La Prouesse française

Le management du CAC 40 vu d'ailleurs

Ezra Suleiman, Frank Bournois, Yasmina Jaïdi

• Éditeur: Odile Jacob
• Année: 2017
• Imprimer l'ISBN:
  9782738135865
• ISBN de l'eBook:
  9782738135872
• Sujet: Commerce
• Sujet: Management

Aujourd'hui, la mondialisation bouscule les mythes fondateurs et les certitudes. Ainsi, certains analystes affirment que le « management à la française » se serait dilué dans des pratiques standardisées partagées à l'échelle internationale et que la société française serait « forcément » en déclin face au reste du monde. Avec ce livre, E. Suleiman, F. Bournois et Y. Jaïdi nous proposent un regard volontairement décentré. Ils s'appuient sur ce que 2 500 managers de 96 nationalités différentes, travaillant dans des entreprises du CAC 40, en France ou à l'étranger, leur ont confié de leur expérience du management à la française. Les résultats sont pour le moins surprenants : ils montrent que le management des grandes entreprises françaises se caractérise par une alliance subtile entre souci de la performance et préoccupation de l'humain, rigueur et sens de l'innovation. En cela, elles s'avèrent mieux parées que bien d'autres composantes de la société française pour affronter la mondialisation ! C'est cette prouesse des entreprises françaises que ce livre explore. Ezra Suleiman est professeur de sciences politiques à l'Université de Princeton (États-Unis) et auteur de plusieurs livres traduits en France. Frank Bournois est universitaire et directeur général de ESCP Europe, professeur de management et auteur de nombreux ouvrages sur la préparation des dirigeants internationaux. Yasmina Jaïdi est universitaire, directrice du master « Gestion des ressources humaines internationales » du Ciffop-université Paris-II-Panthéon-Assas et professeur affiliée à ESCP Europe.

PARTIE II

Portraits croisés

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CHAPITRE 3

Le point de vue de diverses nationalités

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« Vérité en deçà des Pyrénées, erreur au-delà. »

Blaise PASCAL.

Les grandes entreprises françaises proposent un espace mondial où chacun est couramment amené à travailler avec des collaborateurs ou des collègues de pays et de cultures différents, au quotidien ou ponctuellement. Toutefois, dans cette réalité des années 2020, la diversité culturelle des équipes ne va pas toujours de soi. Elle nécessite de repenser son approche du management, de la fixation des objectifs aux méthodes de travail, en passant par la communication individuelle et collective. Elle demande aussi à chacun de développer une sensibilité à la question interculturelle, d’explorer et de comprendre son propre rapport à la différence, car celle-ci, lorsqu’elle est bien comprise, au-delà de la complexité qu’elle engendre, représente une vraie source de développement et de performance. Elle constitue une réelle chance pour l’entreprise et ses collaborateurs.

En conduisant notre recherche, nous avons sollicité des managers de 96 nationalités différentes. Nous proposons dans ce chapitre, pour le bénéfice des Français qui travaillent avec eux, une analyse plus approfondie des réponses des managers anglais, américains, espagnols, allemands, polonais, indiens et chinois. Ces nationalités sont celles qui sont les plus représentées dans notre échantillon.

Nationalité	Source d’information : (n) managers internationaux
Royaume-Uni	327
États-Unis	217
Espagne	186
Allemagne	181
Pologne	135
Inde	80
Chine	55

Figure 6. Les nationalités les plus représentées dans notre enquête.

Parcours d’un manager étranger au sein d’une grande entreprise française

Pourquoi travailler là ?

À l’heure où la plupart des grands groupes se posent la question de leur promesse employeur et de ce qui les distingue de leurs concurrents, ces managers nous précisent les raisons qui les amènent à travailler dans un grand groupe français. Est-ce le simple fruit du hasard et l’aboutissement d’une recherche d’emploi infructueuse ailleurs ? Est-ce lié au fait que l’entreprise soit française ? à d’autres raisons ? La réponse est assez limpide et pragmatique. Pour 69 % des managers interrogés, c’est d’abord la qualité du travail proposé qui prime. Seuls 26 % déclarent avoir rejoint leur entreprise pour des facteurs indépendants du poste. 4 % cherchaient absolument une entreprise française comme employeur. Le facteur « France » joue donc un rôle minime dans leur choix.

D’autres facteurs, en revanche, relèvent d’une intention volontaire : « Je voulais travailler à l’international » ; « J’ai une passion pour le métier de mon entreprise », que ce soit le bâtiment, la beauté, l’industrie pétrolière, le luxe ; « Je voulais travailler pour un grand nom du secteur » – et ils sont nombreux parmi les grands groupes français ; « J’ai commencé ma carrière dans une entreprise française et j’avais envie de la poursuivre dans un environnement qui m’était familier sur le plan culturel ». Passion pour l’international, pour le cœur de métier de l’entreprise, logique de carrière : autant de motivations multiples mais clairement identifiées. Les personnes interrogées évoquent aussi le hasard qui les a poussées à rejoindre leur employeur : vouloir vivre dans une zone géographique précise et avoir trouvé incidemment un poste dans une filiale d’une entreprise française, souhaiter travailler pour une entreprise dont on ne pensait pas, a priori, qu’elle était française. Un dernier facteur traduit la vitalité de l’économie mondiale : nombreux sont les managers qui, travaillant dans leur pays d’origine, ont vu leur entreprise reprise par une grande entreprise française.

Nationalité du manager interrogé	Intérêt du travail (%)	Entreprise française (%)	Autres raisons (%)
Espagne	75	4	21
Inde	74	3	24
États-Unis	70	2	28
Moyenne de notre échantillon1	69	4	26
Pologne	68	5	27
Allemagne	63	7	30
Royaume-Uni	58	5	37

Figure 7. Question : « Pourquoi avoir rejoint une entreprise française ? »

Trouver sa place : le temps de l’intégration dans l’entreprise

Pour les managers internationaux, comme pour tout nouvel embauché, la phase d’intégration joue un rôle essentiel dans le fait de se sentir bien dans son entreprise. Largement étudiée d’un point de vue scientifique par John Van Maanen et Edgar Schein2 aux États-Unis, ou Delphine Lacaze et Serge Perrot3 en France, cette phase influence tout nouvel entrant qui prend conscience de ce qu’est la culture de son entreprise : les comportements attendus et interdits, les valeurs mises en avant, etc.

Le nouvel arrivant doit vite comprendre et faire siennes diverses dimensions de la vie organisationnelle4 : 1) la nature du travail qui lui est demandé et la mobilisation des compétences adaptées à son poste ; 2) les jeux politiques, à savoir les règles formelles et informelles en vigueur ; 3) les structures de pouvoir ; 4) le langage et la terminologie propres à son entreprise, la liste des plus ou moins nombreux sigles et acronymes et le jargon relatif à son métier ; 5) les individus et les dynamiques de groupes ; 6) les objectifs stratégiques et les valeurs de l’entreprise ; 7) son histoire, ses rites, ses mythes, ses traditions et tous les non-dits et tabous en vigueur.

La tâche est importante et l’enjeu de taille : une ...

Table des matières

• Couverture
• Titre
• Copyright
• Introduction
• PARTIE I - Les qualités du management français
• PARTIE II - Portraits croisés
• PARTIE III - Les difficultés des managers étrangers
• PARTIE IV - Leurs conseils pour l’avenir
• Conclusion
• Annexe méthodologique
• Remerciements
• Panorama de quelques références bibliographiques
• Références pour aller plus loin
• Les auteurs
• Table