Pratique et basé sur l'expérience, ce guide opérationnel complet propose 44 fiches qui vous aideront à aborder tous les aspects du Lean Six Sigma.
Les cinq dimensions du Lean management
Qu'est-ce qu'un projet Lean Six Sigma ?
Comprendre et utiliser les outils statistiques
Outils de mesure, d'étude et de contrôle
Standards et méthodes
Comportement et attitude Lean
Foire aux questions
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Le premier module de l’ouvrage est consacré aux bases du Lean Six Sigma. Les concepts essentiels sont passés en revue. Ainsi, nous développons les dimensions du Lean management et son origine. Puis nous passons en revue les concepts de la qualité totale, de la gestion d’un projet Lean Six Sigma ainsi que de la Total Productive Maintenance. Bien entendu, nous consacrons une large part au niveau six sigma, il symbolise une échelle de performance de maturité de l’organisation. Nous clôturons le module 1 sur l’application du Lean Six Sigma informatique, appelée Lean IT.
1LES CINQ DIMENSIONS DU LEAN MANAGEMENT
L’introduction de la démarche Lean au sein d’une organisation, également appelée programme de transformation Lean, implique de profondes évolutions organisationnelles et culturelles, portant sur plusieurs dimensions : le client, le processus, l’organisation, la performance, le comportement et l’attitude.
LES CLIENTS
La voix du client (VOC)
Quelle est la véritable valeur que vous apportez aux clients ? Ce sont les clients qui définissent ce qu’est la valeur, exprimée lors de l’utilisation d’un service ou d’un produit. Il s’agit alors d’examiner de bout en bout l’expérience client. Ainsi, la VOC (Voice of Customer) est une description qualitative des besoins et des attentes du client.
CONSEIL
Les questions clés pour analyser la voix du client (VOC) :
– Qui est mon client ?
– Que veut mon client ?
– Quelles activités ajoutent de la valeur pour mon client ?
– Pour quelles activités mon client est-il prêt à payer ?
PASSAGE DE LA VOC AUX CTQ
Le Critical To Quality (CTQ)
Afin de satisfaire les clients, il est important de retranscrire la VOC en exigences clients spécifiques et mesurables. Les exigences et souhaits des clients ne peuvent pas être tous satisfaits. C’est pourquoi il est important de suivre une approche structurée qui permet de faire ressortir les exigences critiques des clients. Ces exigences sont communément appelées Critical To Quality (CTQ) et seront classées selon le triptyque qualité, coûts et délais. La figure ci-après illustre comment passer de la VOC aux CTQ. Plusieurs outils permettent de passer de la VOC aux CTQs, tels que le diagramme de Kano, la maison de la qualité et l’arbre CTQ.
EXEMPLE D’ARBRE CTQ
LE PROCESSUS
Définition
Un processus crée de la valeur par l’exécution correcte d’une série d’activités, effectuée dans le bon ordre et dans un délai précis. La conception et l’exécution d’un processus se trouvent donc à cheval entre ce qu’attend réellement le client, et ce que l’entreprise peut réellement fournir, en fonction de ses ressources et de ses aptitudes, qui constituent les actifs d’une organisation (
premier schéma page suivante).
Chaque organisation s’appuie sur trois catégories de processus :
1. les processus de conception (design) : pour lancer de nouveaux produits et services ;
2. les processus de production (delivery) : de la prise de commande à la livraison du produit ou du service ;
3. les processus de support : les processus directement utilisés par le client pendant tout le cycle de vie du produit ou du service.
Outils
Les outils utilisés pour concevoir et gérer un processus sont les différentes cartographies de processus tels que :
le FIPOC (Fournisseur, Input, Processus, Output, Client), qui offre une vue macroscopique du processus. En français ; en anglais, nous parlons de SIPOC, le S signifiant Supplier (fournisseur) (
second schéma page suivante).
Les cartographies de flux fonctionnels croisés qui offrent un niveau de détail supplémentaire pour indiquer les responsabilités fonctionnelles pour chaque étape du processus.
La VSM (Value Stream Mapping), elle permet de cartographier le processus complet de production, de visualiser les différents flux de matières et d’informations, de visualiser toutes les étapes à valeur ajoutée et à non-valeurs ajoutées pour le client du processus.
LES COMPOSANTS D’UN PROCESSUS
LE SIPOC
LA PERFORMANCE
L’efficacité et l’efficience
Il existe de très nombreuses définitions de la performance. En management, la première approche date de 1938 ; Chester Barnard la définissait alors comme le résultat de l’efficacité et de l’efficience. L’efficacité est définie comme la satisfaction des objectifs du marché et des clients. L’efficience est souvent associée à l’expression « à moindre coût ».
La performance doit être quantifiable. Cette mesure de la performance sert de base pour le cycle de Deming (Plan-Do-Check-Act), qui constitue le cœur de notre démarche d’amélioration continue.
LA PERFORMANCE : EFFICACITÉ (ATTEINDRE LES OBJECTIFS) ET EFFICIENCE (À MOINDRE COÛT)
Les indicateurs de performance, connus sous la forme de KPI (Key Performance Indicator), renseignent sur les objectifs de l’entreprise. Ces objectifs varient en fonction des départements de l’entreprise et des couches organisationnelles. Les KPI doivent donc être adaptés en conséquence.
CONSEIL
Un indicateur de performance doit être SMART : spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, temporel.
La performance est intimement liée à la perception de la valeur du client. Une mauvaise compréhension de la...
Table des matières
Couverture
Le résumé et la biographie auteur
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Sommaire
Préface
Les enjeux du Lean Six Sigma : performance et avantage concurrentiel
