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Partie 1
Situations
Cette première partie présente 50 situations managériales types, toutes tirées de cas réels (dont nous avons respecté l’anonymat), qui sont analysées en se concentrant sur leurs aspects les plus riches en termes d’apprentissage. L’objectif est d’offrir au lecteur un large éventail de situations parmi lesquelles il pourra repérer celles qui sont semblables à celles qu’il vit dans son univers professionnel.
Le récit et l’analyse de chaque situation sont présentés selon les étapes principales de la démarche Fidelio©, à savoir : le récit du narrateur ; l’analyse à travers l’étude des faits, des acteurs et de leurs enjeux respectifs ; une prise de recul résumant la richesse des réflexions et des échanges ; et enfin les réponses possibles. Nous avons également complété la présentation par un exposé de l’évolution de la situation trois mois plus tard, des conseils au lecteur et un renvoi aux fiches concepts mobilisées par le facilitateur, qui sont présentées dans la seconde partie du livre.
Ces situations sont regroupées au sein de rubriques reflétant les relations conflictuelles les plus courantes : les relations avec un supérieur, avec un collaborateur, avec une équipe, avec des collègues ou pairs, avec l’organisation dans son ensemble et avec soi-même.
Cette lecture aidera le manager à renforcer son intelligence situationnelle le plus rapidement possible, en parcourant ce livre selon le cheminement personnel qui lui conviendra le mieux.
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Chapitre 1
Relations avec un supérieur
La relation au supérieur hiérarchique direct est l’une des problématiques managériales les plus souvent traitées dans les ateliers Fidelio©. Les principaux reproches adressés au supérieur sont : une faible intelligence émotionnelle (distance, peu ou pas de reconnaissance, manque d’empathie), une ego-centration difficile à vivre (utilisation de « moi » et « je » dans les discours, impression donnée d’avoir toujours raison), une absence de direction par le sens (aucune orientation communiquée, pas de justification des actions demandées), un malaise instauré, un manque de délégation (concentration du pouvoir, faible écoute des collaborateurs), une opposition frontale sur quelques principes de management (rigueur, versus flexibilité, prudence versus audace, etc.), une fuite face à la décision à prendre, une appropriation abusive de la paternité des travaux du subordonné, une ambiance de méfiance vis-à-vis de son collaborateur et une intensification des mesures de contrôle, un non-respect de la ligne hiérarchique, une inégalité de considération du supérieur à l’égard de ses collaborateurs directs.
Situation 1
Notre supérieur nous empêche de grandir
Résumé
Roselyne est une des collaboratrices de Stéphane (voir Situation 20). Elle confirme la pertinence et la fiabilité des résultats de l’enquête Fidelio© concernant les relations entre le directeur comptable et ses collaboratrices directes : ils reflètent tout à fait le mode paternaliste de l’un et le ressenti pénible des autres.
Certes, Stéphane est gentil avec Roselyne et paraît satisfait de son travail. Mais elle n’est pas heureuse avec lui : il l’empêche de grandir.
Récit
« Un jour, mon patron est venu dans mon bureau. Il était surpris par les résultats de l’enquête Fidelio©. Il m’a demandé si je faisais miens ces résultats. C’était très délicat pour moi de lui expliquer pourquoi ils étaient judicieux : il était tellement remué qu’il aurait été dans l’incapacité de m’écouter. J’ai botté en touche : je lui ai dit que j’avais à terminer un travail urgent, mais que j’étais disposée à en parler plus tard avec lui.
Stéphane est quelqu’un de très gentil et non conflictuel. Il se préoccupe beaucoup de l’ambiance au sein de notre direction. Il lui arrive souvent d’organiser des petits déjeuners conviviaux : il apporte les viennoiseries et les jus de fruits. Il est généreux et humain. Il nous défend toujours auprès du directeur financier. À la condition bien sûr que notre travail soit fait dans les délais prévus. Il est aux petits soins avec nous. Paternel, il veut toujours nous protéger.
Cela fait dix ans qu’il est au même poste. Mais il a du mal à comprendre que nous ayons besoin d’évoluer et de grandir. Les plus jeunes d’entre nous disposent d’une solide formation comptable et fiscale. Nous ne pouvons pas nous contenter de rester au même poste pendant de nombreuses années : pour maintenir notre motivation, nous devons nous développer. Or, Stéphane attend seulement de nous que nous fassions bien notre travail et que nous satisfassions au mieux les exigences du directeur financier. Ce qui l’intéresse, c’est de continuer à être félicité par son patron pour ses bons et loyaux services. Quand nous lui faisons une remarque quelconque sur la monotonie de notre travail, ou sur notre difficulté à progresser, il ne nous écoute pas ; pour lui, l’essentiel est de renforcer la fiabilité des données comptables et le respect des délais. Et comme lui-même n’évolue pas, il ne nous laisse pas évoluer. Moi, je suis la spécialiste de la fiscalité au sein de notre direction. Quand le directeur financier souhaite me consulter sur un thème fiscal pointu, je ne peux pas aller le voir directement. Je dois d’abord en informer Stéphane ; il tient a...
