Ziel des Buches ist es, aufbauend auf einem integrativen und ganzheitlichen MarketingverstĂ€ndnis, die grundlegenden strategischen und operativen Gestaltungskomplexe des Marketing-Management in der Hotellerie â mit Blick auf die aktuellen Herausforderungen der Branche â darzustellen. Zahlreiche PraxisbeitrĂ€ge und Marketing-Highlights aus der nationalen und internationalen Hotellerie, ermöglichen es dem Leser, Marketingentscheidungen und deren Konsequenzen vor dem Hintergrund der theoretischen Erkenntnisse kritisch zu reflektieren.
Die 4. vollstĂ€ndig ĂŒberarbeitete und aktualisierte Auflage des Standardwerks Marketing-Management in der Hotellerie umfasst neben BeitrĂ€gen aus der Unternehmenspraxis (Hotel Bareiss, Ritz Carlton, Choice Hotels, Lindner Hotels, Accor, 25hours, Sonnenalp Resort) und der Hotelberatung (Toedt, Dr. Selk & Coll, TREUGAST Solutions Group, Zarges von Freyberg Hotelconsulting, CHD Experts), auch Ăberarbeitungen und Erweiterungen, insbesondere im Bereich der elektronischen Distribution sowie der Onlinekommunikation und der sozialen Medien.
Das vorliegende Werk bietet sowohl Studenten, Dozenten als auch Praktikern, den im deutschsprachigen Raum wohl umfangreichsten und aktuellsten Ăberblick ĂŒber die Anforderungen eines professionellen und integrierten Marketingansatzes in der Hotellerie und schlieĂt damit eine wesentliche LĂŒcke in der Marketing- und Tourismuswissenschaft.
Marketing als FĂŒhrungsphilosophie und Leitkonzept der UnternehmensfĂŒhrung
Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Marketing-Management
Strategisches und operatives Marketing-Management in der Hotellerie
Kapitel E: Querschnittsprozesse und ĂŒbergreifende EntscheidungstatbestĂ€nde im Marketing-Management in der Hotellerie
1 QualitÀtsmanagement in der Hotellerie
1.1 Begriff und Dimensionen der DienstleistungsqualitÀt
QualitĂ€t gilt wie bereits mehrfach angesprochen als ausschlaggebender Faktor fĂŒr den Erfolg eines Dienstleistungsunternehmens. Da die Bedeutung des Wortes QualitĂ€t (etymologisch: Beschaffenheit, Eigenschaft, GĂŒte oder Wert) an sich wertneutral ist â es gibt gute und schlechte QualitĂ€t â ist die eindeutige Festlegung eines unternehmensspezifischen QualitĂ€tsbegriffs Voraussetzung, um zu einem klaren VerstĂ€ndnis fĂŒr QualitĂ€tsaspekte im Unternehmen zu gelangen. Der Zugang zum Begriff der QualitĂ€t ist dabei durchaus komplex und spiegelt sich in der Vielfalt der AnsĂ€tze der betriebswirtschaftlichen Literatur wider, den QualitĂ€tsbegriff umfassend und abschlieĂend zu definieren. Garvin fasst die unterschiedlichen Facetten der QualitĂ€t in fĂŒnf DefinitionsansĂ€tzen zusammen (Garvin 1984, S. 25 ff.):
Absoluter QualitĂ€tsbegriff (âtranscendentâ)
QualitĂ€t in diesem Sinne definiert entspricht am ehesten der umgangsprachlichen Auffassung, die QualitĂ€t mit eher abstrakten und nicht unmittelbar messbaren Eigenschaften â wie einzigartig, vollkommen, hochwertig â beschreibt. (z. B. Das beste Hotel Deutschlands)
Die QualitĂ€t eines Produktes oder einer Dienstleistung wird als Eigenschafts- oder MerkmalsbĂŒndel interpretiert. QualitĂ€tsunterschiede ergeben sich aus dem Vergleich entsprechender Eigenschaften und Leistungsmerkmale. (z. B. QualitĂ€tssegmente der Hotelklassifizierung)
QualitĂ€t ergibt sich als Ergebnis eines subjektiven Bewertungsprozesses durch den Kunden. Ist der individuelle Verwendungszweck erfĂŒllt wird ein Produkt oder eine Dienstleistung als qualitativ zufriedenstellend oder hochwertig betrachtet. (Kundenzufriedenheit als QualitĂ€tsmaĂstab)
QualitÀt wird gleichgesetzt mit der Einhaltung unternehmensinterner Spezifikationen und Standards. (z. B. Check-out Dauer max. 3 min.; Zimmereinigung in 10 min.)
QualitĂ€t wird im Sinne eines gĂŒnstigen Preis-/LeistungsverhĂ€ltnisses definiert. (d. h. auch Low-Budget Hotelkonzepte können bei einem so definierten QualitĂ€tsbegriff, aus Kundensicht qualitativ hochwertiger eingeschĂ€tzt werden als ein Hotel der 5-Sterne-Kategorie)
Die verschiedenen AnsĂ€tze zeigen, dass es, um zu einem praktikablen und nutzbringenden QualitĂ€tsverstĂ€ndnis zu gelangen, notwendig ist, QualitĂ€t nicht als absolute GröĂe zu betrachten, sondern das QualitĂ€t immer in einem relativen Kontext steht. Als Vergleichs- bzw. BezugsgröĂen lassen sich kunden-, unternehmens- und umfeldseitige QualitĂ€tsanforderungen identifizieren, zu denen die Beschaffenheit einer Leistung in Beziehung gesetzt werden kann (Bruhn 2020, S. 35 f.; Seghezzi 1994, S. 6 f.). Die RelativitĂ€t von QualitĂ€t Ă€uĂert sich darĂŒber in folgenden Beziehungsmustern (Gardini 1997, S. 6):
Input/Output Kontext, wie er sich bspw. im Preis/LeistungsverhĂ€ltnis oder Aufwand/Nutzen Relationen ausdrĂŒckt.
Alternativenkontext, wie er sich aus dem Vergleich mit unmittelbaren Konkurrenz- und/oder Substitutionsprodukten ergibt.
Situationskontext, wie er sich aus der individuellen PrÀdisposition des Kunden, der unternehmensspezifischen PrÀdisposition des Anbieters, der Umfeldsituation und dem eigentlichen Interaktionsmoment ergibt.
Die Deutsche Gesellschaft fĂŒr QualitĂ€t (DGQ) definiert denn auch QualitĂ€t, als die âGesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer TĂ€tigkeit, die sich auf deren Eignung zur ErfĂŒllung gegebener Erfordernisse beziehtâ (DGQ 1995). Ausgangspunkt und Endpunkt der QualitĂ€tsbemĂŒhungen eines Unternehmens ist immer der Kunde, denn nur er generiert Umsatz und Gewinn und so muss QualitĂ€t denn auch als die Summe der geforderten Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich zur ErfĂŒllung von KundenbedĂŒrfnissen eignen, verstanden werden.In der Literatur haben sich im Laufe der Zeit verschiedene Modelle der DienstleistungsqualitĂ€t entwickelt, die versuchen die QualitĂ€tsbeurteilung aus Nachfragersicht und die angebotene Dienstleistung von Unternehmen im Gesamtkontext abzubilden, um â vor dem Hintergrund dienstleistungsspezifischer Besonderheiten â Ansatzpunkte fĂŒr MaĂnahmen des QualitĂ€tsmanagement abzuleiten (Grönroos 1990; Zeithaml et al. 1992; Boulding et al. 1993; vgl. hierzu den Ăberblick bei Bruhn 2020, S. 111 ff.). Hier sind insbesondere die Ergebnisse der amerikanischen Forschergemeinschaft Parasuraman/Zeithaml/Berry zur Operationalisierung der QualitĂ€tsdimensionen von Dienstleistungen und das von Ihnen entwickelte GAP-Modell der DienstleistungsqualitĂ€t(Parasuraman et al. 1988, 2001; Zeithaml et al. 1992) von Bedeutung. Mit Hilfe eines von ihnen entwickelten Instrumentes zur Messung von DienstleistungsqualitĂ€t â dem SERVQUAL-Ansatz â zeigen Zeithamletal.fĂŒnf QualitĂ€tsdimensionen fĂŒr Dienstleister auf, die fĂŒr das QualitĂ€tserleben und die QualitĂ€tsbeurteilung von entscheidender Bedeutung sind und die Kundenerwartungen und -wahrnehmungen in nachhaltiger Form prĂ€gen:
Materielles (âTangiblesâ)
Gesamtheit des physischen Erscheinungsbildes des Anbieters wie Hoteleinrichtungen, Ausstattung, Mitarbeiterkleidung, Kommunikationsmittel usw. (z. B. Sind Eingangshalle und sonstige RĂ€ume architektonisch attraktiv gestaltet? Sind Zimmer, Tischdecken, Geschirr und Besteck sauber?).
ZuverlĂ€ssigkeit (âReliabilityâ)
FĂ€higkeit, die versprochenen Leistungen verlĂ€sslich und prĂ€zise auszufĂŒhren (z. B. Werden Nachrichten prompt weitergeleitet? Ist die Hotelrechnung korrekt? Wird der Wake-up Call pĂŒnktlich ausgefĂŒhrt?).
EinfĂŒhlung (âEmpathyâ)
Individuelle Aufmerksamkeit und FĂŒrsorge fĂŒr die Belange des Kunden, d. h. die FĂ€higkeit und Bereitschaft auf spezifische KundenwĂŒnsche einzugehen, im Sinne des sich Hineinversetzens in den Kunden (z. B. Werden StammgĂ€ste mit Namen angesprochen? Ist der Hoteldirektor schnell zu erreichen, wenn der Gast ein Problem hat?).
SouverĂ€nitĂ€t (âAssuranceâ)
Kompetenz, VertrauenswĂŒrdigkeit und Zuvorkommenheit der Mitarbeiter sowie deren FĂ€higkeit, Sicherheit zu vermitteln, d. h. Kunden das GefĂŒhl zu geben, mit ihren WĂŒnschen und BedĂŒrfnissen gut aufgehoben zu sein (z. B. Handelt es sich beim Servicepersonal um FachkrĂ€fte oder um Aushilfen? Ist die Empfehlung und das Verhalten des Concierge ĂŒberzeugend?).
Entgegenkommen (âResponsivenessâ)
Schnelligkeit und Aufgeschlossenheit bei der Lösung von Kundenproblemen, d. h. die FĂ€higkeit auf spezifische oder unvorhergesehene Probleme und WĂŒnsche der Kunden unbĂŒrokratisch und lösungsorientiert zu reagieren (z. B. Wenn eine Reservierung falsch gelaufen ist, bringt das Hotel es schnell in Ordnung? Wird eine Beschwerde schnell und unkompliziert behandelt?).
Auf diesen Ergebnissen aufbauend, entwickelten die Autoren das in Abb. E.1 dargestellte GAP-Modell vor, das anhand von fĂŒnf strategischen QualitĂ€tslĂŒcken (âGapsâ) mögliche Ursachen fĂŒr mangelnde ServicequalitĂ€t dokumentiert und damit implizit die Aufgaben des QualitĂ€tsmanagement festlegt. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen dabei vier unternehmensinterne LĂŒcken, die QualitĂ€tsprobleme verursachen und die fĂŒr die entscheidende und wettbewerbsrelevante fĂŒnfte QualitĂ€tslĂŒcke â die Diskrepanz zwischen der vom Kunden erwarteten und der von ihm tatsĂ€chlich erlebten Leistung â verantwortlich sind:
LĂŒcke 1
DisparitĂ€t zwischen Kundenerwartungen und den Vorstellungen und Wahrnehmungen des Dienstleistungsanbieters bezĂŒglich dieser Erwartungen. (WĂ€hrend die Hotelleitung möglicherweise der Ansicht ist, dass ihre Kunden Wert auf groĂe Zimmer legen, erwarten die GĂ€ste hingegen eine bequeme Matratze)
LĂŒcke 2
DisparitĂ€t zwischen den vom Dienstleistungsanbieter wahrgenommenen Kundenerwartungen und deren Umsetzung in unternehmensinterne QualitĂ€tsspezifikationen, -normen und -standards. Konsequenz dieser mangelhaften Kundenorientierung sind denn auch Service- und QualitĂ€tsstandards, die an den BedĂŒrfnissen der Kunden vorbeigehen. (Sauna-/Spa erst ab 12 Uhr geöffnet; Check-out bis spĂ€testens 10 Uhr; FrĂŒhstĂŒck nur bis 9.30 Uhr etc.)
LĂŒcke 3
DisparitĂ€t zwischen unternehmensinternen QualitĂ€tsspezifikationen, -normen, -standards und tatsĂ€chlich erstellter DienstleistungsqualitĂ€t. Die LeistungsausfĂŒhrung wird i. d. R. von vielen Faktoren beeinflusst. Schlechte Ausbildung, mangelhafte Kommunikation mit dem Management, fehlende Rollenklarheit, ungeeignete Technik fĂŒr die Serviceaufgaben, mangelnder Handlungsspielraum etc. (Kundenbeschwerden die aufgrund mangelnder Befugnis vom Kundenkontaktmitarbeiter nicht bearbeitet werden können; Ăberlastete Telefonzentralen, die Anrufe erst nach hĂ€ufigen Klingeln entgegennehmen etc.)
LĂŒcke 4
DisparitĂ€t zwischen tatsĂ€chlich erstellter und in externer Kommunikation versprochener DienstleistungsqualitĂ€t. Viele Unternehmen machen den Fehler des âOverpromisingâ, d. h., sie wecken beim Kunden falsche Erwartungen, indem sie Leistungen ausloben, die das Unternehmen im betrieblichen Alltag nicht in der versprochenen QualitĂ€t liefern kann. (Ăbertriebene Fotos in Verkaufsprospekten/Internet; Garantieversprechen, die nur in absoluten AusnahmefĂ€llen greifen etc.)
Zeithamletal. kommen in ihren Forschungen zu dem Schluss, dass der Ausgangspunkt fĂŒr unbefriedigende Leistungsergebnisse, im Sinne der fĂŒnften LĂŒcke, in einer unzureichenden Markt- und Kundenkenntnis der Marketingverantwortlichen liegt, die zwangslĂ€ufig zu falschen oder unvollstĂ€ndigen Vorstellungen des Managements, von dem, was Kunden wirklich erwarten, fĂŒhrt. UrsĂ€chlich sind dafĂŒr, neben einer mangelhaften Betonung von MarktforschungsaktivitĂ€ten, das geringe AusmaĂ und/oder Interesse an direktem Kundenkontakt, die unzulĂ€ngliche Kommunikation zwischen den Kundenkontaktmitarbeitern und dem Management sowie eine oftmals tief gestaffelte Unternehmenshierarchie, die die Stimme des Kunden nur selten zur Unternehmensspitze durchdringen lĂ€sst.
Trotz verschiedener Kritik an der methodischen Fundierung des SERVQUAL-Ansatzes und den Folgerungen des darauf basierenden GAP-Modells (Hentschel 1992; S. 137 ff; Cronin/Taylor 1994), erscheint dieses Modell zur Schwachstellenanalyse im Rahmen des QualitÀtsmanagements von Dienstleistungsunternehmen geeignet, da es in pragmatischer Weise ein geeignetes Denkraster zur Diagnose und Lösung von QualitÀtsproblemen bietet. In F...