Le nouvel horizon de la productivité

En finir avec le surtravail

Olivier Tirmarche

• Éditeur: Odile Jacob
• Année: 2020
• Imprimer l'ISBN:
  9782738151292
• ISBN de l'eBook:
  9782738151308
• Sujet: Business
• Sujet: Business General

Une partie de notre travail ne crée pas de valeur. La cause ? Nous construisons des organisations qui ajoutent du travail au travail. Alors comment reconnaître le travail réellement bénéfique ? Et quelles sont les mesures à prendre pour supprimer le « surtravail » et rendre l'organisation plus productive ? Telles sont les questions auxquelles ce livre répond très concrètement. De la stratégie aux outils de gestion, toutes les facettes de l'entreprise y sont passées au peigne fin. Des tests de diagnostic pour traquer le surtravail permettront à chacun d'améliorer sa situation. Car l'existence de ces gisements de gains de productivité intéresse tout le monde : les salariés, qui souffrent de l'intensification du travail, et les employeurs, soucieux de performance. Olivier Tirmarche est docteur en sociologie. Il est directeur associé dans un cabinet de conseil en organisation et en management, et enseigne à Sciences Po Paris. 

PARTIE III

Changement

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CHAPITRE 7

Les changements voués à l’échec

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Nous dépensons une énergie folle dans le changement. La veille d’entreprendre ce chapitre, je participai à une table ronde rassemblant des directeurs des ressources humaines employés par de grandes entreprises. Sophie était de la partie. Le thème qui les réunissait était le suivant : « Les clés de réussite des projets de réorganisation. » Au cours des premières discussions, Sophie déclara : « Un projet de réorganisation, c’est une charge de travail énorme ; et c’est une surcharge qui peut rester là pendant très très longtemps. »

Le constat n’avait rien d’étonnant, mais je fus tout de même surpris par les réponses non verbales de ses homologues : ils exprimèrent leur assentiment très ostensiblement, comme s’ils étaient soulagés qu’on verbalise une de leurs grandes difficultés. Un autre a enchaîné : « D’autant plus que les affaires courantes ne disparaissent pas pendant ce temps-là. » Ils ont poursuivi en évoquant deux modes d’activité : le « Run » qui désigne les tâches récurrentes, et le « Build » qui consiste à faire évoluer la structure. Il y avait surcharge parce que le plus souvent, les effectifs de l’entreprise sont dimensionnés pour gérer les tâches récurrentes, le Run.

Un troisième participant ajouta quelques instants plus tard : « Et on a à peine terminé qu’un autre changement se profile. » Autant dire que la surcharge n’était plus vraiment temporaire. Les périodes de répit étaient si courtes qu’on peinait maintenant à distinguer clairement le Run et le Build. Le coût du second devenait équivalent au coût du premier. Toute économie de temps serait la bienvenue.

Au quotidien, chacun de vous est touché de près ou de loin par des projets de centralisation, d’externalisation, de montée en polyvalence, ou de mise en place d’une structure matricielle. Je ne connais aucune entreprise ayant échappé à toutes ces formes de changement.

Ces diverses formes sont guidées par un seul et même principe : la mutualisation des ressources. Toutes consistent en effet à étendre le domaine d’exploitation d’une ressource : on demande à un service support de servir plusieurs zones géographiques, on approvisionne plusieurs entreprises concurrentes entre elles grâce à un même outil de production, on affecte un salarié sur plusieurs lignes de production, on partage le temps d’un expert entre plusieurs projets…

La mutualisation est une tendance de fond, une tendance très forte, car elle est une réponse au renforcement des contraintes de coût. Toutes ses formes sont censées générer des économies d’échelle : on augmente les chances d’amortir des investissements productifs, on réduit les poches de sous-charge ; et, lorsque la mutualisation est couplée à la spécialisation technique, on facilite l’acquisition d’une maîtrise du contenu de l’activité.

La mutualisation apporte son lot de surtravail, car une partie des projets guidés par son principe sont voués à l’échec. Avant de poursuivre, accordons-nous sur la définition de ce qu’est un échec. Je considérerai ici qu’un projet manqué est un changement qui ou bien n’apporte satisfaction à personne, ou bien accouche d’une organisation qui demande plus de travail que l’organisation de départ (pour un résultat équivalent), ou bien invite à rebrousser chemin. Ces trois définitions de l’échec ne sont pas exclusives l’une de l’autre : il y en a qui se cumulent…

Prévenons deux malentendus possibles. Premièrement tous les projets de mutualisation ne connaissent pas l’échec. Deuxièmement, la mutualisation n’est pas le seul principe qui apporte son lot de surtravail. Si j’ai décidé de consacrer un chapitre entier à ce type de changement, c’est que les projets de mutualisation voués à l’échec ont le mérite d’être reconnaissables à l’aide de quelques critères simples.

Reprenons une par une les quatre sortes de mutualisation évoquées plus haut.

Deux critères pour reconnaître les centralisations vouées à l’échec

Commençons par les projets de centralisation, dont on peut prévoir le destin grâce à deux critères.

Critère n^o 1 : la diversité du réel

Le premier critère m’a été révélé par la comparaison entre deux projets très proches : deux créations de centres de services partagés (« CSP ») spécialisés dans la gestion de paie, l’un dans une entreprise du secteur de l’armement, l’autre chez un équipementier télécoms. Malgré de fortes similitudes, les deux CSP ont connu des destins contrastés.

Les deux centres avaient non seulement en commun un métier, mais aussi l’organisation. Tous deux étaient en effet composés d’un front-office et d’un back-office. Le front office était un plateau téléphonique, qui employait des profils généralistes pour répondre aux questions très diverses des salariés. Ces questions pouvaient porter sur le décompte des jours de congés, le montant des indemnisations en cas d’arrêt maladie, le calcul des primes, l’actualisation des coordonnées personnelles, etc. Le back-office rassemblait des profils plus spécialisés, qui géraient la fabrication des fiches de paie. On y trouvait des opérateurs de saisie, des spécialistes de la rémunération variable, des individus chargés de surveiller l’évolution des règles, des individus chargés du paramétrage des logiciels, et d’autres encore…

Chez l’équipementier télécoms, le fonctionnement du CSP apportait satisfaction à ses membres comme à ses clients :

« Comme on a concentré les compétences à un endroit donné, quand on est absent, qu’on soit en congé ou en arrêt maladie, il y a toujours un back-up. Quand je reviens de congé, je ne me demande pas ce qui s’est passé, je ne me dis pas que je vais retrouver une pile de dossiers en retard sur mon bureau. En un sens, on est plus libres. Et puis c’est plus facile de s’entraider, c’est plus facile d’apprendre. » (Gestionnaire de paie, front-office, équipementier télécoms.)

Dans l’entreprise du secteur de l’armement, c’était le désastre. Les élus du personnel ont alerté la direction à plusieurs reprises : des individus souffraient, les arrêts maladie se multipliaient, les accidents de production aussi. Sur le front-office, on entendait :

« Ça m’arrive souvent de ne pas savoir répondre, c’est très difficile à vivre, j’ai l’impression d’être nul, et le fait que mes voisins n’en sachent pas plus que moi, ça ne me console pas. C’est d’autant plus difficile à vivre que, d’une façon ou d’une autre, on parle toujours d’argent. Même les congés c’est de l’argent. Et les gens, quand il s’agit d’argent, ils sont très vite pas contents. Ils ne tolèrent pas qu’on ne sache pas répondre. Ils ont tout de suite l’impression qu’on gère leur paie n’importe comment. » (Gestionnaire de paie, front-office, secteur de l’armement.)

Un propos qui trouvait écho du côté du back-office :

« En fait, c’est assez compliqué de comprendre comment est faite la fiche de paie. Il y a une grande diversité de cas. Quand on suspecte une anomalie, ou quand un salarié pose une question à laquelle on ne sait pas répondre, il faut faire un chemin : c’est quoi le statut de cette personne ? c’est quoi les règles applicables ? Je peux toujours y arriver si j’ai les moyens de me concentrer, mais je suis souvent interrompu. C’est encore pire pour mes collègues qui répondent au téléphone. » (Gestionnaire de paie, back-office, secteur de l’armement)

Officiellement, au sein de cette entreprise du secteur de l’armement, l’organisation en CSP n’était pas remise en cause. Officieusement, elle l’était. En effet les établissements clients du CSP avaient reconstitué un embryon de gestion de paie en local, composé de quelques individus en provenance du service comptabilité et de la fonction ressources humaines. De facto, ils avaient redécentralisé une partie des tâches, notamment celles d’information et de conseil aux salariés. Le changement s’était fait surtravail : on était allé dans un sens, et on commençait le chemin en sens inverse.

Vous imaginez bien que je me suis interrogé sur les écarts entre les deux cas. Le responsable du centre de services partagés qui n’apportait pas satisfaction m’a livré une première explication :

« Dans mon équipe il y en a un certain nombre qui n’arrivent pas à s’adapter. Par exemple, on a changé de logiciel de gestion il y a un an. Pour partie, ils ne s’y sont toujours pas faits. Ce ne sont pas forcément des profils très évolutifs, vous voyez… » (Responsable CSP, secteur de l’armement.)

L’explication donnée par ce responsable est celle qui domine dans beaucoup d’entreprises : les choses ne se déroulent pas comme prévu parce que les individus sont défaillants. Le réflexe du diagnostic d’insuffisance aboutit ici à une hypothèse proche de celle que faisait implicitement le directeur de l’usine sidérurgique : les membres du CSP dans l’armement seraient de moindre qualité que ceux du CSP chez l’opérateur télécoms. L’un des deux employeurs aurait multiplié les accidents de recrutement, l’autre non. Dans le ...

Table des matières

• Couverture
• Titre
• Copyright
• Introduction
• Partie I - Stratégie
• Partie II - Organisation
• Partie III - Changement
• Conclusion
• Grille de prédiagnostic du surtravail
• Remerciements
• Du même auteur chez Odile Jacob
• Table