Manager sans se renier

Jean-Paul Bouchet, Bernard Jarry-Lacombe, Laurent Berger

• Éditeur: Éditions de l'Atelier
• Année: 2015
• Imprimer l'ISBN: 9782708243231
• ISBN de l'eBook: 9782708244696
• Sujet: Business
• Sujet: Gestione

Comment être manager aujourd'hui? Comment diriger une équipe sans renier ses convictions et ses responsabilités? Tout en appréciant leur travail, de nombreux cadres vivent mal le manque d'autonomie et la pression démesurée d'objectifs peu ou pas discutés. Quid alors de la qualité du travail et des attentes des salariés, de la place du collectif, etc.? Faut-il courber la tête en abandonnant ses convictions et en faisant le deuil de la qualité des coopérations et du service au client final? Peut-on, au contraire, inventer des façons d'animer une équipe et de décider qui donnent sens à l'exercice de la responsabilité?

Fruit de réflexions croisées de nombreux cadres provenant à la fois du public et du privé, ce livre établit un diagnostic et propose des repères pour qu'un manager trouve le bon équilibre et la bonne distance qui lui permettent de bien faire son travail. En s'appuyant sur des expériences riches d'enseignements, Jean-Paul Bouchet et Bernard Jarry-Lacombe montrent que les actes managériaux et les valeurs de ceux qui les accomplissent peuvent être cohérents.

En proposant de sortir d'un style de management qui comprime les humains, cet ouvrage ouvre une voie d'avenir. Diriger et animer des équipes tout en cultivant ses convictions peut donner du souffle aux projets des salariés et à ceux de l'entreprise.

Jean-Paul Bouchet est secrétaire général de l'Union confédérale des cadres CFDT.

Bernard Jarry-Lacombe, responsable du centre de formation Crefac, était auparavant délégué général de l'Observatoire des cadres.

Préface de Laurent Berger, secrétaire général de la CFDT.

Avec notamment la contribution d'Annie Chemla-Lafay, Jean-Marc Kieffer et Lubiku Miankeba.

Chapitre 1
Le rôle des managers

Selon les différentes étymologies, le manager serait à la fois celui qui « tient les rênes » ou la main pour guider et celui qui « ménage » ses collaborateurs, en les dirigeant et en les protégeant. Quelles que soient la taille et la nature de l'entité concernée (PMI ou PME, grande entreprise, administration, association), le propre du management, parfois encore désigné par le mot encadrement, est de traduire auprès des équipes la stratégie établie par la direction ou la ligne hiérarchique et d'affecter des ressources et organiser le travail afin d'atteindre les objectifs fixés. Pourtant le travail de management concerne d'abord les personnes, comme le disait au milieu du XXe siècle Peter Drucker, professeur et chercheur, théoricien du management, qui fut consultant auprès de diverses grandes entreprises : « Le management est quelque chose qui se rapporte à des êtres humains. Sa tâche, son devoir, c'est de rendre les hommes capables de produire un résultat commun, de donner de l'efficacité à leurs capacités, et de faire en sorte que leurs points faibles n'aient pas d'importance{2}. »

Si la ligne hiérarchique explique peu ou mal la stratégie, si cette dernière est complexe ou difficile à comprendre, ou pire si les managers sont mal à l'aise avec les buts fixés, ces derniers se retrouvent inévitablement en situation délicate pour expliquer, construire l'action et entraîner. En effet, pour entraîner, il faut d'abord être convaincu soi-même que les objectifs, l'activité et le travail ont du sens. Ce sens peut être économique, lié au service apporté aux clients ou à l'intérêt général, ou à une démarche d'innovation, etc., peu importe. Il est important qu'il soit explicité, chaque salarié ou agent y sera très sensible.

La compétitivité des entreprises, leur performance – notion souvent utilisée de manière incantatoire –, mais aussi celle des services publics, sont tout aussi dépendantes de la stratégie de leurs dirigeants que des moyens et de la capacité de la ligne hiérarchique et des équipes à la mettre en œuvre. Il faut donc apporter aux équipes le soutien nécessaire, écouter les points de vue des représentants du personnel comme celui des clients ou usagers. Rien ne sert d'imposer, mieux vaut convaincre.

Le management de proximité

Le management de proximité, activité que l'on peut définir comme le management des collaborateurs en proximité, concerne tous les managers quelle que soit leur place dans la hiérarchie, y compris les dirigeants car ils ont eux aussi une équipe de proches collaborateurs ; leur travail de direction en dépend. Mais le management de proximité n'est pas le fait des seuls managers au sens hiérarchique, puisqu'il concerne également les chefs de projet dans l'animation des équipes projets.

Au niveau organisationnel, le terme « managers de proximité » désigne ceux qui dirigent les équipes de base (de production, de conception, de vente, de gestion, etc.), et « manager intermédiaire » un manager de managers, en deçà de dirigeant. Être manager de proximité ou manager intermédiaire exprime donc un rôle mais renvoie aussi à une place dans l'organisation et dans l'organigramme.

Plus généralement, le management concerne également les cadres fonctionnels car, bien que n'organisant pas directement le travail des autres, ils en définissent néanmoins les modalités et processus et sont prescripteurs de règles et de normes d'organisation du travail et de son contrôle.

Même si l'« autorité hiérarchique » traditionnelle s'efface de plus en plus derrière les compétences managériales, manager revient quand même à exercer un pouvoir par délégation, mais aussi à accompagner des personnes et le développement de leurs compétences et à répondre à leurs aspirations à des évolutions de carrière et de promotion sociale.

Le travail managérial{3}

Au quotidien, il s'agit d'entraîner, d'expliquer, de rencontrer, d'écouter, de répondre aux différentes sollicitations des collaborateurs et, d'une certaine façon, d'être à leur service et de gagner leur confiance. Il s'agit de prendre des décisions – ce qui engage aussi l'employeur –, de faire face avec son équipe à tous les aléas qui viennent contrarier le déroulement prévu ou la solution envisagée, et donc de s'adapter aux changements de contexte. D'où aussi la difficulté récurrente de gestion du temps, de polyactivité, d'interruptions fréquentes et imprévisibles.

Cependant manager n'est pas se sentir indispensable en permanence. Les collaborateurs et les équipes habitués à coopérer et à être autonomes sauront aussi gérer des situations nouvelles, trouver les bonnes solutions, et en référer au manager si son avis est nécessaire. L'anticipation, la souplesse mais aussi la rigueur sont des atouts pour libérer les initiatives et trouver des solutions innovantes. Elles créent les conditions pour que les intelligences individuelles et l'intelligence collective puissent s'articuler et s'exprimer. C'est pourquoi la qualité du management est un enjeu fort, dans la mesure où il a un impact certain sur la qualité du travail, l'esprit d'innovation, la motivation des collaborateurs et la confiance dans le collectif.

Le management exerce une influence sur le travail des collaborateurs, or le travail a un lien intime avec la personne et sa construction, chaque personne ayant en elle une énergie, un enthousiasme et un désir d'utilité sociale et d'accomplissement. Ce désir et ce moteur peuvent être contrariés dans certaines circonstances, par exemple lorsque le management, l'organisation, le manque de considération, la pression aveugle contribuent à démotiver les personnes.

Un des rôles du manager est la remontée d'information sur ce qui se passe sur le terrain afin d'anticiper les conséquences éventuelles de certaines situations. Il est l'avocat des équipes auprès de la ligne hiérarchique tout en étant par ailleurs le représentant de la hiérarchie vis-à-vis des équipes. Il veille à l'adéquation entre charge et rythme de travail et à l'instauration de conditions favorables à l'équilibre des personnes. L'organisation, les conditions du travail, la charge et le rythme doivent être suivis régulièrement et, sans violer la vie privée, l'articulation vie professionnelle-vie privée doit être prise en compte.

Le manager contribue aussi à la prévention – renforcée par la loi – et à la détection des situations à risques psychosociaux (RPS) à travers son travail d'écoute, d'observation et d'organisation. Il peut être mis en cause en cas d'accident du travail ou d'atteinte à la santé. Il utilise les différents leviers mis à sa disposition quand il pressent une difficulté, ou alerte la direction si besoin, sous réserve que la ligne hiérarchique et ses interlocuteurs à la DRH ou parmi les représentants du personnel lui reconnaissent ce rôle.

Depuis les années 1980, avec la financiarisation de l'économie et la compétition généralisée, la gouvernance des entreprises a fait le choix du court terme et souvent du cost killing (la « chasse aux coûts ») pour maximiser la rentabilité immédiate. La crise économique a renforcé cette orientation et déstabilisé un peu plus les stratégies et les organisations. La mauvaise qualité du travail et du management dans certaines entités en est la conséquence et le reflet. Les agents et les salariés y sont mis en concurrence les uns avec les autres, le management y est déstabilisé et en manque de repères, rendant difficile son rôle de pivot entre les salariés et les directions. Certaines organisations ont mis en œuvre un management autoritaire ou par le stress, croyant ainsi mieux s'armer pour la « guerre économique » dans leur secteur. C'est souvent l'effet inverse qui s'est produit. D'ailleurs, pour certains observateurs, le manager de proximité aurait pour mission essentielle de contenir la pression des salariés, pour éviter des explosions...

De la petite à la grande entreprise

« J'ai découvert le management “dans le dur” lorsque j'ai créé mon entreprise. Avec jusqu'à vingt-cinq employés, cette expérience de pilotage d'une petite entreprise m'a placé en situation de management d'un personnel bien souvent très peu qualifié, mais souvent motivé par un fort désir d'intégration.

La nécessité de produire un service à la qualité aisément mesurable par les clients imposait que chaque salarié s'approprie les objectifs de satisfaction de la clientèle. Une expérience très enrichissante, car elle nécessitait de trouver le meilleur équilibre possible entre les parties prenantes. Cette entrée en pratique très intense du management m'a été essentielle, avec au final le sentiment d'une très grande liberté d'action permettant de gérer des contraintes fortes.

Par la suite le management d'une équipe de direction financière régionale de quinze collaborateurs s'est révélé beaucoup plus complexe, dans un milieu pourtant a priori plus protégé (grand groupe, service public, stabilité). Les raisons en sont multiples.

Évoluant dans une fonction support (finances), la relation en mode client-fournisseur interne crée paradoxalement une pression plus forte que celle des clients externes. Les contraintes de plus en fortes en matière de reporting (suite à l'affaire Enron et à l'apparition des nouvelles normes comptables), la complexification de l'information financière, le développement de l'information non financière se heurtaient à l'absence de moyens et créaient des tensions croissantes. Les aspirations des collaborateurs en termes de rémunération, de formation, d'évolution professionnelle dans un champ finalement relativement restreint créaient de la frustration et parfois des conflits.

J'avais le sentiment récurrent d'être prisonnier d'un poste dans lequel je devais faire face à une obligation de résultat de plus en plus prégnante, tant en termes quantitatifs que qualitatifs, mais avec une absence presque totale de pouvoir d'action sur les moyens, essentiellement humains, me permettant de les atteindre.

Au final, paradoxalement, en comparaison avec ma précédente expérience, et malgré l'exposition à une concurrence forte et un risque personnel élevé, j'avais le sentiment, dans ma position de manager, d'être beaucoup moins libre que dans ma précédente vie d'entrepreneur.

Le basculement progressif sur des mandats syndicaux et de représentant du personnel m'a permis d'aborder ces thèmes avec l'éclairage de mes expériences professionnelles. Manque de moyens des managers, perte d'autonomie, raréfaction des supports RH, manque de perspectives professionnelles pour les managers et managés, développement des RPS : autant de sujets dont mon organisation syndicale s'est saisie. »

Un manager du secteur des transports.

L'« écosystème » managérial

Pour agir avec pertinence, les managers ont besoin de comprendre leur environnement, son histoire humaine, économique, technique, administrative, etc., pour en saisir le sens et la finalité et percevoir les limites et contraintes qui influent sur leur activité, son contenu et son caractère plus ou moins innovant ainsi que sur la gestion des personnes.

Le monde des entreprises, administrations ou associations est très varié. Certaines organisations ont une tradition plus « humaniste » que d'autres. De nombreuses structures vivent des périodes de transformations et de déséquilibres, fruits de leur propre histoire mais aussi du changement rapide des besoins, des technologies, des ressources, de l'économie mondiale, etc. Pour les salariés comme pour les managers, il est donc utile de connaître ce qui fait l'identité de chaque employeur. À nos yeux il est important de chercher à connaître et à comprendre de nombreux éléments déterminants pour notre rôle, tels que{4} :

– la nature de l'activité (production industrielle, ingénierie, guichet, service public, secteur concurrentiel ou non) et ses clients, usagers ou bénéficiaires ;

– l'histoire, la culture propre de l'entreprise ou administration, son lien avec le territoire ;

– son statut, sa taille (sous-ensemble d'un grand groupe, coopérative, mutuelle, administration, etc.) et son système de gouvernance ;

– son organisation et son fonctionnement (syndicats, représentation du personnel, dialogue social) ;

– les qualifications des collaborateurs, la présence d'intérimaires et de sous-traitants ;

– les pratiques de formation, d'évaluation et de reconnaissance, de rémunération, de promotion, l'importance accordée à la gestion des personnes et à leurs parcours professionnels, la qualité (ou l'absence) de la fonction RH, etc.

La performance en question

Pour être pleinement acteurs, nous avons besoin de percevoir aussi clairement que possible notre mission et notre mandat, les objectifs à atteindre et le sens correspondant. Or le mandat est parfois flou, faute d'un dialogue suffisant avec la hiérarchie pour le préciser, ce qui revient à faire porter a priori la responsabilité d'un échec éventuel sur les managers de proximité ou sur ses collaborateurs si le manager procède de la même manière avec son équipe. Si de plus les objectifs fixés sont en décalage ou contraires à la déontologie ou aux règles du métier, parfois à l'intérêt des clients ou usagers, le manager est en difficulté, voire fait face à un dilemme.

Manager consisterait entre autres actions à « transformer le travail des autres en performance durable{5} ». Le manager sera lui-même évalué sur sa contribution à cette transformation. On parle aussi souvent de la « performance individuelle » du manager ou d'un collaborateur, mais que désigne-t-on finalement par ce terme ? Le mot performance est en effet largement employé dans une acception souvent vague et floue qui englobe confusément les résultats d'une activité, l'efficacité des personnes et des collectifs, voire le comportement des acteurs.

Ce mot renvoie d'abord, comme son étymologie l'exprime{6}, à des idées d'action, d'accomplissement et d'achèvement. Nous retiendrons aussi que la performance peut être interprétée comme un jugement porté sur un système d'activités en fonction d'une relation entre des ressources consommées (son coût) et des besoins à satisfaire (sa valeur){7}. Cette définition fait penser aux notions d'efficacité et d'efficience : on est efficace quand on a atteint les objectifs, sans considération des moyens et ressources utilisées, et on est efficient quand on atteint les objectifs en optimisant les ressources consommées. Mais dans la réalité de l'action, on est continuellement en train de jongler entre besoins, objectifs, résultats, ressources mobilisables et mobilisées, dans une démarche qui fusionne efficacité et efficience. L'appréciation de la performance jouera sur ces deux critères à la fois.

Cette interprétation est porteuse de sens pour le management car elle ne confond pas la performance avec la seule atteinte des objectifs. Elle renvoie au contraire à la nécessité de définir les besoins à satisfaire et les objectifs à atteindre, la manière de les atteindre et d'organiser l'activité. Une analyse délicate étant donné le nombre d'acteurs, les différentes parties prenantes et leurs objectifs propres, l'évolution des besoins, les moyens mis en œuvre, l'horizon de temps, etc. Elle nécessite du dialogue voire de la confrontation, et permet de piloter les activités, de responsabiliser les acteurs, d'aider à la décision. Parce qu'il s'appuie sur des analyses à la fois qualitatives et quantitatives, ce jugement ne peut se confondre avec de simples mesures et des indicateurs chiffrés.

La performance e...

Table des matières

• Page de titre
• Sommaire
• Remerciements
• Préface
• Introduction
• Chapitre 1 Le rôle des managers
• Chapitre 2 Articuler valeurs et pratiques de management
• Chapitre 3 Organiser et manager le travail
• Chapitre 4 Piloter, évaluer, rémunérer
• Chapitre 5 Vivre et travailler ensemble
• Chapitre 6 Gérer les « ressources humaines », c'est accompagner des personnes
• Chapitre 7 Apprendre à manager
• Conclusion
• Les auteurs et contributeurs
• Bibliographie
• Liste des témoignages et encadrés