Partout où je passe les mêmes erreurs

Les conseils d'un serial redresseur d'entreprises pour réussir sa gestion de crise et se transformer

Amélie Boucher, Arnaud Marion

• Éditeur: Eyrolles
• Année: 2020
• Imprimer l'ISBN: 9782416000225
• ISBN de l'eBook: 9782212437966
• Édition: 1
• Sujet: Commerce
• Sujet: Développement organisationnel

« LES CRISES NAISSENT QUAND LES ENTREPRISES NE SE TRANSFORMENT PAS. »

 

Ce livre, écrit par un spécialiste reconnu de la gestion de crise (qualifié par la presse de « sorcier du redressement industriel », de « redresseur d'entreprise en série » ou de « star du retournement des entreprises »), est un voyage passionnant à travers les tenants et aboutissants de la gestion de crise opérationnelle, avec une soixantaine d'exemples ou cas concrets émaillant les thématiques développées.

 

Faire face à l'urgence, gérer les difficultés financières, savoir communiquer avec les salariés ou avec la presse, éviter les erreurs courantes… : l'ouvrage propose des éléments précis de méthodologie et de nombreux conseils pour réussir à gérer la crise et transformer son entreprise en profondeur. Il est par ailleurs enrichi de 25 témoignages de personnalités qui ont été confrontées à une crise et ont su rebondir.

 

À l'heure de la crise inédite du coronavirus, ce livre préparera les dirigeants à affronter l'avenir.

 

Arnaud Marion est un dirigeant français expert depuis 30 ans dans la gestion des crises, stratégies de transformation des modèles économiques, opérations complexes et restructurations. Il a travaillé sur 300 différents cas et a exercé 45 mandats de direction générale dans le monde bancaire, industriel ou des services.

 

C'est un redresseur d'entreprises en série. Il a été appelé en 2018, par les actionnaires de Smovengo (opérateur du Vélib' Métropole) pour résoudre la crise opérationnelle du démarrage. Il a été administrateur indépendant de Solocal, où il a mené les négociations pour réduire la dette et a participé au pilotage du plan de réduction des coûts. Il a restructuré en 2012 le groupe agro-alimentaire breton Doux-Père Dodu. Il a également travaillé sur les dossiers Heuliez, Le Lido, les Pianos Pleyel, la Salle Pleyel, Hersant Media (Nice Matin et La Provence)…

 

Il a débuté sa carrière en 1987 chez Arthur Andersen, avant de rejoindre en 1993 le Groupe Edmond de Rothschild. Il a fondé son cabinet de gestion de crises en 2001 à Paris, et en 2014 à Londres (Marion & Partners Ltd). Il a fondé en avril 2020 l'Institut des hautes études en gestion de crise pour former les dirigeants à la gestion des crises et transformations. Il est membre de l'ARE (Association pour le retournement des entreprises).

Chapitre 1

Reconnaître et accepter la crise

1.Admettre la crise et ne pas être dans le déni

Le déni est cette attitude de refuser la réalité car elle est vécue comme inacceptable, ou même menaçante. En psychanalyse, le déni est un mécanisme de défense pour traiter les conflits et le rapport avec le monde extérieur. Il y a déni de la crise comme il y a déni de grossesse. C’est l’évidence qui est niée, et la réalité qui n’est pas acceptée.

Le déni est dangereux car il fait perdre un temps précieux pour soi, et souvent il en fait gagner aux concurrents, éventuellement à ceux qui vous veulent du mal, ce qui en fait un amplificateur de la crise. Tant que l’on n’a pas accepté le fait que l’on est en crise, rien n’est fait ni structuré pour gérer la situation, et chaque heure qui passe est un affaiblissement.

La question du déni pose la question de la détérioration du modèle économique, ou encore celle d’un emballement. Dans les crises médiatiques, les retards pour répondre à une polémique font enfler le problème, même mineur ou accessoire, car on laisse aux autres le soin de commenter et de dire ou d’écrire des choses inexactes. Une contrevérité répétée deux fois dans la presse devient une vérité…

Quand on veut faire un droit de réponse dans la presse, on a quelques heures (de l’ordre d’une demi-journée) pour agir et éviter la bulle avec la vitesse des réseaux sociaux, sachant que beaucoup d’articles parus sont repris tels quels par les agences de presse qui les diffusent à grande échelle.

Le déni est dangereux car il est un affaiblissement externe et interne : externe car il y a les critiques, les rumeurs voire le discrédit, interne car personne n’est mobilisé ou organisé pour résoudre les difficultés. Le déni est le propre de tous ceux qui sont confrontés à une crise : c’est un (mauvais) réflexe et on a vu combien il touchait tout le monde.

Il est souvent le propre des entreprises familiales, historiques, avec des dirigeants très impliqués avec une forte personnalité, souvent dans des groupes éponymes : car admettre la crise, c’est admettre une erreur ou une culpabilité, mais c’est aussi atteindre un nom de famille, une honorabilité, un statut social au sein d’une ville ou d’une région, en somme une histoire créatrice.

Le jour où l’on sort du déni est… le premier jour de la sortie de crise.

Accepter la crise, c’est la combattre ; la dénier, c’est la subir.

Accepter la crise, c’est se mobiliser contre la crise.

Accepter la crise, c’est s’organiser, prendre les bonnes mesures conservatoires, les bonnes décisions.

Accepter la crise, c’est faire preuve de réalisme auprès de ses équipes.

Accepter la crise, c’est se donner les moyens de sauver une situation.

Accepter la crise, c’est accepter le fait que la situation va changer et doit changer, et que plus rien ne sera comme avant.

Sortir du déni est salvateur, mais c’est une démarche souvent intellectuelle, une maïeutique, une démarche souvent psychologique, qui « coûte » beaucoup à celui qui dirige et se sent responsable, mais qui est le début de sa survie et la pierre angulaire de sa sortie de crise.

Ne pas être dans le déni implique de mettre des mots sur ce qui se passe, et de le partager en interne avec son équipe, à tout niveau, avec ses actionnaires, avec son conseil d’administration, avec ses syndicats, avec ses salariés.

Plus vite cette démarche sera faite, plus vite le bon combat sera choisi, et le combat à mener est celui de la crise, pas le combat interne, contre ceux qui ont compris que l’on était en crise, ni… le combat sémantique destiné à dissimuler une réalité.

Il ne faut jamais minimiser la crise : la crise est là, elle n’est pas mineure, elle doit être acceptée comme telle. Minimiser la crise revient pour le dirigeant à se discréditer auprès de ses équipes.

2.Sortir de la culpabilité

Être en crise ou en difficulté crée immédiatement un sentiment de faute, d’échec, de honte, et de culpabilité. On est dans l’humain et l’émotionnel. Quand il s’agit d’une entreprise familiale et que c’est la deuxième ou troisième génération qui fait face aux difficultés, il y a le sentiment du gâchis d’un héritage familial, de la fin d’une chaîne dynastique tracée pour le succès et où, tout d’un coup, le dirigeant familial héritier d’une grandeur passée (en vérité d’un lourd fardeau) devient celui de la « génération qui ruine ».

Accompagner un dirigeant confronté à une crise nécessite systématiquement de le déculpabiliser, car ce sentiment annihile en fait tout espoir de redressement, il paralyse l’action car le dirigeant veut se raccrocher aux recettes qui marchaient « avant » alors que le problème a lieu maintenant dans le monde de demain.

La culpabilité est un mauvais débat, et celui-ci appartient déjà au passé et est stérile pour résoudre la crise. La culpabilité affaiblit à la fois l’entreprise et son action. Le préalable est de sortir de cette culpabilité, souvent en accompagnant le chef d’entreprise, en lui faisant comprendre que cela arrive aussi aux autres, que les tribunaux de commerce sont faits pour cela, que la situation est redressable, mais qu’il va falloir prendre des décisions qui apparaîtront comme autant de sacrifices… idéologiques.

La responsabilité est intrinsèque au rôle du dirigeant, mais elle ne s’exprime pas en « bien » ou en « mal ». Elle prend une dimension beaucoup plus large avec un arrière-plan judiciaire quand il y a une procédure collective. Ces sentiments sont les résurgences de ce sentiment de disgrâce pour le failli, pour celui qui est à l’origine de la crise…

Le failli était celui qui n’avait pu faire face à ses engagements. Il était donc déshonoré, comme le parfumeur Birotteau pourtant victime d’un escroc dans les Scènes de la vie parisienne, ou encore Eugénie Grandet qui se charge de payer les dettes de son oncle Guillaume, dans La Comédie humaine de Balzac.

Ces sentiments provoquent en fait souvent le déni de crise, car tant que l’on n’admet pas être en crise, on ne se sent ni responsable ni coupable. Avouer que l’on n’a pas réussi, en l’admettant par un « dépôt de bilan » comme on le dit de façon populaire (sans que personne ne sache à quoi cela fait référence dans la pratique), reste un traumatisme important et un marqueur d’échec.

LA RÉCOMPENSE DE L’ÉCHEC À L’ÉPREUVE DE L’ENTREPREUNARIAT

Par Delphine Caramalli

Avocate à la Cour – Partner Clifford Chance (Europe) LLP

Le métier d’avocat spécialisé en droit des entreprises en difficulté offre l’immense privilège d’accompagner les dirigeants dans une période problématique de la vie de leur entreprise, période pendant laquelle le patron doit continuer de fédérer les équipes et d’alimenter le carnet de commandes tout en cherchant des solutions salvatrices pour l’avenir de l’entreprise et de ses salariés.

Cette mobilisation crée des liens entre le dirigeant et son conseil qui sont d’une nature très particulière puisqu’ils s’inscrivent dans un contexte de vulnérabilité et de combativité à la fois, où réactivité et hauteur de vue doivent systématiquement coexister.

Au cours de ces vingt années d’exercice professionnel, j’ai pu constater que les dirigeants qui ont été confrontés à des situations de crise sont ressortis plus forts et plus affûtés de leurs expériences éprouvantes.

Leur énergie entrepreneuriale, leur audace et leur créativité sont ponctuellement déstabilisées pour être, dans un second temps, renforcées par une meilleure compréhension et anticipation des situations, mais aussi par une forme d’empathie qui se traduit au travers notamment d’un dialogue social plus apaisé.

Gérer une défaillance renforce aussi le leadership. Des décisions doivent être prises dans un climat de tension, étant précisé qu’indépendamment de leur nature, les décisions de la direction sont perçues comme parfois radicales, souvent injustes, toujours insuffisantes mais ne suscitent jamais l’indifférence.

Bien entendu, il relève de la responsabilité collective d’organiser le bon dispositif pour accompagner les dirigeants dans cette épreuve. L’arsenal juridique en vigueur qui favorise les mesures préventives (mandat ad hoc et conciliation), qui aménage les règles de responsabilité du dirigeant, et qui limite les fichages Banque de France (en cas de déclarations de cessation des paiements successives) sont autant de dispositions favorables au dirigeant entrepreneur.

« Le “droit à une seconde chance” ne devrait pas être considéré comme une tolérance mais davantage comme une récompense. »

Pour autant, les règles en vigueur restent insuffisantes car elles n’offrent aucun remède à la solitude du dirigeant face à ses difficultés. Or celle-ci est bien réelle et le sentiment d’opprobre malheureusement toujours intact.

En effet, si on peut se féliciter des réformes législatives successives qui ont fait du rebond un droit, on pourrait aussi s’interroger sur l’opportunité d’aller plus loin dans la démarche et peut-être de faire du rebond une consécration.

Dès lors que le chef d’entreprise n’a pas failli dans son devoir de loyauté et que l’intérêt social a toujours été au centre de ses préoccupations, tout doit inciter un entrepreneur à tenter une nouvelle fois l’aventure en développant de nouveaux projets et en créant de nouveaux emplois. Il s’agit de talents qui doivent pouvoir être déployés à tout instant sans règles restrictives qui inhibent l’énergie créatrice.

En ce sens, le « droit à une seconde chance » ne devrait pas être considéré comme une tolérance mais davantage comme une récompense.

3.Lutter contre les vents contraires

Non seulement, la crise a cette dimension à la fois dans le temps et dans l’espace qui prend le dessus sur les événements, mais elle est aussi plus forte que celui ou celle qu’elle touche. Le jour où elle se déclenche, elle n’appartient plus à l’entreprise concernée ; ce sont alors le débat public qui s’en charge ou bien les banques, les fournisseurs, les pouvoirs publics, les syndicats, et surtout… les commentateurs de tout genre.

Les impacts de la publicité de la crise sont très souvent plus importants que la crise elle-même, surtout si elle n’est pas prise en main. La rumeur se propage aujourd’hui à la vitesse d’Internet et des publications en tout genre, mêlant souvent le faux au vrai, et créant un climat de psychose, de lynchage, de clivage aussi (interne ou externe).

Les réactions en chaîne sont catastrophiques, car au petit matin quand les fournisseurs d’une entreprise lisent le journal régional, ils se précipitent pour encaisser leurs factures en souffrance et souvent ne plus livrer l’entreprise sauf contre paiement comptant : c’est ainsi que l’entreprise peut chuter très rapidement, uniquement par une explosion de son BFR (Besoin en Fonds de Roulement).

Et c’est parce que la crise ne nous appartient plus qu’il y a nécessité à agir.

La crise, par nature clivante, est souvent l’occasion de camps dressés les uns contre les autres : les Anciens contre les Modernes, l’ancienne économie contre la nouvelle, les syndicats contre la direction, les politiques contre les dirigeants devenus ainsi publiquement coupables de la situation, les concurrents contre l’entreprise en dressant tout l’écosystème alimentés par des « Je vous l’avais dit », « C’était prévisible », « Depuis le temps… », « Ce n’était pas ce qu’il fallait faire »…

Le caractère public d’une crise s’affirme et devient inéluctable quand il y a un impact sur l’emploi, ou bien une procédure collective, ou bien des demandes d’aides auprès des décideurs politiques. On devient comptable des conséquences sur l’économie et sur l’emploi. Gérer la crise, c’est à la fois maîtriser ce qui se passe dans l’entreprise, et ce qui se dit ailleurs.

Quand j’ai été appelé en mai 2018 pour gérer la crise du Vélib’ à Paris, il fallait non seulement s’atteler à résoudre le problème industriel, mais aussi à contenir le client mécontent (le SAVM – Syndicat Autolib’ Vélib’ Métropole – et la Ville de Paris), la communauté des utilisateurs habituels qui en avaient fait leur mode de transport pendulaire et… tous les détracteurs qui s’exprimaient allègrement dans la presse.

Accepter la crise, c’est donc aussi et avant tout se donner la possibilité de rétablir la vérité.

4.Ne pas devenir l’otage d’une situation

Pourquoi faut-il gérer les crises ? C’est certainement la première question que l’on m’a posée quand j’ai décidé en 2001 de me spécialiser dans la gestion opérationnelle de crise. On me faisait alors remarquer que les...

Table des matières

• Couverture
• Page de titre
• Copyright
• Sommaire
• Avertissement
• Un véritable « Discours de la méthode » préface de Nicolas Dufourcq
• Introduction
• Chapitre 1 Reconnaître et accepter la crise
• Chapitre 2 Savoir gérer opérationnellement une crise
• Chapitre 3 Communiquer pendant la crise
• Chapitre 4 Savoir se comporter pendant la crise
• Chapitre 5 Gérer les difficultés financières
• Chapitre 6 Mettre en place un plan de transformation
• Chapitre 7 Savoir sortir de la crise
• Chapitre 8 Réfléchir et interagir avec la gouvernance
• Chapitre 9 Covid-19 : plonger dans le VUCA world
• Conclusion
• La gestion de crise en 50 mots clés
• Remerciements
• Parcours d’Arnaud Marion
• Index