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CHAPITRE 1
SE TRANSFORMER POUR ACCÉLÉRER LA MUTATION DE SON ORGANISATION
Cela ne vous aura pas échappé, notre monde change à une vitesse vertigineuse. Quelques chiffres pour se donner le tournis. La population mondiale passera de 1,6 milliard à plus de 8 milliards en 2030. L’Internet des objets pèsera, selon McKinse1y, plus de 6 000 milliards de dollars sur l’économie mondiale en 2025. John Chambers, président exécutif de Cisco, annonce que « 40 % du business d’aujourd’hui n’existera plus dans dix ans ». Il poursuit en pronostiquant que « la digitalisation du monde géné rera 19 000 milliards de dollars de retombées économiques, plus que l’économie américaine. Quand Cisco est né, en 1984, 1 000 appareils étaient reliés à Internet, contre 14 milliards aujourd’hui et 500 milliards dans quinze ans1 ». Par ailleurs, 44 millions d’Américains seront travailleurs indépendants à plein-temps d’ici à 2030. Leur nombre augmente cinq fois plus vite que celui du marché de l’emploi. Et 65 à 70 % des métiers qu’exerceront les enfants actuellement en classe de maternelle n’existent pas encore, selon le Sénat français. Aujourd’hui, les machines peuvent simuler, en apparence, des émotions et une conscience. En 2030, l’intelligence artificielle, selon Ray Kurzweil, le pape du très controversé courant transhumaniste chez Google, prévoit que les machines seront capables d’« intelligence émotionnelle, d’être drôles, de comprendre des blagues, d’être sexy, aimantes et de comprendre l’émotion humaine. […] C’est ce qui sépare les ordinateurs des humains aujourd’hui ».
RELEVER LES NOUVEAUX DÉFIS DU LEADERSHIP
Ce début de XXIe siècle en transformation accélérée et perpétuelle (le Boston Consulting Group parle d’« Always-On Transformation »2) propose aux organisations d’immenses défis inédits : écosystème numérique ultraconnecté, transition énergétique et responsabilité sociétale, révolution de l’entrepreneuriat (fin du salariat ?), émergence des entreprises horizontales et fluides, complexité et incertitude croissantes, domination des sciences du vivant et des biotechnologies, pour ne citer qu’eux. Mais nos organisations et leurs dirigeants sont-ils bien armés pour les relever ? Nous constatons que beaucoup d’entre eux sont restés figés au siècle précédent dans leur posture managériale et leur mode d’organisation. Combien d’entreprises en France fonctionnent encore sous le modèle « command and control », hiérarchique, autoritaire, principalement masculin ? La grande majorité, avouons-le. « La grande entreprise est pyramidale. Le statut et le pouvoir dépendent de la capacité d’accéder à l’information. Mais l’entreprise de demain ne pourra plus être bâtie sur des rapports de force mais sur des rapports de flux3 », résume Sébastien Bazin, dirigeant du géant français de l’hôtellerie AccorHotels.
Pour relever ces immenses défis, il faut réinventer la manière de piloter nos organisations et d’embarquer nos collaborateurs. Or, les innovations managériales sont le parent pauvre de l’innovation. Nos dirigeants sont, pour la plupart, déconnectés de la réalité des besoins de leurs collaborateurs. Tout comme nos élites4, les leaders d’entreprise sont souvent en décalage avec les attentes exigées par le nouvel environnement économique. Il s’agit d’être plus agile, d’inspirer, de jouer collectif, de proposer une vision à la fois réaliste et porteuse d’espoir, à condition de se transformer. Concernant le dirigeant, on attend toujours de lui les quatre grandes compétences de leader : exprimer une v...
