La Philosophie au secours du management

Patrick Errard

• Éditeur: Odile Jacob
• Année: 2015
• Imprimer l'ISBN:
  9782738132581
• ISBN de l'eBook:
  9782738166814
• Sujet: Philosophie
• Sujet: Philosophie politique

Apprend-on à manager ? Existe-t-il des techniques ou des savoirs qu'il faut connaître pour gérer des équipes ? En quoi la philosophie peut-elle nous y aider ? Ce livre part d'une idée simple : pour devenir un bon manager, il faut avoir fait le deuil d'une certaine forme d'ego. Ce passage du « je » au « nous » collectif de l'entreprise est ambitieux car il s'oppose à la nature profonde de l'homme. Il suppose de faire un chemin initiatique qui passe par l'incontournable « connais?toi toi?même » de la philosophie. Patrick Errard aborde ici toutes les thématiques du management en les éclairant à la lumière des grands philosophes – la place de chacun dans l'entreprise, les questions du pouvoir et de la reconnaissance, le courage managérial, la valeur du travail, etc. Au terme de ce parcours, le manager aura mieux cerné ses motivations propres et développé ses « savoir-être » : autant d'atouts pour se lancer dans cette aventure humaine qu'est le management. Patrick Errard est président du syndicat de l'industrie pharmaceutique en France (Leem) et directeur général de la filiale française de la société Astellas. Il est médecin gastro-entérologue et a exercé la médecine en tant que praticien hospitalier avant de rejoindre le secteur de l'industrie pharmaceutique. 

CHAPITRE 1

La conscience de l’autre ou l’impossible égoïsme

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Au cours de ma carrière, j’ai vu beaucoup de jeunes talents aspirer à encadrer une équipe. Dans un processus de recrutement, c’est en effet très souvent un élément de motivation à la mobilité, comme si le management constituait non seulement un facteur clé de progression de carrière, mais plus encore un élément intrinsèque de la reconnaissance d’une ascension sociale. S’occuper des autres n’est pas ce à quoi les prétendants pensent en premier, mais bien à exercer la responsabilité d’une équipe, et donc une forme de pouvoir sur les autres. Le mot est lâché : « pouvoir ». Pouvoir quoi, et au service de qui ? Cette double question est rarement présente dans les esprits – pourtant brillants – de ceux qui s’aventurent sur la pente ascensionnelle du management, un peu comme on escalade une pyramide. Laurence Peter utilisait du reste cette même pyramide comme le symbole de l’élévation de l’homme jusqu’à son propre niveau d’incompétence. Je trouve pour ma part que cela pose le problème de l’incompétence un peu tard. La réalité est tout autre : la question de l’aptitude managériale est quelque chose qui doit se détecter dans les gènes mêmes de ceux qui prétendent pouvoir endosser le costume de manager. Elle réside d’abord et avant tout dans la capacité que nous avons à prendre conscience de l’autre, à se placer autant qu’il est possible de son point de vue et à contempler le monde en spectateur intéressé et bienveillant.

« J’existe puisque tu existes »

Chacun d’entre nous dispose, dans son chemin de vie, d’opportunités qui lui sont offertes de réveiller cette conscience de l’autre, et par conséquent de se libérer de l’égocentrisme naturel de l’homme. Je voudrais partager avec vous ce qui fut pour moi l’élément révélateur de ce chemin que je qualifie souvent d’initiatique.

En réalité, je me suis souvent demandé comment j’étais un jour passé de l’exercice de la médecine au métier d’entrepreneur. J’aimais bien l’ambiance de l’hôpital. Je pouvais y travailler jour et nuit, sans relâche, sans dormir, tenir jusqu’à soixante-douze heures d’affilée, de garde au service des urgences de l’hôpital de Saint-Denis.

Il y régnait une atmosphère étrange, une sorte d’agitation bien ordonnée autour des malades qui affluaient par dizaines, s’inquiétant à juste titre du temps qu’il leur faudrait attendre pour pouvoir être examinés. S’occuper des urgences de cette ville emblématique de la Seine-Saint-Denis, c’était faire à la fois de la médecine de guerre et de l’humanitaire. On y voyait de tout : des bobos sans importance, des plaies par balles ou par arme blanche, des drames de la vie quotidienne conduisant parfois à la tentative de suicide, une angine chez un gamin qui pleure et empêche les parents de dormir, les ravages de l’alcool souvent encadrés par des policiers excédés, et puis des pathologies que je qualifierais volontiers d’« exotiques ». Je me souviens ainsi d’avoir fait le diagnostic d’une lèpre chez un Malien arrivé tout récemment en France par un circuit tout aussi rocambolesque que clandestin.

On voyait vraiment de tout à Saint-Denis. On passait sans cesse de la médecine générale à la réanimation intensive, quand il ne fallait pas en plus s’improviser chirurgien. La salle d’attente reflétait non pas la diversité comme on dit maintenant, mais tout simplement la planète et ses habitants. Tout ce monde cohabitait tant bien que mal. Parfois, il nous arrivait de voir débouler une famille entière en proie à une rixe avec une bande rivale. Il nous fallait faire à la fois face à la violence et à la misère de ces gens sans travail, sans avenir, et souvent sans papiers. Lorsque je pouvais m’autoriser à souffler quelques minutes, une tasse de café à la main, j’observais ces habitants de la Terre et jouais à des devinettes : celui-là, que fait-il dans la vie ? Cette vieille dame toute seule, où est sa famille ? Et ce gamin, que deviendra-t-il dans vingt ans ? Je me surprenais à guetter un signe, un comportement, une parole qui puisse me mettre sur la voie.

Qu’étais-je au fond ? Un médecin urgentiste ou bien un témoin de cette diversité sociale ?

Trois fois par semaine, j’assurais une consultation de gastro-entérologie. Je disposais alors d’un peu plus de temps pour discuter avec les patients et leurs familles. C’est là que j’ai compris ce que j’aimais profondément dans ce métier : la relation avec les autres. Certes l’énigme de la maladie, la logique du processus de diagnostic et le choix des traitements procurent indéniablement une sorte d’excitation intellectuelle tout à fait singulière. Mais la médecine sans la relation à l’autre serait sans doute profondément ennuyeuse. La communication entre le médecin et le malade est de ce point de vue un modèle relationnel tout à fait particulier. D’abord parce qu’il existe une sorte de hiérarchie entre ces deux individus puisque l’un est souffrant, alors que l’autre est, jusqu’à preuve du contraire, en bonne santé. Ensuite, parce que le premier s’inquiète de ce qu’il ne sait pas encore, et que le second détient le savoir qui lui permet d’identifier la cause du mal. Enfin, tous deux installent une relation de dépendance et de confiance implicite, sans laquelle l’action thérapeutique n’est pas possible. Quand on est médecin, on ressent souvent ce sentiment de pouvoir. Il s’agit plus en réalité d’un sentiment de « pouvoir faire » que de pouvoir sur l’autre. Cet état permanent qui habite le thérapeute dans sa relation au patient procure donc une sorte d’impression de puissance et peut conduire dans certains cas à une relation dominante, voire arrogante vis-à-vis de celui qui espère. Pour la même raison, l’échec en médecine est particulièrement violent. Il renvoie au médecin toute la frustration d’une impuissance révélée, et dont l’expression la plus cruelle est la mort. On touche au sacré dans la relation médecin-malade. Cette sanctuarisation du rapport humain s’inscrit alors dans ce que les philosophes considéraient comme le caractère divin du monde, à la fois immanent et transcendant. Immanent, car le rapport intime de ces deux personnes ne se situe pas ailleurs que dans l’espace constitué de la maladie, transcendant, car il y a dans chaque guérison quelque chose de supérieur à nous. L’âme influe sur le corps et le corps sur le physique. C’est en cela qu’il y a un aspect transcendantal dans la médecine, et donc à toute relation qui fait intervenir le corps et l’esprit.

Je me souviens ainsi d’un patient, un homme d’une soixantaine d’années d’origine algérienne, que j’avais examiné à ma consultation pour des brûlures d’estomac. Dès les premières minutes de l’interrogatoire, on pouvait percevoir une anxiété patente dans la façon avec laquelle il relatait ses symptômes, comme s’il présentait quelque chose de grave. Pourtant, les brûlures épigastriques sont des signes fréquents en gastro-entérologie, et se soldent fort heureusement dans la plupart des cas par un verdict rassurant. Mais là, alors que rien d’alarmant ne pouvait éveiller mon esprit, cet homme portait en lui une forme d’intuition qui se lisait sur son visage. Je me rendis compte qu’il m’était impossible de le rassurer tant il était persuadé d’avoir un cancer, ce qu’il verbalisa lui-même après que je lui eus expliqué ce que nous allions faire pour en avoir le cœur net. Je le revis après avoir pratiqué une gastroscopie et des biopsies sur un ulcère de la partie haute de son estomac. Celles-ci revinrent positives, il s’agissait bien d’un adénocarcinome gastrique. Lorsqu’il fallut lui annoncer la mauvaise nouvelle, je fus étonné par le changement radical de son état d’esprit. Non seulement il accepta sereinement ce coup du sort, mais il contribua à inverser quelque peu les rôles : « Ne vous inquiétez pas, docteur, vous avez fait ce qu’il fallait faire, maintenant Dieu fera le reste. Inch Allah ! »

En vérité, cet homme musulman et profondément croyant avait placé dans notre relation une providence divine, comme pour mieux rétablir l’équité entre nous. Il était entré dans la salle de consultation soumis à mon savoir, et en sortait en plaçant Dieu à ses côtés, reprenant ainsi l’ascendant sur le sachant. Ce patient fut guéri de son cancer, et je le revis à plusieurs reprises pendant des années. Il allait bien, avait repris son travail dans le bâtiment, et entretenait malgré sa guérison une sorte de rituel matérialisé par cette consultation que nous consacrions à deviser de choses et d’autres plus qu’à son bilan de santé. Il s’était noué entre nous, je ne dirais pas une amitié, non, mais une sorte de complicité. Je connaissais tout de sa vie, et il connaissait beaucoup de choses de la mienne. Un jour, il m’avoua que son rêve était que son fils devienne médecin.

« Pourquoi ?, lui demandai-je.

– J’aimerais que mon fils s’occupe des autres comme toi tu le fais », me répondit-il après quelques secondes de réflexion.

Je compris alors que sa motivation n’était pas sociale, mais humaniste. Cet homme de condition modeste, immigré d’Algérie à la fin des années 1970, voyait en la médecine le symbole d’une relation sociale idéalisée. Certes, c’était mon métier, mais je m’étais occupé de lui avec autant de soin que je l’aurais fait, pensait-il, pour une personne de ma condition sociale.

À Saint-Denis, il y avait des centaines de patients comme lui. C’est à eux que je dois cette prise de conscience : l’essentiel se trouve dans la relation à l’autre. Elle conditionne ce que nous sommes et ce que nous ne serons pas. Elle autorise et interdit, elle influence et rend libre. Je compris également que communiquer est ce qu’il y a de plus « présent » dans une vie. L’interdépendance à celui qui est en face, vivant, en communion par la parole et le geste, donne à l’instant tout son sens : j’existe puisque l’autre existe, tu existes puisque je suis là. L’instant partagé est donc le premier remède contre l’angoisse de la finitude. C’est en cela que la relation intime entre le malade et son médecin a une vertu thérapeutique parfois tout aussi puissante que n’importe quel médicament. Sanctuariser le présent dans la relation à l’autre supporte ainsi l’idée que l’on est installé dans la réalité de la vie, et quel que soit le sujet, qu’il fasse référence au passé ou à l’avenir, il donne un sens à ce qui n’en a pas. Nous y reviendrons un peu plus tard.

Être « à l’adresse de l’autre »

Pour l’heure, il convient de se souvenir que la reconnaissance de l’autre, c’est-à-dire de son existence en tant que telle, ne nécessite pas forcément d’y consacrer de longs entretiens, dont le nombre de minutes passées attesterait de l’intérêt qu’on lui porte. Pas plus qu’elle ne peut se contenter de l’octroi d’une prime ou d’une promotion qui sont plus l’expression de la reconnaissance de l’entreprise que de celui qui l’annonce.

Être « à l’adresse de l’autre », c’est reconnaître l’autre en s’adressant à lui et à lui seul. Reconnaître l’autre, cela commence par des choses aussi simples que de dire « bonjour ». D’ailleurs, j’ai pu noter au fil du temps que celles et ceux qui font l’effort de saluer leurs collègues, le font généralement en adressant un bonjour « à l’américaine », sorte d’équivalent du « Hi ! », auquel on ajoute parfois un « ça va ? » de circonstance. Ce phénomène, en grande partie éducationnel, est le témoin du peu d’attention que l’on porte à enseigner la manifestation la plus élémentaire de la reconnaissance de l’autre. Le « bonjour » qui n’est pas suivi du prénom ou du nom de la personne croisée devient un bonjour « générique » que l’on peut copier indéfiniment tout au long de la journée pour qu’il puisse s’adresser à tout le monde et en réalité à personne. La question « ça va ? » n’appelle en général pas de réponse. D’abord, parce que la moitié du temps les gens s’en moquent et, pour l’autre moitié, ils craignent une réponse qui les entraînerait dans une conversation qui ne soit pas de mise. On peut néanmoins accepter que dans un monde moderne qui vit à cent à l’heure, nous n’ayons guère le loisir de faire plus. En ce cas, l’expression du visage de celui qui salue doit pouvoir être de nature à manifester un peu de sincérité à cet automatisme de politesse. Dans le processus de reconnaissance de l’autre, le regard est un élément essentiel du non-verbal. Sur ce point, nous nous sommes tous fait piéger. Sans tomber dans l’excès qui consiste à soutenir intensivement le regard de l’autre (ce qui peut mettre mal à l’aise !), l’échange avec autrui passe fatalement par celui des regards. Or nous nous sommes tous pris en défaut dans une conversation où, réfléchissant à ce que nous allions dire, nous interrogions notre cerveau gauche en échappant au « visuel ». Ce n’est pas grave en soi, mais l’empressement que l’on peut mettre à s’inscrire dans le débat et l’anticipation de ce qui va se dire peut conduire à ne pas prendre le soin d’arrêter de penser pour écouter. Ainsi nous trouvons-nous dans cette situation paradoxale où nous sommes pleinement dans la matérialité d’un rendez-vous, sans pour autant reconnaître l’existence de celle ou celui qui est en face de nous. Beaucoup de managers ont du mal à corriger ce travers que nous avons tous plus ou moins. Il faut pour cela un peu d’entraînement, et commencer par apprendre à ralentir son rythme de pensée pour dédier entièrement son corps et son esprit à « l’adresse de l’autre ». Cela vaut pour le simple « bonjour » qui reprend tout son sens quand il est soutenu par le regard et un sourire, comme pour une conversation plus longue où il n’est néanmoins pas interdit d’échapper de temps à autre à ce contact visuel.

Par conséquent, le premier travail qu’il convient de faire, c’est de reconnaître l’autre comme l’indispensable témoin de sa propre identité. C’est en ce sens que le statut de manager invite à un état permanent d’interdépendance avec le monde qui nous entoure. En réalité, pour diriger il faut exister « par l’autre » et non « par soi-même ». C’est ce que nous définirons comme « l’impossible égoïsme ». En considérant ce principe comme fondamental à l’exercice de la fonction managériale, on comprend mieux pourquoi l’égocentrisme met en danger celui qui est en responsabilité d’autrui. Si je pense à moi, je ne pense pas à l’autre, je ne peux donc pas le reconnaître, et par conséquent je ne puis être également reconnu puisque j’ignore l’existence de celui dont je suis responsable. Le management est en quelque sorte l’art d’exister par l’autre. Or la nature profonde de l’homme, pour des raisons évidentes qui le poussent d’abord à se « préserver », ne tend pas spontanément à cette mécanique relationnelle. Nous allons voir comment témoigner très simplement de cette philosophie.

Accuser réception de ce qui nous est adressé

La composante principale de la reconnaissance de l’autre réside dans la réception de sa pensée, et de l’intégration de ce qu’elle signifie dans le contexte d’une réunion ou d’une conversation, c’est-à-dire une fois de plus au moment présent où elle s’exprime. De ce point de vue, la technique de la « reformulation des idées » est vieille comme le monde, puisqu’elle s’inspire ni plus ni moins de la maïeutique chère à Socrate. Socrate proposait, par l’interrogation, d’amener son interlocuteur à prendre conscience de ce qu’il sait implicitement, à l’exprimer et à le juger. Or la reformulation, qui comprend intrinsèquement la question préliminaire « si je vous ai bien compris », est une forme d’exercice de cet art qui vise à faire éclore la pensée de l’autre, et la reconnaître comme telle. Indéniablement, il m’est arrivé d’user souvent de cette méthode pour m’inviter à mieux considérer la controverse. Néanmoins, elle a ses limites et peut, utilisée à l’excès, donner un air faussement naïf, ou bien au contraire un ton professoral à celui qui y a recours. La reconnaissance de la pensée extérieure peut aussi passer par le silence pour peu qu’il marque l’attention dans ce que le non-verbal exprime. Pour ma part, je trouve que la reformulation est plutôt bien adaptée au débat collectif dans la mesure où elle en facilite la synthèse, alors que l’écoute silencieuse me paraît plus puissante en dialogue singulier. L’un et l’autre accusent réception de l’idée exprimée, pour autant signifie-t-elle qu’on la partage ?

C’est là un autre piège dans lequel il est aisé de tomber. Il arrive assez fréquemment dans le monde de l’entreprise que le fait d’avoir été entendu signifie que l’on a obtenu l’assentiment de celui qui vous a écouté. Par ailleurs, beaucoup de managers pensent que l’écoute de l’autre signifie intrinsèquement qu’on en accepte les idées. Cela est tellement vrai que dans les entretiens de recrutement, il m’est arrivé d’interviewer des candidats qui, par exemple, prônaient parmi leurs qualités la tolérance, en illustrant leur propos par le fait qu’ils avaient une écoute attentive des idées exprimées par les autres. Cependant, la reconnaissance de l’être en tant que tel et l’acceptation de ce qu’il exprime sont deux notions différentes. On peut même dire que, d’un certain point de vue, la tolérance universelle aux idées exogènes est une notion dangereuse en management. À l’excès, la tolérance apparaît vite comme un signe de faiblesse, ce qui n’est jamais bon pour celle ou celui qui entend assumer son rôle de leader. Je me souviens ainsi d’un entretien que j’...

Table des matières

• Couverture
• Titre
• Copyright
• Dédicace
• Préambule à la notion de philosophie managériale
• Chapitre 1 - La conscience de l’autre ou l’impossible égoïsme
• Chapitre 2 - Le management, c’est ici et maintenant !
• Chapitre 3 - Indivisible entreprise
• Chapitre 4 - Savoir garder la morale
• Chapitre 5 - Y a-t-il une justice dans l’entreprise ?
• Chapitre 6 - L’indispensable sanction
• Chapitre 7 - L’éthique en action
• Chapitre 8 - Cette étrange idée du pouvoir
• Chapitre 9 - Le pari de l’amour
• Chapitre 10 - Où est passé le courage managérial ?
• Chapitre 11 - Peut-on diriger sans hiérarchie ?
• Chapitre 12 - Qu’on me dise la vérité !
• Chapitre 13 - L’inestimable valeur du travail
• Chapitre 14 - Le succès de l’échec
• Chapitre 15 - Corps ou esprit : lequel commande ?
• En guise de conclusion…
• Quelques ouvrages philosophiques dans la bibliothèque du manager
• Table