Le management bienveillant

La bienveillance est l'indicateur d'un monde encore humain

Yves Desjacques, Philippe Rodet

• Éditeur: Eyrolles
• Année: 2017
• Imprimer l'ISBN: 9782212566710
• ISBN de l'eBook: 9782212268324
• Édition: 1
• Sujet: Commerce
• Sujet: Gestion des ressources humaines

"Le management ne peut être autre que bienveillant. Le Docteur Philippe Rodet démontre, au croisement de sa double expérience de médecin urgentiste et de consultant en management, combien la personne humaine a besoin de bienveillance pour vivre et donner le meilleur d'elle-même. Si elle ne reçoit pas suffisamment de bienveillance, sa nature se rebelle : le niveau de stress augmente et la motivation baisse. Au contraire, si elle en reçoit abondamment, elle s'épanouit : le niveau de stress baisse et la motivation augmente. Le regard avisé du médecin sait en plus déceler et mettre au jour le jeu subtil des hormones à l'origine de ces réactions humaines.

Yves Desjacques, DRH d'un grand Groupe, en quête d'un management toujours plus humain, s'est appuyé sur les démonstrations du Docteur Philippe Rodet pour expérimenter dans son entreprise une nouvelle manière de diriger, de manager, plus respectueuse de ce qu'est en vérité la personne humaine. Les changements et progrès sont en marche."

Don Pascal-André Dumont

CHAPITRE 1

Pourquoi parler de management bienveillant ?

On parle de plus en plus de bienveillance, et ce n’est pas un hasard. Que ce soit à l’échelle de l’entreprise ou au niveau de la société, des comportements bienveillants sont de plus en plus perçus comme indispensables. Ne sont-ils pas ceux qui s’expriment de manière pratiquement spontanée à travers le réflexe de solidarité instinctive – nombre de personnes portent secours à celui qui est en détresse en cas d’accident… – et le réflexe d’intérêt général – des personnes réfléchissent à l’amélioration de problématiques de pans de la société de manière fortuite ?

Dans le cadre de l’entreprise, de tels comportements existent et peuvent être cultivés.

Dans un cas comme dans l’autre, le but est d’aider autrui.

Un concept adapté au contexte…

Depuis 2008, nous assistons à la fois à une progression franche du nombre de concitoyens qui ressentent du stress et à une forte baisse de la motivation.

Des chiffres édifiants

Ainsi, 60 % des Français se disent aujourd’hui soumis à des facteurs de stress, contre 40 % en 20067.

Une étude de l’INRS (Institut national de recherche et de sécurité) évalue le coût social du stress dans notre pays entre 2 et 3 milliards d’euros par an. Le BIT (Bureau international du travail) estime que l’absentéisme, le turnover et la « perte de qualité » liés au stress représentent 3 à 4 % du PIB des pays industrialisés.

S’agissant de la motivation, on assiste à l’inverse à une baisse dans les pays européens, et plus particulièrement en France.

Le 16e baromètre de climat social publié par la CEGOS faisait apparaître fin 2015 une chute de la motivation des salariés (– 12 % en un an, passant de 60 % à 48 %) et une perception d’un stress régulier pour 53 % des salariés et 68 % des managers8.

Pour sa part, une enquête de l’Ifop conduite en 2014 sur « les Français et le travail » montre que 56 % des Français – dont 65 % des catégories dites populaires – considèrent que le travail est « une contrainte nécessaire pour subvenir à [leurs] besoins ». Ils étaient 49 % à exprimer cette perception en 2006.

Cette même enquête montre que 53 % des Français (et 60 % des catégories « populaires ») estiment que leur travail n’est pas reconnu à sa juste valeur.

Il est en outre frappant de constater que la France occupe l’avant-dernière place (sur 65 pays) dans le baromètre mondial WIN/Gallup de la confiance en l’avenir, publié le 31 décembre 2014.

Une enquête qui a porté sur 12 500 salariés, répartis dans 17 pays, publiée sur le site de France Info le 29 février 2016, montre que la France se classe dernière sur le plan de la motivation de ses salariés.

D’une manière générale, la motivation est plus forte dans les pays émergents (Inde, Chine, Mexique, Afrique du Sud) que dans les pays d’Europe (Belgique, Espagne, France). Dans les premiers, en effet, le pourcentage de salariés très engagés varie de 10 à 28 %, alors qu’en Europe, il oscille entre 5 et 7 %. Le pourcentage de salariés fortement désengagés s’y situe entre 4 et 10 % alors qu’en Europe, il va de 14 à 18 %. Enfin, dans les pays émergents, le pourcentage de démotivation se place entre 20 et 31 % alors qu’en Europe, il varie de 46 à 54 %.

La question de la motivation des salariés en Europe et plus particulièrement en France s’avère donc plus que jamais d’actualité.

Deux grandes causes

La nette démotivation que nous constatons a deux causes principales :

• une baisse de la motivation extrinsèque liée, notamment, à un contexte économique défavorable ;
• une augmentation du niveau de stress.

Dans un article intitulé « Biologie de la motivation », des chercheurs9 ont abordé le rôle joué par l’acétylcholine, neuromédiateur typique du système parasympathique10, dans la motivation. Or, le stress provoque un déséquilibre du système sympathique – parasympathique au bénéfice du système sympathique. Le taux d’acétylcholine diminue donc, rendant la motivation biologiquement difficile.

Si l’on veut avoir des collaborateurs motivés, il est donc essentiel de faire en sorte que leur niveau de stress soit le plus bas possible et de développer en parallèle des leviers de motivation intrinsèques. Il est donc indispensable, non seulement de renforcer les facteurs de motivation, mais aussi de faire baisser le niveau de stress.

Un fait illustre ce phénomène : lorsque le pourcentage de personnes éprouvant du stress augmente, le niveau de démotivation progresse. En effet, entre 2002 et 2014, la démotivation des salariés est passée chez nos concitoyens de 26 % à 38 %11.

L’interaction entre motivation et stress est illustrée aussi bien par des constats que par de récentes études.

Ainsi, le risque de burn-out est-il amplifié par le manque de motivation. Il a en effet été constaté que les humanitaires qui faisaient le plus facilement un burn-out étaient ceux qui étaient les moins motivés par la mission. De la même manière, plus la fonction exercée paraît mécanique et dépourvue de sens, voire subalterne, plus le stress ressenti est élevé.

Ce même constat a été fait chez les avocats. Une enquête, menée par des psychologues12 des universités d’État de la Floride et du Missouri auprès de 6 200 avocats, précise que le bien-être subjectif de la profession serait avant tout lié à des facteurs de motivation intrinsèque. Il apparaît que des facteurs liés aux besoins psychologiques de motivation intrinsèque au travail étaient en corrélation très forte avec le bien-être.

Une étude menée par Alana Cunningham13 est très claire : « Lorsqu’un employé se détache de sa tâche, les niveaux d’engagement diminuent et cela conduit à l’épuisement professionnel (…) Il a aussi été observé que plus la motivation potentielle est importante, meilleure était la qualité de vie professionnelle. »

Un sujet d’actualité

Le management bienveillant, qui permet de faire baisser le niveau de stress et de rendre ainsi la motivation possible, est donc parfaitement d’actualité. D’autant plus que la motivation, en diminuant les effets du stress, va amorcer une spirale vertueuse.

On a longtemps pensé que l’efficacité de l’entreprise ne viendrait que des changements rapides de son organisation. C’est une idée fausse, car ces changements-là sont souvent générateurs de tensions et vont, au contraire, aggraver la perception, par les salariés, d’une perte de sens, d’autant plus nette que ces évolutions sont insuffisamment expliquées par le management. Plus la situation économique se tend, plus le rythme des adaptations de l’organisation des entreprises s’accélère, sans tenir compte de la capacité d’appropriation des salariés. On occulte ici un facteur pourtant essentiel à l’appropriation des organisations de travail : le temps. Si l’on peut réduire l’espace par les moyens modernes de communication, c’est une erreur de penser que l’on peut comprimer le temps. Le temps de la compréhension, de l’appropriation, de la participation au mouvement nécessaire de l’entreprise demeure celui de l’homme et non celui de la technologie. Les changements structurels permanents, par leur caractère quasiment brownien14 souvent présentés comme la conséquence inévitable du marché sont subis et non partagés. On a érigé en dogme l’« agilité », la « disruption », l’« esprit start-up » plutôt que la nécessaire association des collaborateurs aux évolutions de l’entreprise qui, seule, permet d’en compenser certains effets délétères.

Pourtant, la clé ne saurait être dans le changement organisationnel systémique et érigé en dogme managérial prétendument vertueux, mais dans l’évolution des comportements managériaux qui permet d’agir tant sur le bien-être et la santé des collaborateurs que sur la performance collective, sans oublier la capacité à accepter le changement.

Un problème récurrent

Pourquoi le stress est-il problématique depuis des années ?

Définition de la réaction de stress

Hans Selye15, l’homme qui a décrit la réaction de stress pour la première fois chez l’être vivant en 1936, expliquait que « le stress est la réponse non spécifique que donne le corps à toute demande qui lui est faite ». Concrètement, chaque fois qu’un être humain subit une réaction de stress, quelle que soit l’origine de celle-ci, il va avoir une réponse non spécifique, c’est-à-dire libérer toujours les mêmes hormones : adrénaline, noradrénaline, cortisol, aldostérone, endorphines, ocytocine, etc.

Ces hormones, lorsqu’elles sont présentes en quantité appropriée, non seulement ne sont pas toxiques, mais sont mêmes indispensables à la vie. En revanche, lorsqu’elles sont sécrétées de manière très importante et trop fréquente, elles peuvent produire des effets nocifs.

L’adrénaline augmente la force de contraction du muscle cardiaque, accélère la fréquence cardiaque et resserre les vaisseaux. Elle dilate les bronches afin d’augmenter le taux d’oxygène dans le sang et contribue à accroître le taux de sucre dans le sang.

La noradrénaline, elle, agit essentiellement en resserrant les vaisseaux.

Quant au cortisol, c’est une hormone puissamment anti-inflammatoire et antiallergique. Elle va retenir du sel et de l’eau dans l’organisme et faire fuir le potassium. Elle contribue également à augmenter le taux de sucre.

Pour sa part, l’aldostérone, hormone impliquée dans la régulation de la pression artérielle, va notamment retenir du sel et de l’eau dans l’organisme et chasser le potassium.

Enfin l’ocytocine16, qui diminue le niveau de stress, elle agit davantage chez la femme que chez l’homme.

L’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail propose une définition du stress plus inspirée par la psychologie du travail : « Un état de stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui imposent son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. »

Avec cette définition, on peut esquisser ce que peut être l’influence du management bienveillant : il s’agirait à la fois d’adapter le niveau des contraintes et d’améliorer la perception des ressources. Il s’agit aussi de considérer que la personne humaine doit être au cœur du fonctionnement de l’entreprise et non pas une sorte de contrainte dont un management désincarné devrait parvenir à s’abstraire.

Dans un registre différent, on trouve l’une des premières définitions du burn-out dans les écrits de saint Vincent de Paul qui le présente comme « une ruse du diable dont il trompe les bonnes âmes que de les inciter à faire plus qu’elles ne peuvent afin qu’elles ne puissent plus rien faire ». Le stress et ses conséquences graves sont ici présentés comme le produit de l’excès conduisant à l’épuisement et à l’impossibilité d’agir.

Femmes, hommes et ocytocine…

Inégalité hommes-femmes

Les femmes sont exposées à un plus grand nombre de sources de stress que les hommes… De nombreuses études réalisées notamment au Canada le confirment. Parmi celles-ci...

Table des matières

• Couverture
• Page de titre
• Copyright
• Sommaire
• Préface
• Avant-propos
• Introduction
• Chapitre 1 Pourquoi parler de management bienveillant ?
• Chapitre 2 Protéger ses collaborateurs
• Chapitre 3 Cinq leviers pour augmenter les émotions positives
• Chapitre 4 Cinq leviers pour diminuer les émotions négatives
• Chapitre 5 Pourquoi ça marche ?
• Chapitre 6 D’un management bienveillant à un esprit de fraternité : les « Bienveilleurs® » !
• Conclusion
• Épilogue La bienveillance du manager et ses impacts sur la personne humaine
• Postface Les origines philosophiques du concept de bienveillance
• Index
• Notes