Managers à la Poste

Les défis d'une transformation

Dominique-Anne Michel

• Éditeur: Éditions de l'Atelier
• Année: 2018
• Imprimer l'ISBN: 9782708243361
• ISBN de l'eBook: 9782708251236
• Sujet: Commerce
• Sujet: Management

Avec ses 255 000 salariés, La Poste fait partie de notre paysage familier. Miroir des évolutions de la société, elle connaît ces deux dernières décennies des bouleversements d'une profondeur, d'une ampleur et d'une rapidité jamais vues dans son histoire. Ainsi, tandis que le volume du courrier papier ne cesse de baisser, La Poste se réinvente: elle répond à de nouveaux besoins, imagine de nouveaux métiers, se donne de nouvelles missions.
Un défi que doivent relever les managers de La Poste, placés au coeur de cette transformation. Dans cet ouvrage, une trentaine d'entre eux racontent la façon dont ils accompagnent au quotidien, avec leurs équipes, ce changement hors du commun. Ces récits nous plongent dans les coulisses d'une entreprise qui prépare le monde de demain.

Chapitre 1
Au centre de gravité de l’organisation : des managers

Qui sont les managers de La Poste et sur quoi repose leur engagement ? À travers les propos et les récits de quelques-uns d’entre eux, peut-on dégager quelques lignes de force ? Peut-on discerner une spécificité du management « postal » par rapport au management dans un grand groupe en général ? Pour tenter une réponse, il n’est pas inutile de revenir au sens du terme « management », mot-valise s’il en est...

« La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de réaliser des choses extraordinaires », disait le grand Peter Drucker{8}. En remplaçant « organisation » par « management », on peut dire qu’à La Poste, la qualité du management est le levier permettant à 255 000 salariés ordinaires de relever ensemble un défi extraordinaire...

Il faut ici entendre le mot « management » dans sa double acception. Le management désigne en premier lieu un collectif, en l’occurrence l’ensemble des 20 000 personnes chargées d’organiser et d’encadrer le travail des postiers, ce qu’on appelait naguère la « ligne hiérarchique ». Plus précisément, ce sont 13 500 managers d’équipe, 6 000 managers de managers et 500 dirigeants. En second lieu, le management désigne la façon de manager (l’équivalent français du managing anglo-saxon) de ces personnes placées en situation de responsabilité dans l’entreprise. La question qui sert de fil rouge à ce premier chapitre est celle de l’existence – ou pas – d’une spécificité managériale propre à La Poste, ou, à défaut d’un « modèle » spécifique, le repérage de quelques traits communs.

Pour revenir à la définition de Peter Drucker, « l’exploit » qu’il incombe aux managers de La Poste de réussir avec leurs équipes est la métamorphose d’une vaste organisation issue d’un monopole public en « opérateur multi-activités au service de la proximité humaine{9} », dans le monde physique comme numérique, pour reprendre les termes de Philippe Wahl, P-DG du Groupe La Poste. Culture, structures, procédures, pratiques, tout doit donc muter simultanément. À l’heure où nous écrivons ces lignes, le chantier est bien engagé. Le Groupe a déjà créé une banque{10} et il a su devenir un acteur d’envergure internationale sur le marché de la logistique. Mais le projet global de transformation du Groupe, qui comporte également des opérations de croissance externes, n’est encore qu’au milieu du gué.

De Samia Brahimi, qui pilote un bureau de poste à Clichy-sous-Bois{11}, à Jacky Poitoux, cadre dirigeant au sein de la branche Services-Courrier-Colis, les managers de La Poste sont au centre de gravité d’un système organisé complexe. Leur rôle est d’assurer l’équilibre, la pérennité et l’efficacité d’un collectif de travail{12} réparti sur des milliers de sites en France et hors des frontières, exerçant de multiples métiers. Cet ensemble organisé est en perpétuel chantier, mais selon la formule consacrée, « pendant les travaux, les affaires continuent ». Manager dans ce contexte est un exercice « à double détente », presque schizophrène. Il conjugue en effet deux temporalités qui parfois s’opposent : aujourd’hui et demain, le court et le long terme. Il combine l’exécution ou la répétition – faire bien ce qu’on a toujours fait, comme distribuer une carte postale dans un village reculé – et l’innovation, comme la mise au point et le déploiement d’applications pour le smartphone du facteur en charge de nouveaux services numériques. Cette contrainte n’a rien de spécifique au Groupe La Poste. On la retrouve dans toutes les grandes entreprises bousculées par la digitalisation du monde{13}. Mais ce « grand écart » est plus délicat encore à La Poste qu’ailleurs. A priori, la taille conséquente de l’entreprise n’est pas facteur de souplesse ni d’agilité. Or, par rapport à d’autres entreprises du secteur concurrentiel en charge comme elle d’une mission de service public, La Poste est de loin la plus importante en taille d’effectifs : la SNCF compte aujourd’hui moins de 150 000 cheminots et EDF emploie environ 68 000 salariés. Le navire La Poste est le plus gros de la flotte des entreprises publiques. La manœuvre en est d’autant plus complexe.

À travers les récits d’une trentaine de postiers et de postières se profilent dans les pages qui vont suivre les enjeux et les défis d’un chantier titanesque, dont personne ne prétend posséder le mode d’emploi. Il semble d’ailleurs difficile, y compris pour ceux qui y sont plongés, d’en prendre toute la mesure...

Ces vingt-huit personnes, désignées comme « manager » ou « manageuse » au fil de l’ouvrage, viennent de métiers divers et agissent à différents niveaux. Quel est le rapport entre la mission d’un directeur régional, responsable de plusieurs milliers de postiers, et celle du « superviseur » (comme on dit dans les centres financiers) d’une équipe de douze personnes ? Comment comparer entre elles les problématiques d’animation et d’implication de mobilisation des personnes exerçant les mille et un métiers qui font La Poste : guichetiers, facteurs, opérateurs de tri, distributeurs d’imprimés publicitaires, conseillers financiers, informaticiens, comptables, logisticiens, professionnels des algorithmes, de la gestion des compétences, de la promotion immobilière, des bases de données et on en passe... ?

La question n’a rien de rhétorique. Les managers et manageuses qui témoignent dans ce livre partagent tous un même engagement fondé sur quelques valeurs fortes. Sans cette communauté d’idée qui participe à la dynamique, on peut parier que le « chantier » aurait déjà capoté et le collectif déjà explosé en vol. Mais de quoi cette culture est-elle faite, comment s’est-elle construite, comment évolue-t-elle, comment se transmet-elle ou se partage-t-elle, comment se manifeste-t-elle dans les pratiques ? Il va falloir tendre un peu l’oreille pour le découvrir...

« Je suis postière »

« Parfois, dans un dîner, on me demande ce que je fais dans la vie et je dis que je suis postière ou que je travaille à La Poste... » Catherine Rousseau pourrait aussi bien expliquer à ses commensaux qu’elle « analyse les effets de la transformation digitale sur l’évolution des métiers pour une grande banque de détail ». Car telle est sa mission, en tant que responsable du pôle de prospective Métiers et transformation digitale RH{14} à La Banque Postale, à la tête d’une équipe d’une dizaine de personnes. Mais elle préfère mettre en avant son appartenance à La Poste. « Quand j’y suis entrée, en 1998, cela a étonné certains de mes anciens camarades de la fac de Dauphine. À leurs yeux, cela ne semblait pas très glamour. En fait je n’ai aucun regret. Je fais une super carrière ! »

Postier, le directeur adjoint de la branche Courrier-Colis du Pas-de-Calais l’est jusqu’au bout des ongles et il l’exprime sur le registre de la reconnaissance. Pour Denis Vandenbroucke, La Poste est avant tout « une boîte qui donne vraiment leur chance aux gens ». Entré dans l’entreprise sur concours en 1983, ce quinquagénaire devenu inspecteur en 1989 a gravi les échelons à travers une succession de postes à responsabilité, essentiellement opérationnels. Installé à Arras, il pilote aujourd’hui neuf établissements et environ 2 000 personnes.

Jeune quinquagénaire, Christophe Blanc est entré à La Poste à 18 ans, au bas de l’échelle, comme auxiliaire et manutentionnaire, en 1985. Il est aujourd’hui responsable de production à la plateforme de distribution du courrier (PDC) d’Aimargues (Gard), qui couvre une zone de 130 communes appelée « Costières Camargue », avec huit sites de distribution. Pour lui, La Poste, « c’est à la fois des collègues et des clients. Tous les jours il faut s’occuper des deux. » Christophe Blanc a vécu son « baptême du feu » de manager à Nîmes, en zone urbaine, avant d’occuper des postes fonctionnels, comme il est de rigueur dans un parcours managérial{15}. Après une période de transition, il a demandé à retourner au management opérationnel. « C’est usant, mais c’est ce que j’aime », dit-il. Contre vents et marées, chaque jour, il fait donc tourner sa boutique. Quelles que soient les circonstances, il va « au charbon ». Un incendie ne suffit pas à l’arrêter...

« Vous représentez La Poste. Nous allons retourner dès aujourd’hui sur le terrain revoir nos clients. Ils nous attendent. J’ai besoin de vous et je compte sur vous. » C’est ainsi que Christophe Blanc s’est adressé à ses collègues, trois jours seulement après l’incendie qui a totalement ravagé leur plateforme, en septembre 2016. « Nous étions au milieu des tas de courrier et de colis qui s’accumulaient dans le hangar réquisitionné en catastrophe pour reprendre au plus vite l’activité, se remémore-t-il. Les objets à distribuer le jour de l’incendie, les casiers, tout le matériel de manutention et de tri, les voitures, les cahiers de tournée, les données informatiques, on n’avait plus rien. Tout était parti en fumée ! » Sous sa houlette et avec le soutien du directeur de la PDC{16}, les équipes de Christophe Blanc n’ont mis que trois jours pour être prêtes à distribuer les plis et colis stockés en attente à Montpellier. Leurs collègues d’autres sites ont envoyé du matériel en un temps record pour les dépanner. La solidarité a joué à plein.

« Fière de travailler à La Poste », comme elle dit, Samia Brahimi arrive du Raincy, un bureau très patrimonial et posé. Géographiquement, à deux pas. Culturellement, à mille années-lumière. Au début de l’année 2016, elle postule pour prendre la responsabilité d’un bureau en zone sensible. Son choix se porte donc sur Clichy-sous-Bois pour prouver que ce n’est pas l’endroit qui compte, mais la manière de le gérer. Elle sera distinguée en 2016 parmi les postiers de l’année pour avoir su instaurer une nouvelle dynamique et de très beaux résultats dans un bureau de poste situé en zone sensible. « Pour rien au monde je ne souhaiterais travailler ailleurs, affirme-t-elle. Et mes co-équipiers non plus ! »

L’attachement, voire l’identification à l’entreprise n’est pas l’apanage des postiers « canal historique » ou de ceux placés au « cœur de métier ». Il peut se manifester aussi dans les filiales a priori plus éloignées des activités traditionnelles. Bruno Genini, directeur des ventes chez Sogec Datamark Services, filiale de Mediapost Communication, est entré dans le Groupe à la faveur du rachat en 2010 de Sogec, où il travaillait. Il anime une petite équipe spécialisée entre autres dans le traitement informatique d’adresses, qui assure le support technico-commercial et la production informatique de ces traitements auprès de tous les réseaux commerciaux et pour tous les clients du Groupe. Il parle de ces traitements de La Poste comme d’un « Or noir ». « L’adresse postale est dans l’ADN de La Poste ; même si la communication se digitalise, La Poste ne cessera jamais d’entretenir ces compétences et ce savoir-faire. Cela nous donne une légitimité unique, et permet d’offrir aux clients des gages de pérennité qu’aucun autre prestataire ne peut revendiquer. L’autre atout est le réseau de La Poste, qui offre une couverture inégalée avec des commerciaux présents en permanence sur tout le territoire, à tous les niveaux de décision. La problématique devient alors la gestion d’une relation complexe, multi interlocuteurs, qui doit pourtant rester simple et sûre aux yeux du client. Nous avons le management de l’offre, avec sa responsabilité technique et financière, en émettant les recommandations et les devis, et pour cela nous devons être au plus près du client pour bien comprendre son besoin ; mais pas le management des commerciaux. Ceux-ci doivent rester sans ambiguïté les contacts de référence pour le client, ils portent porte l’offre globale de La Poste au quotidien, et c’est ainsi qu’ils tissent la relation de confiance qui permet de nous ouvrir les portes. »

Cinq managers et manageuses, autant de profils et de tempéraments différents, mais un même attachement à l’égard de La Poste et une même confiance dans son avenir. La remarque qui a ponctué la plupart de nos entretiens a été toujours la même : « C’est une belle boîte ! » Par les temps qui courent, caractérisés par le désengagement et la défiance généralisée vis-à-vis de toutes les institutions y compris l’entreprise, ces paroles ont de quoi surprendre. Elles ont même quelque chose qui « décoiffe ». À première vue, en effet, il ne semble pas que le métier de manager au sein de ce grand groupe en plein bouleversement soit une sinécure.

Les ressorts d’un engagement

L’engagement se joue dans quatre « dimensions » qui, réunies, renvoient à ce que tout un chacun appelle « mon travail ». Ces quatre espaces d’identification sont d’abord l’activité proprement dite ou le métier : « je suis comptable », « je distribue des imprimés publicitaires », « je suis banquier » ; ensuite le groupe d’appartenance : « je travaille sur cette “plaque{17}” depuis vingt ans, certains collègues sont mes amis », « dans ma petite équipe, il y a une bonne ambiance » ; le client : « je veille sur la qualité de service pour les Clients grands comptes chez Colissimo et je me décarcasse pour eux », « je connais toutes les personnes âgées sur ma tournée » ; enfin l’entreprise en tant qu’organisation et institution, en l’occurrence La Poste : « je suis postier et j’en suis fier(e) ».

Plus ces différents niveaux sont en cohérence, plus ils coïncident, plus une personne trouve de sens dans son travail et plus elle s’y engage. Ce qu’on fait, avec qui on le fait, pourquoi on le fait et pour qui on le fait, c’est tout cela ensemble qui « fait sens ».

Catherine, Denis, Samia, Christophe ou Bruno s’identifient tous à leur entreprise. Leur appartenance à La Poste fait sens pour eux, avant même leur activité, qui pourtant les passionne, ou avant leur mission de manager, qui leur tient à cœur. Trois d’entre eux, « entrés au bas de l’échelle » selon la formule consacrée, sont « sortis du rang ». Ils expriment une vraie gratitude vis-à-vis de l’entreprise qui leur a fait confiance, comme beaucoup d’autres que nous allons croiser au fil des pages. L’entreprise leur a permis de se développer professionnellement et personnellement, de se former et de s’épanouir, souvent avec le soutien de supérieurs hiérarchiques. Ils en gardent une profonde reconnaissance. Jacky Poitoux est entré à l’âge de 20 ans comme employé aux Chèques postaux, pour, selon ses propres termes, « mettre des extraits de compte dans des enveloppes ». Il est aujourd’hui le grand manitou de la qualité-satisfaction client à la branche Services-Courrier-Colis, siégeant dans l’instance de gouvernance, tout en haut de l’organigramme, et dit vouloir « rendre à l’entreprise » tout ce qu’elle lui a donné.

La promotion sociale est au cœur de la culture postale, qui repose elle-même sur celle du service public, avec sa tradition de progression méritocratique, via l’ancienneté, la notation et les concours. L’attention accordée au développement des personnes s’inscrit dans ce qu’il convient d’appeler le « modèle social » de La Poste, qui s’est traduit dans de nombreux accords d’entreprise, dont « Un avenir pour chaque postier{18} », à l’intitulé explicite, ou plus récemment l’accord sur le métier de facteur de février 2017. Depuis les accords dits « de Vaugirard », en 2004, il existe un solide consensus dans l’entreprise autour de l’idée que l’adaptation – qualitative et quantitative – des ressources humaines à l’évolution de l’activité passe par la mobilité interne et la formation. La Poste garantit l’emploi de ses salariés, fonctionnaires ou non. Elle réduit ses effectifs (on comptait encore 320 000 postiers en l’an 2000) sans licenciements ni plans sociaux. L’entreprise valorise les carrières longues et l’emploi « de qualité », c’est-à-dire le contrat à durée indéterminée et à temps plein, qui a toujours été et qui reste la norme.

L’accord « Un avenir pour chaque postier », signé en 2015 dans le cadre du plan stratégique « La Poste 2020 : conquérir l’avenir », est clair sur l’objectif : il s’agit de construire l’entreprise de demain avec les postiers qui y travaillent aujourd’hui. En incluant et en prenant soin de ceux qui peuvent avoir du mal à suivre le rythme effréné des réorganisations. Cet accord instaure un système de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) de nature à favoriser la mobilité interne et les reclassements, y compris d’une branche à l’autre ou d’un métier à l’autre, à partir d’un référentiel commun et d’une plus grande transparence dans l’affichage des postes disponibles (bourse d’emplois). Investissement massif dans la formation, parcours qualifiants, formations diplômantes et prise en charge des projets individuels d’évolution complètent le dispositif. À La Poste, le « contrat social » est donc clair : pour pouvoir garder l’essentiel – un emploi de qualité, sa place dans le collectif, son identité professionnelle de postier et surtout des perspectives d’avenir – il faut accepter, en contrepartie, de « lâcher quelque chose », ce quelque chose pouvant être confortable ou sécurisant. Il faut accepter de bouger, de s’ouvrir, de se développer. La mobilité et l’évolution professionnelle sont de rigueur.

L’attention accordée aux personnes, le souci de leur évolution, la possi...

Table des matières

• Page de titre
• Sommaire
• Avant-propos La Poste aujourd’hui
• Introduction Une aventure humaine
• Chapitre 1 Au centre de gravité de l’organisation : des managers
• Chapitre 2 Comment peut-on être manager à La Poste ?
• Chapitre 3 Une transformation aussi rapide que multiforme
• Chapitre 4 Le sens d’une métamorphose
• Chapitre 5 Prendre soin des salariés
• Chapitre 6 Partir du contexte réel et du travail de ceux qui font
• Chapitre 7 Vers une entreprise plus « apprenante{59} » ?