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Deuxième partie
LA MISE EN ŒUVRE
Après avoir parcouru les fondamentaux, cette deuxième partie vise à fournir un mode opératoire très opérationnel pour la mise en œuvre pratique des 5S, aussi bien dans les ateliers que dans les bureaux, dans les activités artisanales, industrielles ou tertiaires. Elle est structurée séquentiellement, partant de la préparation rigoureuse du projet, passant ensuite à la mise en œuvre proprement dite, puis à la mesure et à l’évaluation des résultats. Elle se terminera par l’étude de l’installation de la démarche dans la durée. Un chapitre particulier, fruit de l’expérience, traite des risques et des pièges qu’un chef de projet 5S novice pourra ainsi d’autant mieux évaluer et prévenir.
Malgré leur apparente simplicité, les 5S ne peuvent s’aborder à la légère si l’on veut que leur déploiement soit un succès… durable ! En effet, trop d’entreprises ou de responsables se lancent dans un tel projet sans en avoir mesuré toutes les implications et sans avoir réuni toutes les conditions nécessaires. Le résultat se solde trop souvent par une démarche entreprise à grand renfort de publicité mais qui s’essouffle puis s’arrête après un premier grand coup de balai. Les conséquences sont alors désastreuses pour la crédibilité des 5S, voire de tout nouveau projet annoncé comme « participatif ». Pour un chef de projet 5S chargé de les réactiver, il n’y a rien de pire que d’hériter d’un tel historique !
Pour éviter ces déconvenues, il faut gérer un projet de mise en place des 5S comme tout autre projet, avec un but, des objectifs, un calendrier, un système de mesure et des ressources disponibles.
Chapitre 5
Préparation du chantier 5S
L’ordre ou le désordre dépendent de l’organisation, le courage ou la lâcheté des circonstances, la force ou la faiblesse des dispositions.
SUN TSÉ, L’ART DE LA GUERRE (Ve SIÈCLE AVANT J.-C.)
Le succès du déploiement des 5S se détermine en grande partie avant même le démarrage du projet et les chantiers les mieux réussis sont ceux qui ont été méticuleusement préparés.
Le soin nécessaire à la préparation du projet tient au fait que les 5S sont la fondation sur laquelle bâtir une démarche de progrès permanent, déployer les outils et méthodes du Lean Manufacturing. Ces démarches ambitieuses ne peuvent se satisfaire de fondamentaux bâclés et mal maîtrisés. Les 5S sont en outre un levier du management de proximité, tant pour l’animation des équipes au quotidien, que pour la conduite du changement et de l’autonomie des équipes. Il est raisonnable de commencer le déploiement des 5S dans un atelier ou sur un processus pilote soigneusement ciblé, puis de l’étendre progressivement aux autres secteurs et finalement à l’entreprise tout entière.
LES PRÉREQUIS
Afin de démarrer dans les meilleures conditions, le chef de projet 5S et la hiérarchie impliquée devraient, avant de se lancer dans un projet de déploiement, faire un inventaire des conditions prérequises. La check-list correspondante devrait comporter au minimum les questions suivantes :
- en matière de 5S, où en sommes-nous ? À quoi voulons-nous parvenir ?
- au-delà des 5S, quel projet poursuivons-nous ? Quels enjeux justifient ou nécessitent la mise en place des 5S ?
- quel est le degré d’intérêt et d’implication de la direction et de la hiérarchie ?
- quels moyens pouvons-nous mettre à disposition de ce projet ? Pour combien de temps ?
- avons-nous un chef de projet qui puisse prendre la responsabilité en toute autonomie ? Sommes-nous prêts à lui déléguer cette autonomie ?
- plus largement, avons-nous les compétences et les disponibilités en interne ?
Où en est-on ? À quoi veut-on parvenir ?
En général, la décision d’engager un projet 5S procède d’un constat, d’un état des lieux qui n’est pas satisfaisant, et par conséquent de la définition d’un état futur à atteindre. Le constat se base sur des éléments visibles et éventuellement quantifiables, tout comme sur des indices et des éléments qualitatifs ; saleté, désordre, mauvaise organisation, attitudes et comportements, ou encore sur des causes potentielles ou identifiées de sous-performances, telles que :
- défauts qualité récurrents ;
- réclamations clients ;
- retards dans l’exécution ;
- niveau d’absentéisme ;
- accidents de travail.
Face à ces constats, la double question, Où en sommes-nous ? À quoi voulons-nous parvenir ? trouve ses réponses dans la grille suivante :
Tableau 6
| Inconnu | Point faible | Point fort | Passé dans la culture |
• On n’y a pas encore pensé
• On n’a jamais vraiment essayé | • On maîtrise mal
• On n’applique pas suffisamment | • On maîtrise bien et on applique toujours | • On maîtrise parfaitement, et on n’y pense même plus |
L’écart entre la situation actuelle et l’état futur visé donne une indication sur les efforts à fournir et le temps nécessaire. Il permet de parvenir à un premier dimensionnement du projet :
- si l’état actuel positionne l’unité (bureau, section, atelier, entreprise…) dans la catégorie « inconnu », l’effort portera initialement sur la formation et l’information ;
- si les 5S relèvent de la catégorie « point faible », c’est plutôt un accompagnement opérationnel et/ou une redynamisation qui est requise ;
- le point fort est à exploiter, à approfondir et à étendre à d’autres domaines, d’autres zones ou secteurs ;
- si les 5S sont réellement passés dans la culture, l’entité est mûre pour passer à des projets et démarches plus ambitieux et viser l’excellence.
Un projet et des enjeux
Les projets initiés par les seuls effets de mode ou par l’inspiration subite du dirigeant n’ont guère abouti ni duré pour la simple raison que, non justifiés par des impératifs sérieux, ils ont été arrêtés au profit d’activités plus urgentes ou sacrifiés aux restrictions budgétaires dès que l’attention de leur promoteur s’est dissipée.
Pour qu’un projet aboutisse et perdure, il faut qu’il réponde à un besoin et tende vers une finalité. Les 5S sont à aborder comme une démarche orientée résultats et pas simplement comme une démarche orientée actions. La différence est d’importance, car l’approche par les résultats suppose la fixation d’objectifs et la vérification qu’ils ont été atteints, alors qu’une approche orientée actions valorise précisément l’action, souvent au détriment de l’atteinte de résultats1. Cette seconde approche peut donc se traduire par des incantations du type : agissez, les résultats finiront bien par apparaître !
La mise en œuvre des 5S doit être motivée par une ambition au-delà de la seule mise en œuvre des 5S, par exemple éradiquer les erreurs de traitement de commandes ou les pertes de temps lors des changements de fabrication.
Il est recommandé d’en faire un vrai projet d’entreprise :
- officiel et officialisé ;
- disposant d’un cadre structuré et de ressources allouées ;
- géré en mode projet.
«Un projet se définit comme une démarche spécifique, qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir.»
Définition Afnor X50-150.
La gestion en mode projet suppose la création ou l’existence d’une structure de pilotage, des buts, des objectifs, des jalons, un calendrier, des indicateurs. Il faut se doter des ressources nécessaires au déploiement et soigner la communication, tant envers les acteurs que vers les facilitateurs et les collègues qui seront concernés ultérieurement.
Une structure projet
Traditionnellement, la structure du groupe projet se compose d’un comité de pilotage, d’un chef de projet et des groupes de travail2.
Le comité de pilotage se compose de :
- personnes ayant autorité pour trancher et prendre des décisions, notamment en matière d’organisation, et en mesure d’autoriser certains investissements et dépenses ;
- représentants de la direction, qui au travers d’une implication sincère, marquent l’intérêt que la direction porte à ce projet, qui est un projet d’entreprise.
Le rôle du comité de pilotage est :
- d’être le gardien de l’esprit du projet – garder le cap sur le but, les étapes, savoir les rappeler et au besoin recadrer le chef de projet et/ou les groupes de travail ;
- de suivre régulièrement l’avancement du projet et jouer son rôle de facilitateur ;
- de soutenir le chef de projet, notamment pour assurer le bon fonctionnement des groupes.
Le suivi de l’avancement du projet ne consiste pas à pointer passivement la situation, mais à exiger la présentation régulière de résultats, à exiger des progrès réels attestés par des mesures et l’atteinte des objectifs en accord avec le calendrier du projet.
La facilitation consiste à apporter aide et soutien pour la levée des points bloquants, en arbitrant les différends, les conflits d’intérêt ou de territorialité par exemple. La facilitation passe également par les moyens donnés aux groupes pour réaliser les actions et les améliorations. Les membres du comité de pilotage se doivent d’être exemplaires en s’efforçant d’appliquer eux-mêmes les principes énoncés !
L’implication de la direction et de la hiérarchie
La direction et la hiérarchie des futurs acteurs ne doivent en aucun cas êtres opposées au projet. Si tel était le cas, il vaut mieux renoncer avant de démarrer le projet. À l’inverse, une fois le déploiement des 5S décidé et avalisé par la direction, il ne doit plus y avoir de voix discordantes au sein de la hiérarchie. À défaut d’être enthousiastes, on demandera aux responsables d’être bienveillants et de jouer leur rôle managérial de facilitateurs.
Les encadr...
