À quoi servent les cadres ?

Observatoire des cadres, Observatoire des cadres

• Éditeur: Odile Jacob
• Année: 2013
• Imprimer l'ISBN: 9782738129031
• ISBN de l'eBook: 9782738177391
• Sujet: Commerce
• Sujet: Gestion industrielle

Après les « Trente Glorieuses?», symbole de l'apogée des cadres, « Trente Financières » avec leur cortège de bouleversements managériaux : renforcement des procédures de contrôle, développement des organigrammes plats, priorité donnée au client et à la « réactivité », etc. Autant d'évolutions qui ont largement remis en cause le rôle des cadres : alors qu'ils se percevaient comme les lieutenants du patronat, ils se sentent aujourd'hui noyés dans la grande machine productive. Alors les cadres servent-ils encore à quelque chose ? C'est la question qu'explore ce livre court et accessible, qui s'efforce de repenser leur fonction. En effet, les auteurs le soulignent : si les logiques de coopération et d'efficacité ont été mises à mal au profit d'une rentabilité de court terme, elles restent indispensables à la bonne marche des organisations, qu'elles soient privées ou publiques. Dès lors, il s'agit de voir comment les cadres vont pouvoir désormais les faire vivre. Un enjeu pour l'entreprise et pour la société tout entière. Ce livre est issu d'un colloque organisé par l'Observatoire des cadres, une structure de réflexions et d'échanges émanant de la CFDT. Il rassemble les contributions de nombreuses personnalités dont François Chérèque, Ève Chiapello, Barbara Dalibard, Thierry Pech, Pierre Rosanvallon. sous la direction de Jean-Marie Bergère et Yves Chassard préface de Thierry Pech postface de François Chérèque 

Seconde partie

HORS-CADRE OU PLEIN CADRE : QUEL TRAVAIL ?

CHAPITRE III

Les « Trente Financières »

Sous ce titre volontairement provocateur, nous présentons de façon synthétique un certain nombre d’éléments qui, sans être spécifiques aux cadres, ont considérablement influencé la façon dont ils exercent leur activité dans leur entreprise ou leur administration. Les développements qui suivent retracent, sans prétendre à l’exhaustivité, quelques-uns des phénomènes analysés dans la période récente⁽¹⁾. On y retrouvera des évolutions dans l’ordre de l’économie (la mondialisation des échanges et de la production) et des technologies (la généralisation de l’usage d’Internet et des « outils nomades » de communication), comme dans celui de la gouvernance des entreprises, des doctrines de management et du droit du travail. À des degrés divers, tous ces éléments ont modifié depuis une vingtaine d’années le travail des cadres. On verra que le plus déterminant a été le changement de finalité de l’entreprise qu’a provoqué l’avènement, au cours des années 1980, du règne de ceux qui détiennent la puissance financière.

Les effets de la mondialisation

La mondialisation de l’économie est un fait acquis, comme ses effets sur les politiques publiques et sur la stratification sociale dans les sociétés industrielles avancées. Mais, si cette rhétorique de la mondialisation est fort répandue parmi les différents acteurs de la vie publique (hommes politiques, patrons, syndicalistes, experts et intellectuels…), les avis divergent lorsqu’il s’agit de caractériser ses effets sur le monde des entreprises et du travail salarié. De fait la multiplicité des facteurs qui entrent en jeu (économiques, financiers, technologiques, sociaux, politiques, etc.) rend difficile une lecture globale et univoque de ce phénomène.

LA FIGURE DU CADRE INTERNATIONAL

C’est le cas en particulier de l’impact de la mondialisation sur les cadres. Nombre de malentendus demeurent sur cette question, notamment en France, pour ce qui concerne la gestion des carrières. La figure du « cadre international » est-elle en train de s’imposer dans un contexte qui tend à valoriser la mobilité et l’employabilité prétendument acquise en changeant de poste le plus fréquemment possible ? Dans de nombreux ouvrages de management, ces nouveaux héros (et souvent hérauts) de la mondialisation sont présentés comme des « leaders sans frontières » qui ont su dépasser l’étroitesse des limites nationales au profit des intérêts mondiaux de l’entreprise et d’une vision planétaire de l’avenir. Sommes-nous face à l’émergence d’un nouvel ordre mondialisé des affaires, géré par des élites managériales cosmopolites qui partagent les mêmes valeurs et les mêmes références intellectuelles ?

L’internationalisation des marchés du travail est présentée souvent comme une conséquence inéluctable de la globalisation de l’économie, modifiant en profondeur les parcours de carrière des salariés qualifiés⁽²⁾. L’accélération des flux de capitaux, d’informations et de compétences au sein d’entreprises multinationales ferait émerger une nouvelle figure professionnelle, celle du « manager international ». Même si les enquêtes sociologiques sur cette typologie sont peu répandues, ce nouveau profil du cadre est fortement valorisé par les multinationales, les consultants et les écoles de commerce. L’objectif des entreprises serait d’offrir leurs postes sur le marché mondial, dans un contexte de bonnes perspectives de croissance pour l’emploi des cadres.

Les formations en gestion tendent à cautionner ce discours. En Europe, depuis les années 1980, ces formations ont été standardisées sur le modèle des business schools américaines. Les MBA (Master of business administration) se sont implantés un peu partout. Les procédures d’accréditation et de classement se sont multipliées et ont donné à ces cursus une légitimité transnationale. Les grandes entreprises multinationales et les cabinets-conseil en retour ont sanctionné leur succès sur le plan professionnel.

L’INTERNATIONALISATION DE L’ACTIVITÉ

Et pourtant, l’internationalisation des cadres est loin de suivre celle de l’activité des grandes entreprises, telle que mesurée par la part de leur chiffre d’affaires réalisé hors de France. Ce constat s’appuie notamment sur la composition des équipes dirigeantes des grandes entreprises françaises très engagées à l’international. Ainsi, les sociétés du CAC 40 en 2007 employaient 61 % de leurs effectifs hors de France, mais ne comptaient que 20 % d’étrangers parmi leurs cadres dirigeants. En 2009, un groupe comme Total réalisait seulement 9 % de ses 13,3 milliards d’euros d’investissements en France, mais 17 % de ses nouvelles recrues étaient françaises⁽³⁾.

Dans les années 1990, l’internationalisation des principaux groupes français se traduisait par le recrutement de personnel local au bas de la hiérarchie ; puis, grâce à la promotion interne, au développement de formations dans les pays d’accueil ou parce que la présence à l’étranger de ces entreprises, ex-champions nationaux, était liée à l’achat d’entreprises existantes, du personnel qualifié a pu être recruté sur place. En revanche, l’encadrement est toujours très majoritairement constitué de personnel expatrié, originaire du pays du siège social. Cela a permis à des diplômés français d’embrasser des carrières internationales ou au moins de connaître des périodes d’expatriation. Ces périodes sont plus ou moins valorisantes d’ailleurs, le retour à la maison mère se révélant, selon les cas, l’occasion d’une promotion vers les postes les plus élevés de l’entreprise ou au contraire une voie de garage. Les délocalisations dites offshore concernant des prestations dans des activités à forte valeur ajoutée qui emploient une proportion importante de cadres (étude, développement, maintenance et exploitation des applications informatiques, etc.) ne semblent croître que faiblement et être essentiellement le fait d’entreprises anglo-saxonnes.

Bref, la mondialisation du marché de l’emploi des cadres semble encore loin d’être une réalité concrète. Les représentations de ce qui est attendu des cadres et de ce qui permet les carrières ascendantes sont néanmoins d’ores et déjà largement influencées par cette nouvelle donne.

Tous numériques

La diffusion des technologies numériques d’information et de communication (TNIC) a transformé le fonctionnement des entreprises⁽⁴⁾. Elle a accru le volume d’information disponible et favorisé la communication entre les personnes. Elle a permis d’automatiser bon nombre d’opérations de nature administrative en créant une « prothèse informationnelle » qui prend en charge le fonctionnement de la partie bureaucratique des entreprises. Elle aide les salariés à exercer leur métier, notamment lorsque celui-ci est fondé sur l’information, mais elle est souvent vécue comme envahissante, voire contraignante et addictive. Comme toute technique, les TNIC ne sont ni bonnes, ni mauvaises, ni neutres !

L’ENTREPRISE 2.0

Les applications informatiques ont amplifié les capacités humaines. Ordinateurs, smartphones, tablettes, géolocalisation, applications en tout genre, notre réalité serait augmentée⁽⁵⁾. Les technologies numériques et leurs capacités de diffusion et de stockage de textes et de chiffres ont permis d’éliminer une grande partie du travail opérationnel le plus routinier. Elles ont semblé débureaucratiser les entreprises et les administrations au sein desquelles l’information est devenue plus fluide et plus horizontale. Mais ce mouvement a eu un effet paradoxal : il a donné aux entreprises la faculté d’accroître considérablement le nombre de règles et de procédures qui régissent leur fonctionnement et a, de ce fait, accentué leur aspect bureaucratique. Les règles, anciennes et nouvelles, ne sont plus appliquées par des personnes, ce sont les machines qui s’en chargent, sans possibilités d’interprétation ou d’adaptation. Au bout du compte ni les services administratifs et fonctionnels ni les effectifs des sièges sociaux n’ont été réduits.

Ce mouvement n’est toutefois pas un effet de la technologie en soi, mais de la manière dont les entreprises ont façonné les outils techniques dans une perspective de contrôle et d’automatisation des process de gestion. Lorsque les applications informatiques ont été conçues spécifiquement pour l’entreprise, elles ont respecté son fonctionnement organisationnel. Les ERP (Entreprise Resource Planning, en français progiciel de gestion intégrée ou PGI), KM (Knowledge Management) ou CRM (Customer Relationship Management) présentent quantité de choix et de paramétrages et peuvent en théorie s’adapter à chaque entreprise, selon le mode de fonctionnement souhaité. Mais quand les programmes ont été conçus pour un grand nombre d’entreprises et les progiciels présentés comme les outils d’un changement organisationnel rationnel pour standardiser, benchmark aidant, les manières de faire autour des meilleures pratiques et des ratios universels, ils peuvent percuter, contraindre et perturber des organisations adaptées et qui ne demandaient rien.

Ainsi, après plusieurs décennies d’utilisation de l’informatique, les situations observées montrent des effets multiples et contradictoires⁽⁶⁾. Les études empiriques ne valident pas la théorie du changement organisationnel induit par les TNIC. Certains théoriciens ne voient rien de nouveau dans ces technologies qui puisse modifier la réflexion en matière d’organisation. Ils soutiennent qu’après comme avant les entreprises adoptent diverses configurations organisationnelles, celles qui leur donnent les meilleures chances de succès ou qui correspondent à leur histoire. Si, à un moment donné, l’informatique est contraignante pour l’organisation, les évolutions techniques font rapidement tomber ces rigidités liées aux usages novices des technologies. « La gestion de l’information n’est donc pas une discipline à part mais une manière d’envisager tout le fonctionnement de l’entreprise. […] Histoire de nous rappeler que l’évolution des technologies ne nous permettra jamais de faire l’économie du bon sens, de la logique et d’un peu de courage et que les bonnes solutions ne sont ni sociales ni 2.0 : elles sont bonnes, un point c’est tout⁽⁷⁾. » Les innovations sont allées dans le sens de la multiplication des possibles et les usages de l’informatique et de l’Internet peuvent s’adapter aux choix organisationnels faits dans chaque entreprise.

D’autres chercheurs, tout en reconnaissant que l’usage qui est fait de ces technologies est largement tributaire des choix organisationnels, affirment qu’elles ont des effets inéluctables, différents selon la catégorie de salariés concernés⁽⁸⁾. Pour les postes d’exécution, le travail peut être rigoureusement encadré par des procédures informatiques de plus en plus contraignantes, tandis que, pour les postes d’encadrement, l’augmentation de la contrainte a porté sur les objectifs, qui sont de plus en plus précis, quantifiés et exigeants. On peut parfaitement concevoir que les TNIC, comme toute technique, contraignent et limitent la liberté des acteurs. Toute la question est de savoir si cette limitation est efficace pour la performance et, pourquoi pas, pour le confort des utilisateurs, ou si elle est perçue comme un outil de contrôle mis au service de directions opaques, distantes, incapables de confiance, travaillant plutôt contre les salariés qu’en collaboration avec eux. La paranoïa de certaines directions, la théorie du complot comme explication de tous les dysfonctionnements peuvent trouver dans ces technologies une nourriture importante.

USAGES DES TNIC

Le premier usage des TNIC porte sur la communication au sein de l’entreprise⁽⁹⁾. Qu’en est-il en particulier de l’usage du courrier électronique ? Dans quelle mesure l’utilisation croissante du courrier électronique affecte-t elle le fonctionnement des échanges interindividuels et celui des réunions ? Des travaux de recherche ont été réalisés à partir de données collectées auprès d’un large échantillon de dirigeants d’entreprise. Les résultats relativisent très fortement plusieurs hypothèses pourtant couramment admises. La substitution entre communication électronique et réunion en face à face est beaucoup plus limitée qu’on ne le pense et l’utilisation de la communication électronique ne contribue que marginalement à améliorer le fonctionnement des réunions. Les outils de communication ne tendent-ils pas davantage à se superposer qu’à se substituer ou à s’articuler ?

Michel Kalika, Nabila Boukef Charki et Henri Isaac ont proposé pour en rendre compte ce qu’ils appellent la « théorie du millefeuille ». Le développement d’un outil de communication dans le management des entreprises ne provoque pas, dans la majorité d’entre elles, loin s’en faut, une réorganisation des processus de gestion des communications et de la coordination. On observe un effet d’empilement des outils, qui traduit le fait que les moyens de communication se juxtaposent les uns sur les autres sans se mélanger véritablement, ce qui peut amener à des résultats contradictoires en termes de productivité. On constate plus une accumulation de strates successives qu’une réorganisation pensée. Le flou régnant dans certaines entreprises à propos de l’utilisation des canaux de communication est souvent source de stress et de temps perdu pour les managers. L’effet millefeuille produit une surcharge informationnelle croissante génératrice de dysfonctionnements individuels et collectifs. Cependant, l’effet millefeuille n’est pas inéluctable, il dépend des managers et de l’organisation générale.

L’usage des TNIC conduit aussi à une reconfiguration des pratiques professionnelles et, par voie de conséquence, à une redéfinition des contours des métiers et des compétences. On pense notamment à de nouveaux profils de professionnels marqués par la pratique croissante du nomadisme et une dépendance extrême aux TNIC⁽¹⁰⁾. Les outils techniques ont facilité de nouvelles formes d’organisation et de gestion du travail qui rompent avec la règle des trois unités du théâtre classique : unité d’action, unité de temps et unité de lieu. Une part de plus en plus significative des cadres s’oriente vers des activités délocalisées. Alternant différents lieux et contextes de travail (au bureau, chez le client, à son domicile, dans les filiales, à l’hôtel, dans les transports), ces cadres sont équipés d’outils nomades pour rester joignables et disponibles à tout moment. Le lieu n’est plus un déterminant exclusif ni même toujours majeur du travail. Du coup, la limite entre espace privé et professionnel s’estompe, les m...

Table des matières

• Couverture
• Copyright
• Préface, Thierry PECH
• Introduction
• Première partie. Salariés à part entière, salariés pas comme les autres
• Seconde partie. Hors-cadre ou plein cadre : quel travail ?
• Conclusion. Vivent les cadres !
• Postface, François CHÉRÈQUE
• Présentation de l’observatoire des cadres
• Remerciements
• 4ème de couverture