SÉCURISER LES PRÉREQUIS
DE LA STRATÉGIE
Les compétences en planification stratégique et techniques de gestion de projets que nous aborderons dans cet ouvrage sont deux composantes essentielles du succès d’une organisation qui souhaite mettre en œuvre une stratégie gagnante. Mais, avant de se « projet-er » dans l’avenir, il convient de s’assurer que « nous », en tant qu’organisation collective, sommes simplement capables d’évoluer et motivés par cette perspective. Cette capacité et cette propension favorable sont le terreau fertile d’une démarche stratégique. En son absence, il est fort peu probable que les résultats escomptés soient au rendez-vous.
Dans ce chapitre, trois prérequis indispensables à la formulation d’une stratégie pertinente seront abordés, et permettront de s’assurer que les capacités et la motivation indispensables au parcours stratégique sont bien établies :
● Les différents modèles organisationnels ;
● La culture d’entreprise ;
● Les mission, valeurs et vision de l’organisation.
A. Le modèle organisationnel de l’entreprise
Il existe autant de manières d’organiser une entreprise que de dirigeants d’entreprise. Ce postulat pose les bases d’une première réflexion importante en contexte stratégique : existe-t-il une manière de s’organiser plus pertinente que toutes les autres, surtout si nous nous apprêtons à lancer un grand chantier stratégique. C’est une évidence : il sera plus facile, pour une organisation qui veut mettre en œuvre une stratégie en « mode projets », de s’appuyer sur un organigramme qui favorise la collaboration pluridisciplinaire et la prise de décision autonome. Plus facile, en tout cas, que si elle doit composer avec une hiérarchie organisée autour de silos fonctionnels. Toutefois, l’entreprise ne gère pas que des projets (par nature temporaires) : elle assure au jour le jour (et dans une optique pérenne) sa fonction d’opérateur économique, social, culturel,… Et, pour ce volet-là de son existence, l’organisation fonctionnelle est un choix courant et relativement pertinent. On perçoit sans difficulté la nécessité de fixer un équilibre entre ces deux besoins, apparemment antagonistes.
Avant même de commencer à réfléchir à une stratégie pour notre entreprise, il est donc nécessaire de nous demander si celle-ci est organisée de manière à pouvoir, à la fois, gérer les opérations courantes et les évolutions ponctuelles induites par des plans stratégiques. Passons en revue les modèles d’organisation les plus couramment rencontrés.
L’organisation fonctionnelle
Dans ce modèle (parfois qualifié de « traditionnel »), l’organisation regroupe ses collaborateurs autour de pôles de compétences relativement homogènes. Si la spécificité de l’entreprise (fonctions-cœurs, illustrées ci-dessous au centre dans les encadrés plus épais) varie fortement d’un secteur d’activité à l’autre, on y retrouve généralement les mêmes structures de support (illustrées ci-dessous en périphérie). Typiquement, chaque fonction est un département, rattaché à la Direction générale.
Figure 4 • Illustration d’une organisation fonctionnelle (cas d’une entreprise commerciale ou industrielle)
Ce modèle a démontré une assez bonne capacité à gérer les opérations courantes et un mode de fonctionnement relativement stable, même si d’autres modèles sont une alternative très crédible pour ce contexte.
Mais, ce modèle traditionnel se montre beaucoup moins performant pour soutenir des projets, où...
