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1. CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET
« Tu peux tout accomplir dans la vie si tu as le courage de le rêver, l’intelligence d’en faire un projet réaliste, et la volonté de voir ce projet mené à bien. » (Sidney A. Friedman)
Cette partie donne un aperçu de la gestion de projet, définissant à la fois le terme projet et la gestion de projet et en explorant la différence entre la gestion en mode projet et la gestion des opérations courantes d’une entreprise ou d’une organisation.
Les progrès technologiques stimulent l’innovation et raccourcissent les délais pour développer et fournir de nouveaux produits et services qui augmentent les avantages concurrentiels des entreprises.
La nécessité de développer des produits et des services nouveaux et uniques crée un environnement parfait pour l’application des méthodologies et des compétences de gestion de projet.
Objectifs
1. Définir la gestion de projet.
2. Analyser et évaluer le rôle et les attentes des clients dans un projet.
3. Savoir définir le périmètre d’un projet.
4. Connaître les caractéristiques principales d’un projet.
5. Organiser les projets au sein d’un portefeuille de projets.
1.1. Vision globale de la gestion de projet
Comme le disait un de mes anciens responsables, avant de débuter un travail, il faut connaître la vision globale de ce que nous devons réaliser. Il faut prendre connaissance de la « big picture ».
1.1.1. Historique de la gestion de projet
La Grande Muraille de Chine, les pyramides d’Égypte, les cathédrales auraient-elles pu être construites sans gestion de projet ?
Probablement, non !
Sans aucun doute, les concepts de la gestion de projet existent depuis la nuit des temps.
La gestion de projet a permis aux dirigeants de planifier des projets audacieux et de gérer leur financement, les matériaux et leur main-d’œuvre dans un délai déterminé.
Avec l’industrialisation croissante, les chefs d’entreprise se sont trouvés confrontés à la tâche ardue d’organiser le travail de milliers d’ouvriers et de salariés, de transformer et d’assembler des quantités sans précédent de matières premières et de composantes.
Ainsi, Henry Gantt, a étudié en détail l’ordre dans lequel les opérations et les tâches devaient être réalisées pour accroître la productivité des processus et il est surtout connu pour avoir développé le diagramme de Gantt dans les années 1910. La gestion des processus était née.
Un diagramme de Gantt est un graphique à barres qui illustre le calendrier d’un projet et qui est devenu une technique classique pour visualiser les phases et les activités d’un projet, ainsi que son avancement.
Bien que courant de nos jours, les diagrammes de Gantt étaient considérés comme révolutionnaires au moment de leur introduction.
Les diagrammes de Gantt ont été utilisés sur des grands projets d’infrastructure et sont toujours considérés aujourd’hui comme un outil traditionnel de la gestion de projet.
Jusqu’au milieu du XXe siècle, les projets étaient gérés de manière simple en utilisant principalement des diagrammes de Gantt et des techniques et outils informels relavant du bon sens.
Les années 1950 ont marqué le début de l’ère moderne de la gestion de projet.
Deux modèles scientifiques de planification de projet ont été alors développés.
Tout d’abord, la technique d’évaluation et de révision des tâches plus connue sous l’acronyme PERT a été mise au point par Booz-Allen et Hamilton dans le cadre du programme des missiles Polaris de la marine américaine.
La technique PERT est essentiellement une méthode pour analyser les tâches impliquées dans la réalisation d’un projet, en particulier le temps nécessaire pour terminer chaque tâche, les dépendances entre les tâches et le temps minimum nécessaire pour terminer le projet en totalité.
Puis la méthode du chemin critique a été développée par les entreprises DuPont Corporation et Remington Rand Corporation pour réaliser la maintenance de leurs usines.
Le chemin critique détermine la flexibilité du planning. Pour chaque activité une date de début, et une date de fin sont calculées.
Le chemin critique est généralement le chemin complet le plus long du projet. Toute activité avec une flexibilité nulle est considérée comme une tâche critique.
Cette technique peut vous aider à déterminer combien de temps votre projet prendra pour se terminer et quelles activités sont essentielles et doivent donc être effectuées à temps, pour que l’ensemble du projet ne soit pas en retard.
Ces techniques mathématiques et scientifiques se sont rapidement répandues au sein des organisations.
Au début des années 1960, les entreprises ont commencé à prendre conscience des avantages de l’organisation du travail en mode projets. La mondialisation des échanges ont fait prendre conscience aux entreprises la nécessité de la coopération et du travail en réseau.
Elles ont compris le besoin crucial de communiquer et d’intégrer le travail entre les différents départements et directions voir même avec d’autres parties prenantes, telles les fournisseurs et les prestataires pour leurs activités externalisées.
1.1.2. Le Project Management Institute (PMI)
Le Proj...
