Lean management

Outils - Méthodes - Retours d'expériences - Questions/réponses

Christian Hohmann

• Éditeur: Eyrolles
• Année: 2012
• Imprimer l'ISBN: 9782212553819
• ISBN de l'eBook: 9782212165166
• Édition: 1
• Sujet: Commerce
• Sujet: Management

• Le Lean comme cadre de référence et ensemble de bonnes pratiques managériales.
• Une architecture par grands thèmes permet une lecture linéaire ou sélective, selon les besoins des lecteurs.
• Les conditions de réussite et les écueils à éviter lors de la mise en oeuvre.
• De nombreux retours d'expériences et d'exemples concrets abondamment illustrés.

Cet ouvrage revisite les fondamentaux du Lean pour faire du top management les initiateurs et les contributeurs de la transformation Lean dans l'entreprise. Les méthodes et les outils à maîtriser sont passés en revue et assortis de retours d'expérience.

L'auteur met aussi le Lean en lien avec d'autres méthodologies éprouvées de conduite du changement, de manière objective. En revanche, il combat les mythes et a priori puis répond aux questions pratiques les plus courantes.

Partie 1

QU’EST-CE QUE LE LEAN ?

Bien que le terme Lean soit largement connu et diffusé depuis les années 1990, passé dans le langage courant de nombreux secteurs d’activité, en donner une définition synthétique et pertinente reste délicat. Comment expliquer que ce qui allait prendre le nom de Lean, initié par Toyota dans les années 1950, aussi largement documenté et commenté, objet d’un nombre impressionnant de communications et de formations, soit toujours aussi peu maîtrisé et aussi peu pérenne dans les entreprises qui essayent de l’apprivoiser ? Bien que réputé fondé sur des principes de bon sens, le Lean ne s’impose pas naturellement dans les entreprises. C’est probablement dans sa nature subtile que réside la difficulté d’en comprendre le sens profond et tous les ressorts, qui rend la définition du Lean délicate. En effet, comment restituer de manière synthétique l’essence même du Lean sans verser dans la simplification excessive ou les ambiguïtés ?

La première partie de cet ouvrage propose de revisiter les basiques et de décrire les implications d’une transformation Lean selon la perspective des décideurs et des managers.

La définition du Lean arrivant relativement tardivement dans cette première partie, les lecteurs pressés peuvent lire les diverses propositions à partir de la page 90.

Prenons un café

En guise d’entrée en matière, je propose au lecteur de m’accompagner virtuellement dans un bistrot imaginaire pour prendre un café.

Les places au bar étant déjà largement occupées par des consommateurs, je reste plus volontiers dans la salle, m’installe à une table libre et j’attends de recevoir une marque d’intérêt du patron. Celui-ci s’approche pour entendre ma commande, « un café, s’il vous plaît », et s’en retourne derrière son bar.

Il prépare une dose de café moulu dans le support, comprime la petite dose d’un mouvement maîtrisé, ajuste le support à la machine, place une tasse et lance le cycle machine. Pendant que l’eau chaude sous pression fraye son chemin vers la tasse, il en profite pour mettre de l’ordre sur le comptoir. Ce faisant, il ne voit pas que, dans son dos, la tasse mal centrée ne reçoit qu’un tiers à peine du café qui s’écoule.

Lorsqu’il se retourne à la fin du cycle machine, il constate le résultat, corrige la position de la tasse et recommence un nouveau cycle avec plus d’attention. Lorsque le café est bien passé dans la tasse, il place celle-ci sur une soucoupe, y adjoint deux dosettes de sucre en poudre et une cuillère, puis se met en route pour me porter le tout. Le patron s’arrête à mi-chemin auprès d’une ravissante cliente, lui glisse une plaisanterie qui, visiblement, amuse davantage son auteur que celle-ci, et riant de sa propre blague secoue légèrement la tasse. Lorsque celle-ci finit par m’arriver, un peu de café s’est répandu dans la soucoupe en mouillant au passage les dosettes de sucre.

La plupart des observateurs de cette séquence n’y verront qu’une scène banale, commune à une multitude de bistrots. Les initiés au Lean y voient un processus très simple, entaché de dysfonctionnements et de gaspillages.

Revisionnons la scène avec un regard Lean et quelques commentaires.

Le client commande : « Un café, s’il vous plaît ». La partie réellement utile de ce message est la quantité et la nature du breuvage commandé. Ces deux informations suffisent au patron pour comprendre le besoin de son client. Il en déduit une série de besoins implicites et non exprimés, mais que l’usage a en quelque sorte standardisés : servir dans une tasse, adjoindre du sucre, etc.

En fait, mon attente de client exprimée de manière complète serait la suivante : « Veuillez me servir rapidement s’il vous plaît un café expresso chaud, dans une tasse propre posée sur sa soucoupe. »

Lorsque le premier café qui s’écoule manque sa tasse cible, c’est l’équivalent en industrie d’une production défectueuse et, dans un cadre plus général, d’un travail à refaire. Tout comme dans l’industrie, une pièce défectueuse est impropre à la vente et nécessite d’être remplacée par une autre1.

Sachant que :

• les matières premières, le café moulu et l’eau chaude du premier café, sont irrémédiablement gaspillées,
• tout comme l’énergie et le temps de cycle de la machine,
• ainsi que les gestes et le temps passé du patron,

les mêmes ressources et dépenses sont à nouveau requises pour enfin servir un café au client.

La dépense de toutes les ressources nécessaires est doublée. D’évidence, le client n’acceptera de payer que le seul café qu’il consomme, n’ayant aucune responsabilité quant à la maladresse du patron.

Par extension et de manière générale, on considère que toute non-qualité entraîne un doublement des coûts pour une vente qui, elle, demeure unitaire.

Le patron ajoute deux dosettes de sucre. L’aurait-il demandé, je lui aurais dit que je bois mon café sans sucre. Au lieu de servir un assortiment standard, il aurait ainsi pu personnaliser ma commande en économisant :

• les deux dosettes qui, rappelez-vous, sont mouillées et donc inutilisables pour un autre client ;
• les gestes pour prendre et placer les dosettes ;
• la cuillère, qu’il faudra laver quand bien même elle n’a pas servi.

L’arrêt plaisanterie auprès de la cliente est quelque peu irritant à mes yeux de client, car :

• mon désir de café est intense ;
• le café désiré rapidement et chaud est en train de refroidir ;
• en tant que client je ne me sens plus au centre de l’attention de mon fournisseur qui, visiblement, privilégie une cliente.

Finalement, le produit livré n’est pas tout à fait conforme à mes attentes, notamment en matière de propreté de tasse et d’aspect des dosettes de sucre souillées de café.

Il suffit de remplacer le café par tout autre produit ou service plus coûteux et plus sophistiqué, mettant en œuvre des processus ou des procédés plus complexes et plus onéreux, pour entrevoir quels genres de dysfonctionnements et de gaspillages se produisent un grand nombre de fois au sein des entreprises et des administrations. Ils dégradent les performances des produits et/ou des services en générant des coûts infiniment supérieurs au coût d’une tasse de café ! Ils altèrent la satisfaction des clients au-delà de l’irritation du client de ce bistrot imaginaire. Au final, c’est la profitabilité des entreprises et leur positionnement concurrentiel qui sont mis en jeu, sans même que les parties concernées en aient conscience.

Ce qui est commun à la scène du bistrot et à la réalité des entreprises est que, sous condition d’exercer sa sensibilité, ce type d’observations et d’analyses de déroulement est réalisable par littéralement n’importe qui dans n’importe quel milieu ou secteur d’activité.

C’est ce que firent les ingénieurs japonais dans les années 1950 dans leurs ateliers de fabrication.

« Le Lean concerne les gaspillages2 »

Les observateurs sur le terrain, dirigés par le légendaire Taiichi OHNO3, se sont rendu compte que toute activité créatrice de valeur4 s’accompagne d’activités qui ajoutent des coûts, qui consomment des ressources, du temps, de l’énergie, etc. mais sans ajouter de valeur. De purs gaspillages. Ceux-ci sont classés, depuis lors, en sept catégories :

1. Gaspillages provenant de la surproduction.
2. Gaspillages provenant des temps d'attente.
3. Gaspillages occasionnés par les transports.
4. Gaspillages dus aux stocks inutiles.
5. Gaspillages dans les processus de fabrication.
6. Gaspillages dus aux mouvements humains inutiles.
7. Gaspillages dus aux pièces défectueuses.

Par surproduction, on entend toute production excédant le besoin exprimé par le client, les productions réalisées en avance, trop tôt par rapport à la date du besoin.

Les attentes allongent le temps de séjour des matières et pièces dans les ateliers, empêchent la réalisation des étapes suivantes, bloquent des ressources, occupent de l’espace.

Les transports inutiles sont les déplacements de lots, de pièces ou de matières pour les mener d’un point de transformation à un autre, ces deux étapes successives étant distantes et non connectées. Dans les fabrications par campagnes ou par lots, les pièces font de fréquents allers-retours entre les points de transformation et les lieux de stockage, sans que ces « promenades » leur ajoutent une quelconque valeur. Inversement, les transports peuvent occasionner des défauts.

Le stockage excessif et/ou inutile allonge le temps de séjour des pièces et matières, immobilise de la trésorerie, de l’espace, induit des coûts de stockage, comporte des risques liés à l’obsolescence, masque les problèmes et ralentit la découverte des défauts.

L’existence de gaspillages dans les processus de fabrication industriels étonne souvent, car on pense les gammes et modes opératoires parfaitement maîtrisés. En fait, les changements fréquents et à court terme dans les processus sont mal ou pas du tout documentés par manque de temps et/ou de rigueur. La « maintenance » ou la révision périodique des gammes n’est pas systématique. Certaines gammes sont construites au travers de copier-coller à partir de gammes similaires, et des erreurs ou des opérations inutiles peuvent y rester cachées. Enfin, certaines opérations nécessaires à une époque ne le sont plus lorsque les procédés, les techniques ou les technologies évoluent, mais si le lien entre l’évolution et ces opérations n’est pas fait, les opérations devenues inutiles subsistent.

Dans cette même catégorie de gaspillages dans les processus de fabrication on peut ranger les contrôles, les inspections ou les retouches telles que l’ébavurage de pièces. Les contrôles qualité non réglementaires ou non contractuels mis en place pour pallier le manque de maîtrise du processus, sont des gaspillages. Cette position intransigeante fait parfois débat, mais l’acceptation de ces tâches comme des « maux nécessaires » risque de les laisser subsister en permanence, sans que l’on cherche à les réduire ou à les éliminer.

La surqualité est également un gaspillage. La surqualité est une exigence de qualité mal comprise, qui consiste à pousser la qualité au-delà des attentes des clients, qui n’en demandent pas autant et ne valoriseront pas les efforts supplémentaires.

Les mouvements humains inutiles n’apportent que fatigue et risques pour la santé. Ces mouvements sont fréquents dans les prises et déposes d’objets : déplacer quelque chose, se déplacer pour chercher, empiler et désempiler des pièces, des boîtes, mettre de côté pour reprendre plus tard, etc.

Les gaspillages par pièces défectueuses ou par la non-qualité en général, ont déjà été illustrés dans l’exemple du bistrot. Ajoutons néanmoins que les problèmes de qualité ne permettent pas de livrer les commandes « complètes et conformes, à l’heure ». Dans un contexte de liaison en juste-à-temps entre four-nisseur et client, la maîtrise de la qualité est indissociable de la maîtrise des coûts et des délais5 ; la défaillance de l’une entraînant la défaillance des autres.

La classification des gaspillages en sept catégories s’est révélée particulièrement pertinente et robuste. Bien que formulée dans un contexte de production industrielle, elle est transposable dans d’autres domaines, aux tâches administratives ou à la prestation de services par exemple. Depuis, ce qui est devenu le Lean a essaimé dans les services administratifs – où on le désigne souvent sous Lean Administration ou Lean Office pour éviter une connotation trop « atelier de production » – au sein des collectivités territoriales, des industries de services et même dans les hôpitaux.

Le tableau suivant montre la transposition des gaspillages constatés dans les ateliers industriels aux activités administra...

Table des matières

• Couverture
• Page de titre
• Copyright
• Sommaire
• Avant-propos
• Partie 1. Qu’est-ce que le Lean ?
• Partie 2. Lean et top management
• Partie 3. Les outils Lean du top management
• Partie 4. Retours d’expériences
• Partie 5. Les critiques du Lean
• Partie 6. Au-delà du Lean (manufacturing)
• Partie 7. Questions et réponses
• Partie 8. Conclusion
• Partie 9. Annexes