Les tableaux de bord du manager innovant

Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe

Alain Fernandez

• Éditeur: Eyrolles
• Année: 2018
• Imprimer l'ISBN: 9782212569285
• ISBN de l'eBook: 9782212802580
• Édition: 1
• Sujet: Commerce
• Sujet: Management

Comment répondre aux nouveaux besoins de pilotage des entreprises ? L'auteur propose une démarche en 7 étapes pour mettre en place les tableaux de bord du manager innovant. Cette démarche pratique permet de bâtir un système de mesure de la performance qui remplit pleinement sa fonction d'assistance au pilotage, dans une logique de coopération et de prise de décision en équipe.

La première partie développe une analyse critique de la mesure de la performance telle qu'elle est pratiquée aujourd'hui. Elle apporte notamment des réponses aux questions : pourquoi la mesure de la performance est-elle encore un outil de coercition ? Comment démasquer les mesures maquillées ? Comment éviter les indicateurs inadaptés et donc trompeurs ?

La seconde partie détaille, exemples à l'appui, les sept étapes de la démarche pour bâtir les tableaux de bord de l'organisation innovante : concevoir des stratégies coopératives ; identifier collectivement les objectifs tactiques ; instaurer un climat de confiance, premier pivot de la démarche ; pratiquer la reconnaissance, second pivot de la démarche ; sélectionner les indicateurs pertinents ; construire l'aide à la décision ; développer la prise de décision en équipe.

DEUXIÈME PARTIE

COMMENT Y REMÉDIER : LA DÉMARCHE

Où l’on déroule chacune des sept étapes depuis la conception de la stratégie jusqu’à la prise de décision en traitant en particulier les points délicats comme le choix des objectifs de performance, la pratique de la confiance et de la reconnaissance et les spécificités de la décision en équipe.

7.

Tout bien réfléchi, ce n’est pas bien compliqué : pour suivre un indicateur de performance, encore faut-il en avoir envie…

« Ceux qui prennent leurs désirs pour des réalités,
sont ceux qui croient à la réalité de leurs désirs. »

SLOGAN DE MAI 68.

Une vision d’avenir qui mérite d’être rééquilibrée :

« Le problème est la réalité,
parce que nous ne faisons pas ce que nous voulons,
nous faisons ce que nous pouvons dans les limites de la réalité. »

JOSÉ MUJICA (1935-), EX-PRÉSIDENT DE L’URUGUAY1.

Pour développer la démarche de conception et de mise en œuvre d’un système de mesure de la performance, nous nous appuierons sur l’expérience acquise auprès des entreprises les plus finaudes, celles qui ont bien compris que l’intelligence cumulée était bien plus profitable que la compétition individuelle. La réussite du projet repose sur les deux notions essentielles que sont la confiance et la reconnaissance. Sans instaurer un climat de confiance et une culture de la reconnaissance, on ne parviendra pas à dynamiser la prise de décision seul ou en équipe. C’est pourtant bien là la finalité d’un système de mesure de la performance. Dans un environnement complexe et incertain, il vaut mieux être armé pour prendre sans attendre les décisions ad hoc au plus près du terrain, là où est l’information, là où se déroule l’action. Les systèmes ultra-centralisés considérant les humains de l’entreprise comme des automates bien programmés, qu’il s’agit toutefois de contrôler, sont totalement inadaptés. Même en un environnement plus paisible, l’entreprise traditionnelle ne fonctionne pas uniquement grâce à ses rouages bien huilés de procédures et de normes. De multiples problèmes apparaissent au quotidien. Ils sont résolus en silence par ceux qui prennent les initiatives qui s’imposent. Dans un contexte plus chahuté, soumis en permanence à la dictature de l’aléa, les salariés sont contraints de prendre le risque d’aller au-delà des normes, des procédures et des méthodes, pour accomplir leurs missions dans les meilleures conditions. Autant simplifier leur tâche en bâtissant un système de mesure de la performance facilitant l’appréciation des risques pris. Une décision en un contexte incertain est toujours une prise de risques.

Bâtir le système de mesure de la performance, une démarche typique

Étudions dès à présent, étape après étape, les principes de la construction d’un système de mesure de la performance exclusivement conçu pour faciliter l’aide à la décision. Mais commençons par une mise au point avant d’entrer dans le vif du sujet.

• Qu’est-ce que la performance ?

Théoriquement, la performance s’exprime selon deux dimensions spécifiques : l’efficience et l’efficacité. L’efficience, c’est exploiter du mieux possible les moyens disponibles. Tandis que l’efficacité, c’est agir pour atteindre les objectifs fixés. L’un ne va pas sans l’autre, même s’il est vrai que dans les entreprises et les organisations publiques l’on a tendance à privilégier l’efficience aux dépens de l’efficacité.

Figure 30 : Le triangle théorique de la performance

Plus concrètement, le ratio service rendu/coûts semble la définition la plus couramment utilisée aujourd’hui pour exprimer la performance. Le dénominateur coût étant plus facile à travailler que le numérateur service rendu, il ne faut pas être surpris de ne plus être surpris. Cette manière d’aborder la question de la performance, satisfaisante sur le plan économique à court terme, est un véritable castrateur de l’inventivité et de l’innovation. Le petit brin de folie, qui fait de nous des humains créateurs, se trouve ainsi mis à mal par une rationalisation extrême.

Et aujourd’hui ?

C’est le principal danger actuellement. Il vaudrait mieux éviter de laisser le monde passer aux mains des dévots de la rationalisation et autres pisse-froid.

La performance n’est pas une notion universelle. Son expression même est étroitement liée au but poursuivi.

Exemples

• Pour un coureur de fond, la performance s’exprime en dixièmes de seconde, pour un sauteur à la perche, elle se traduit en centimètres.
• Pour une entreprise de ventes en ligne, qui fait le pari de la livraison en 24 heures chrono, la performance prendra alors plusieurs aspects. Le temps évidemment, depuis la prise de commande jusqu’à la livraison client, mais aussi la précision et le soin de la préparation des commandes, la juste optimisation de la gestion des approvisionnements, tout comme l’harmonie des relations avec l’ensemble des partenaires et sous-traitants intervenant dans la chaîne vue dans sa globalité. Le confort d’utilisation du site Web et la qualité du service de réclamations sont aussi à prendre en compte.

En creusant un peu, on trouvera vraisemblablement bien d’autres formes que prend la performance pour servir cette finalité stratégique. La performance est le pur produit de la stratégie, dans le sens où, plus on l’améliore, plus on accroît ses chances d’accomplir ladite stratégie, et donc d’en récolter les fruits.

Pour être plus complet et plus théorique à la fois, précisons s’il était nécessaire, que la notion de performance se décline aussi selon les intérêts spécifiques de l’ensemble des parties prenantes que sont : les actionnaires, les clients, les salariés, les partenaires et les sous-traitants, le public et sans oublier toutes les questions liées à l’environnement et au développement durable. Voilà pour la dimension idéale et vertueuse de la performance, le but à atteindre sans aucun doute. Mais la réalité est encore tout autre et bien du chemin reste à parcourir.

Figure 31 : Les axes de performance théorique

Nul besoin de longues démonstrations pour noter, que, hormis quelques cas exceptionnels toujours cités en exemple dans la presse spécialisée, la large majorité des entreprises considèrent encore aujourd’hui la question de la création de valeur uniquement dans sa dimension la plus sommaire, celle susceptible de générer un profit immédiat. La performance au sens de l’actionnaire est la raison d’être de bien des entreprises. Hormis les clients, source directe de rentabilité, l’intérêt spécifique des autres parties prenantes, y compris les salariés et les partenaires, est encore jugé comme négligeable.

C’est dit !

Bien qu’il semble aujourd’ui évident qu’une éthique responsable et respectueuse de l’environnement et de la société soit désormais un enjeu stratégique, les dirigeants sont encore bien trop peu nombreux à envisager l’avenir de leur entreprise en ce sens2. Les opérations marketing de « greenwashing » et les falsifications des plus grands fabricants automobiles sont là pour nous rappeler que ces questions essentielles aux yeux du public ne sont pas des priorités pour tout le monde3.

• La démarche

Il existe plusieurs méthodes pour bâtir un système de tableaux de bord avec suffisamment de singularités, pour que chacun puisse effectuer un choix raisonnable, selon son besoin et son approche de la...

Table des matières

• Couverture
• Page de titre
• Copyright
• Sommaire
• Introduction
• Avant-Propos
• Première partie Pourquoi le management de la performance freine l’innovation
• Deuxième partie Comment y remédier : la démarche
• Troisième partie Pour conclure…
• Bibliographie
• Index