Genie-Mythos par Simone Janson, Simone Janson, Simone Janson en format PDF et/ou ePUB ainsi qu’à d’autres livres populaires dans Éducation et Psychologie de l'Ă©ducation. Nous disposons de plus d’un million d’ouvrages Ă  dĂ©couvrir dans notre catalogue.

Informations

Année
2024
ISBN
9783965962866

Change Management fĂŒr Gewinner: Das unendliche Spiel
// Von Simon O. Sinek


Ein Spiel ist im Gang, wenn mindestens zwei Spieler vorhanden sind. Und es gibt zwei Arten von Spielen: endliche und unendliche.

Das unendliche Spiel

Bei endlichen Spielen sind die Spieler bekannt. Sie richten sich nach festgelegten Regeln, und es gibt ein vereinbartes Ziel. Wird es erreicht, ist ein endliches Spiel vorĂŒber. Fußball ist ein Beispiel fĂŒr ein solches endliches Spiel. Die Spieler tragen alle dasselbe und sind leicht erkennbar. Es gibt bestimmte Regeln und Schiedsrichter, die die Einhaltung dieser Regeln ĂŒberwachen. Die Spieler haben sich bereit erklĂ€rt, nach diesen Regeln zu spielen und bei RegelverstĂ¶ĂŸen die verhĂ€ngten Strafen zu akzeptieren. Alle sind sich einig: Das Team, das am Ende des festgelegten Zeitraums mehr Punkte hat, wird zum Sieger erklĂ€rt. Dann ist das Spiel vorbei, und alle gehen nach Hause. Bei endlichen Spielen gibt es stets einen Anfang, einen Mittelteil und ein Ende.
Unendliche Spiele dagegen werden von bekannten und unbekannten Spielern gespielt. Es gibt keine genauen oder vereinbarten Regeln. Es kann zwar Konventionen oder Gesetze geben, die regeln, wie sich die Spieler verhalten, doch innerhalb dieser weit gesteckten Grenzen können sie tun und lassen, was sie wollen. Und sie können auch gegen solche Konventionen verstoßen. Wie ein einzelner Spieler spielt, bleibt ganz ihm ĂŒberlassen. Und jeder Spieler kann seine Spielweise jederzeit aus beliebigen GrĂŒnden verĂ€ndern. Unendliche Spiele laufen ohne zeitliche Begrenzung. Und weil es keine Ziellinie gibt, kein eindeutiges Ende des Spiels, kann man so ein unendliches Spiel auch nicht »gewinnen«. Hauptziel eines solchen Spiels ist es, im Spiel zu bleiben – fĂŒr alle Zeit.

Gewinnen und Verlieren

Was ich ĂŒber diese beiden Arten von Spielen weiß, habe ich vom Meister des Fachs gelernt – von Professor James P. Carse, der 1986 Finite and Infinite Games: A Vision of Life as Play and Possibility verfasste (Deutsche Fassung: Endliche und unendliche Spiele: Die Chancen des Lebens, 1999). Carses Buch brachte mich erstmals dazu, ĂŒber Gewinnen und Verlieren hinauszudenken – und auch ĂŒber Unentschieden und Patt. Je genauer ich mir die Welt durch Carses Linse der endlichen und unendlichen Spiele betrachtete, desto klarer erkannte ich die vielen unendlichen Spiele, die um uns herum im Gang sind – Spiele ohne Ziellinien und ohne Sieger. So kann beispielsweise in der Ehe oder in einer Freundschaft niemand der Erste sein. Die Schulzeit ist fraglos endlich, doch in der Bildung kann man nicht gewinnen. Bei der Bewerbung um eine Stelle oder eine Beförderung können wir Konkurrenten schlagen, doch im Beruf wird niemand zum Sieger gekrönt. LĂ€nder können weltweit mit anderen LĂ€ndern um Land, Einfluss oder wirtschaftliche Vorteile in den Wettbewerb treten, doch in der Weltpolitik gibt es keinen Gewinner. Ganz gleich, wie erfolgreich wir in unserem Leben auch sind – wenn wir sterben, wird keiner von uns zum Lebenssieger erklĂ€rt. Bei all diesen Beispielen handelt es sich um Entwicklungen, nicht um Ereignisse.
Hören wir aber, was so viele unserer Leitfiguren heute von sich geben, so drĂ€ngt sich der Eindruck auf, dass ihnen nicht klar ist, was fĂŒr ein Spiel sie spielen. Sie reden stĂ€ndig vom »Gewinnen«. Sie sind besessen davon, die »Konkurrenz aus dem Feld zu schlagen«. Sie posaunen in die Welt hinaus, dass sie »die Besten« sind. Nur leider ist das alles in Spielen ohne Ziellinie gar nicht möglich. Wer mit einer endlichen Einstellung in einem unendlichen Spiel antritt, wird ganz unterschiedlich geartete Probleme verursachen – allen voran einen Schwund von Vertrauen, Kooperationsgeist und Innovation. Wer dagegen mit der richtigen MentalitĂ€t in ein unendliches Spiel geht, korrigiert effektiv unseren Kurs. Menschen mit einer solchen Grundhaltung wird weitaus mehr Vertrauen, Kooperationsbereitschaft und Innovationsdynamik entgegenbracht – inklusive aller Vorteile, die sich daraus ergeben. Da wir alle immer wieder in unendliche Spiele hineingezogen werden, liegt es in unserem ureigenen Interesse, zu merken, was fĂŒr ein Spiel wir spielen, und zu erkennen, was eine FĂŒhrungspersönlichkeit mit der richtigen Einstellung ausmacht. Genauso wichtig ist es aber fĂŒr uns, die Anzeichen fĂŒr endliches Denken wahrzunehmen, damit wir korrigierend eingreifen können, bevor grĂ¶ĂŸerer Schaden entsteht.

Das unendliche Spiel der Wirtschaft

Die Wirtschaft entspricht per definitionem einem unendlichen Spiel. Dabei sind nicht immer alle Spieler bekannt und es können jederzeit neue hinzukommen. SĂ€mtliche Spieler bestimmen ihre Strategien und Taktiken selbst. Es gibt kein festes Reglement, zu dem sich alle bekennen – abgesehen vom jeweils geltenden Recht (und selbst das kann sich von Land zu Land unterscheiden). Anders als bei einem endlichen Spiel gibt es keinen von vornherein festgelegten Anfang, keine Mitte und kein Ende der Wirtschaft. Zwar rechnen viele von uns zur Bewertung unserer eigenen Leistung im Vergleich zu anderen Akteuren in bestimmten ZeitrĂ€umen – beispielsweise in GeschĂ€ftsjahren –, doch diese stellen lediglich Marker im Spielverlauf dar und kennzeichnen keinesfalls das Ende des eigentlichen Spiels. In der Wirtschaft gibt es keine Ziellinie.
Unternehmen treten zu einem Spiel an, das nicht zu gewinnen ist. Dennoch verhalten sich zu viele Unternehmenslenker so, als wĂ€re dies möglich. Sie behaupten nach wie vor, sie seien die »Besten« oder die »Nummer eins«. Solche Behauptungen sind inzwischen so gĂ€ngig, dass wir uns kaum mehr bewusst machen, wie lĂ€cherlich manche davon sind. Sobald ein Unternehmen den Anspruch erhebt, die Nummer eins beziehungsweise der Beste zu sein, werfe ich stets einen Blick ins Kleingedruckte und sehe nach, welche Rosinen es sich zu diesem Zweck aus den Kennzahlen herausgepickt hat. So rĂŒhmte sich etwa British Airways ĂŒber Jahre in ihrer Werbung, die »beliebteste Fluggesellschaft der Welt« zu sein.

Wer ist die Nr. 1? Eine Definitionssache

Richard Bransons Konkurrenzunternehmen Virgin Atlantic reichte dagegen Beschwerde bei der britischen Werbeaufsichtsbehörde ein: Auf der Grundlage der jĂŒngsten Umfragen unter Passagieren konnte das nĂ€mlich nicht stimmen. Die Behörde erlaubte British Airways jedoch, dies auch weiterhin zu behaupten. Die BegrĂŒndung: Sie befördere mehr internationale Passagiere als jede andere Fluggesellschaft. Das Attribut »beliebtest« werde von British Airways im dem Sinne verwendet, dass ihr GeschĂ€ft Wachstum verzeichne – nicht unbedingt im Sinne von »bevorzugt«. Ein Unternehmen sieht sich vielleicht als die Nummer eins, weil es so viele Kunden hat. Ein anderes könnte sich dabei auf Umsatz, Aktienkursentwicklung, BeschĂ€ftigtenzahl oder Anzahl der Niederlassungen weltweit berufen. Unternehmen, die solche vollmundigen Behauptungen aufstellen, können sogar selbst bestimmen, fĂŒr welchen Zeitrahmen sie ihre Berechnungen anstellen: fĂŒr ein Quartal, fĂŒr acht Monate oder fĂŒr ein Jahr. Oder auch fĂŒr fĂŒnf Jahre – oder ein Dutzend. Aber sind denn ĂŒberhaupt alle Branchenakteure mit dem betreffenden Zeitraum als Vergleichsgrundlage einverstanden? In endlichen Spielen gibt es die eine vereinbarte Kennzahl, die zwischen Gewinnern und Verlierern unterscheidet – geschossene Tore, Geschwindigkeit oder StĂ€rke. In unendlichen Spielen gibt es viele verschiedene Kennzahlen, weshalb wir nie einen eindeutigen Sieger bestimmen können.
Ein endliches Spiel ist vorĂŒber, wenn die festgelegte Zeit um ist. Der Spieler kann dann an einem anderen Tag wieder antreten (sofern es sich bei dem Spiel nicht um ein Duell gehandelt hat). Bei einem unendlichen Spiel ist das ganz anders. Das Spiel geht weiter, wĂ€hrend die Zeit der Spieler ablĂ€uft. Weil man ein unendliches Spiel nicht gewinnen oder verlieren kann, steigen die Spieler ganz einfach aus, wenn sie keine Lust mehr haben oder wenn ihnen die Mittel ausgehen. In der Wirtschaft heißt das Konkurs oder auch Fusion oder Übernahme. Dabei gilt: Wer im unendlichen Spiel der Wirtschaft Erfolg haben will, darf nicht lĂ€nger darĂŒber nachdenken, wer gewinnt oder der Beste ist. Er muss sich stattdessen darauf konzentrieren, wie sich so starke, solide Organisationen aufbauen lassen, dass sie ĂŒber viele Generationen im Spiel bleiben können. Ironie des Schicksals: Die Vorteile, die das bringt, stĂ€rken Unternehmen oft auch auf kurze Sicht.

Eine Geschichte von zwei Spielern

Vor ein paar Jahren war ich als Referent von Microsoft auf eine Spitzenkonferenz zum Thema Bildung eingeladen. Ein paar Monate spĂ€ter trat ich in derselben Funktion bei Apple auf. Auf der MicrosoftVeranstaltung drehten sich die PrĂ€sentationen der meisten Redner schwerpunktmĂ€ĂŸig darum, wie sie Apple ĂŒberrunden wollten. Auf der Apple-Veranstaltung widmeten 100 Prozent der Vortragenden 100 Prozent ihrer Zeit dem Thema, wie Apple Lehrern lehren und SchĂŒlern lernen helfen konnte. Die einen schienen besessen von der Vorstellung, einen Konkurrenten aus dem Feld zu schlagen, die anderen waren beseelt von der Sache.
Nach meinem Vortrag bei Microsoft erhielt ich ein Geschenk – den Zune (als dieser noch ein GerĂ€t war). Dabei handelte es sich um Microsofts Antwort auf den iPod von Apple – den seinerzeit dominanten Faktor auf dem Markt fĂŒr MP3-Player. Microsoft wollte sich nicht abhĂ€ngen lassen und fĂŒhrte den Zune ein, um seinem Erzrivalen Marktanteile abzuluchsen. Das war im Jahr 2006, und der damalige Microsoft-CEO Steve Ballmer war zuversichtlich, dass Microsoft Apple frĂŒher oder spĂ€ter »schlagen« könnte – wenngleich ihm klar war, dass das nicht einfach werden wĂŒrde.3 WĂ€re es nur auf die ProduktqualitĂ€t angekommen, wĂ€re Ballmers Optimismus durchaus berechtigt gewesen. Die Zune-Version, die mir von Microsoft ĂŒberreicht wurde – der Zune HD – war, wie ich zugeben muss, wirklich hervorragend. Das Design war elegant, die BedienoberflĂ€che einfach, intuitiv und benutzerfreundlich. Der Zune gefiel mir richtig gut. (Der VollstĂ€ndigkeit halber: Ich habe das GerĂ€t an einen Freund verschenkt – aus dem einfachen Grund, weil es, anders als mein iPod, der mit Microsoft Windows kompatibel war, nicht mit iTunes konnte. So gern ich das GerĂ€t verwendet hĂ€tte – es war mir schlicht nicht möglich.)
Nach meinem Auftritt bei der Apple-Konferenz teilte ich mir auf der RĂŒckfahrt ins Hotel ein Taxi mit einem Apple-Spitzenmanager – dem mit der Personalnummer 54, um genau zu sein. Das bedeutete, er war von Anfang an dabei gewesen und in der Apple-Kultur und -MentalitĂ€t zu Hause. Als wir so zusammen im Taxi saßen und ich mir seiner Aufmerksamkeit sicher war, konnte ich mir nicht verkneifen, ein bisschen zu sticheln. Also sagte ich zu ihm: »Wissen Sie 
 ich habe kĂŒrzlich bei Microsoft gesprochen und dort den neuen Zune bekommen, und ich muss Ihnen sagen, der ist UM LÄNGEN BESSER als Ihr iPod touch.« Der Apple-Mann sah mich an, lĂ€chelte und meinte: »Da haben Sie sicher Recht.« Das war alles. Damit war das Thema durch.

Die Vorteile der richtigen Einstellung: Die Arroganz der MarktfĂŒhrer

Dass Microsoft ĂŒber das bessere Produkt verfĂŒgte, ließ den AppleManager absolut kalt. Vielleicht sprach aus ihm ja die Arroganz des MarktfĂŒhrers. Vielleicht spielte er mir auch etwas vor (dann aber richtig gut). Vielleicht verhielt es sich aber auch ganz anders. Mir war das damals zwar nicht bewusst, doch seine Antwort entsprach genau der einer FĂŒhrungskraft mit der richtigen MentalitĂ€t fĂŒr die Unendlichkeit.
Im unendlichen Spiel bemisst sich der wahre Wert einer Organisation nicht nach dem Erfolg in Bezug auf einen Satz willkĂŒrlicher Kennzahlen fĂŒr willkĂŒrliche ZeitrĂ€ume. Der eigentliche Wert einer Organisation wird vielmehr danach beurteilt, wie engagiert andere zur FĂ€higkeit der Organisation beitragen möchten, auch weiterhin Erfolg zu haben – und zwar nicht nur zu ihrer Amtszeit, sondern weit darĂŒber hinaus. Eine FĂŒhrungskraft mit einer auf Endlichkeit getrimmten MentalitĂ€t arbeitet, um mehr aus BeschĂ€ftigten, Kunden und AktionĂ€ren herauszuholen und dadurch willkĂŒrliche Vorgaben zu erfĂŒllen. Ein weiter denkender Manager setzt sich dagegen energisch dafĂŒr ein, dass BeschĂ€ftigte, Kunden und AktionĂ€re auch weiterhin dazu angeregt werden, durch ihren Einsatz, ihr Geld und ihre Investitionen selbst einen Beitrag zu leisten. Akteure, die auf Unendlichkeit spielen, möchten ihre Organisationen in besserer Verfassung hinterlassen, als sie sie vorgefunden haben. Lego hat Spielzeug erfunden, das sich langfristig bewĂ€hrt. Das war aber kein glĂŒcklicher Zufall. Der Erfolg von Lego beruht vielmehr darauf, dass so gut wie jeder, der bei dem Unternehmen arbeitet, dazu beitragen möchte, dass ihn das Unternehmen ĂŒberlebt. Die Lego-Leute werden nicht von dem Gedanken geleitet, im Quartalsvergleich besser abzuschneiden, sondern wollen »auch weiterhin innovative Spielerfahrungen entwickeln und jedes Jahr mehr Kinder erreichen«.
Carse zufolge spielt ein Unternehmenslenker mit endlicher Einstellung, um das Spiel zu beenden – um zu gewinnen. Wenn aber einer gewinnen will, muss ...

Table des matiĂšres

Normes de citation pour Kopf schlĂ€gt Potenzial – Das Ende des Genie-Mythos

APA 6 Citation

Janson, S. (2022). Kopf schlĂ€gt Potenzial – Das Ende des Genie-Mythos (2nd ed.). Best of HR – Berufebilder.deÂź. Retrieved from https://www.perlego.com/book/2746511/kopf-schlgt-potenzial-das-ende-des-geniemythos-kognitive-fhigkeiten-lernen-emotionale-intelligenz-resilienz-trainieren-disziplin-strken-talent-nutzen-ziele-erreichen-pdf (Original work published 2022)

Chicago Citation

Janson, Simone. (2022) 2022. Kopf SchlĂ€gt Potenzial – Das Ende Des Genie-Mythos. 2nd ed. Best of HR – Berufebilder.deÂź. https://www.perlego.com/book/2746511/kopf-schlgt-potenzial-das-ende-des-geniemythos-kognitive-fhigkeiten-lernen-emotionale-intelligenz-resilienz-trainieren-disziplin-strken-talent-nutzen-ziele-erreichen-pdf.

Harvard Citation

Janson, S. (2022) Kopf schlĂ€gt Potenzial – Das Ende des Genie-Mythos. 2nd edn. Best of HR – Berufebilder.deÂź. Available at: https://www.perlego.com/book/2746511/kopf-schlgt-potenzial-das-ende-des-geniemythos-kognitive-fhigkeiten-lernen-emotionale-intelligenz-resilienz-trainieren-disziplin-strken-talent-nutzen-ziele-erreichen-pdf (Accessed: 15 October 2022).

MLA 7 Citation

Janson, Simone. Kopf SchlĂ€gt Potenzial – Das Ende Des Genie-Mythos. 2nd ed. Best of HR – Berufebilder.deÂź, 2022. Web. 15 Oct. 2022.