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Résumé de l’édition précédente
La disruption digitale expliquée aux directions générales, 2015
Depuis avril 2007, date de l’introduction par Steve Jobs du smartphone qui est devenu une orthèse intellectuelle, tous les usages du citoyen consommateur changent. Cela va donc affecter tous les business models et tous les modes de management. La seule question pour mon entreprise, mon secteur est « quand ? ». En effet, en matière d’innovation, une loi fondamentale s’applique à tous : « Avant l’heure, ce n’est pas l’heure… Après l’heure, ce n’est plus l’heure. »
Michel Serres, dans son livre Petite Poucette, voit dans notre époque la troisième transformation majeure de notre humanité, après celle de l’écriture au début de notre ère, puis celle de l’impression avec Gutenberg qui a divisé par 200 le coût de reproduction du savoir. Pour d’autres auteurs, nous vivons une deuxième renaissance. Bref, alors que le développement économique des deux derniers siècles s’appuyait sur des prothèses mécaniques qui nous permettaient d’aller plus vite et d’être plus fort… et de transformer la matière en produit de consommation, cette nouvelle ère, entamée depuis avril 2007, marque l’accès collectif au savoir de la planète, permet de « booster notre intelligence collective » et ouvre une époque passionnante. Comme toute transformation majeure, nous serons à coup sûr amenés à devoir trier entre le meilleur et le pire.
En plus de cette orthèse intellectuelle qu’est le smartphone, huit technologies surfent sur la loi de Moore (c’est-à-dire, qui doublent en efficacité/performance tous les ans avec un coût divisé par deux comme nous l’avons vu en informatique depuis cinquante ans). Quand on comprend comment ces huit technologies s’enrichissent mutuellement, on comprend que le monde des possibles technologiques devient exponentiel.
Donc, en termes d’innovation, la technologie n’est pas un problème ; le seul facteur véritablement limitant est l’usage du citoyen consommateur : adoptera-t-il par les usages, cette nouvelle solution innovante et si oui à quelle vitesse ? On constate que l’homme évolue dans ses usages au rythme des générations, soit tous les trente ans (disons dix ans pour les choses moins impliquantes), et les organisations, elles, ont toujours un temps de retard et procèdent à des évolutions par à-coups, une sorte d’effet cliquet, car les champs du possible de la disruption digitale sont vastes. Le champ des possibles est dans cet espace ouvert entre ces deux courbes.
Quand on a compris le caractère transverse et universel de cette disruption digitale, il faut désormais essayer de l’anticiper.
Toutes les entreprises qui sont avec nous aujourd’hui ont été performantes dans leur amélioration continue ou, en d’autres termes, dans l’innovation incrémentale. En revanche, pour ce qui est de l’innovation de rupture, celle qui par un effet « waouh » extraordinaire – comme Uber et Airbnb – fait changer au citoyen consommateur ses usages, celle-ci vient pratiquement toujours de la bordure – introduite avec un concept tout nouveau par un acteur qui ne faisait pas partie de votre écosystème.
Pourquoi les grands groupes ne sont-ils pas capables de faire de l’innovation de rupture dans leur marché ? En étudiant cette question au sein d’InnoCherche, nous sommes arrivés à la conclusion que trois facteurs les en empêchent :
1. Toutes les organisations sont conservatrices et ont tendance à traire la vache un peu trop longtemps en refusant de se cannibaliser… et laissent ainsi un boulevard aux nouveaux entrants pour tester de nouveaux usages.
2. Les organisations ont compris que leur marque est devenue un actif de premier ordre sur lequel elles ont énormément investi en communication. Elles ont peur de prendre des risques avec cette marque en essayant sur un mode fail fast des tas de solutions innovantes, comme le font les startups. Fail fast est une logique qui privilégie l’action rapide sur la réflexion longue ; de nombreux projets sont montés rapidement et à peu de frais, essayés puis souvent abandonnés car n’ayant pas rapidement atteint leurs objectifs.
3. Une organisation n’est pas capable de penser en dehors de son cadre. Neurologiquement et grâce à des images du cerveau, les chercheurs ont pu démontrer comment nous apprenons en faisant des connexions neuronales pour résoudre un problème. Ensuite, face au même problème, nous faisons les mêmes connexions neuronales. Ce qui est vrai au niveau individuel est encore plus vrai au niveau collectif car nos organisations sont des organismes vivants dans lequel chaque individu vient se fondre en acceptant les valeurs et la culture de l’entreprise. Donc ce qui est, d’un côté de la médaille, un atout qui vous permet d’avancer vite avec une culture et des valeurs communes, se révèle, de l’autre côté de la médaille, un inconvénient car il est hors de question to think out of the box, de penser selon une perspective nouvelle. C’est le facteur le plus limitant et qui demande une bonne dose d’humilité aux dirigeants pour l’accepter comme un fait.
Mais, bonne nouvelle, dans un marché limitrophe où vous n’êtes pas acteurs, ces trois facteurs ne sont plus un frein… Et vous pouvez donc espérer y faire de l’innovation de rupture.
Certains économistes sont alarmistes sur la vitesse de r...
