65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif

Arnaud Tonnelé

• Éditeur: Editions d'Organisation
• Année: 2011
• Imprimer l'ISBN: 9782212548433
• ISBN de l'eBook: 9782212146158
• Édition: 1
• Sujet: Business
• Sujet: Leadership

Accompagnez plus rapidement, plus efficacement et plus humainement les changements individuels et collectifs

Voici la première synthèse des outils d'accompagnement du changement - individuel comme collectif. En 65 fiches pratiques, de "stratégie des Alliés" à "Zones d'incertitude", outils, méthodes et concepts dés sont expliqués et remis en situation, de manière à vous permettre de les utiliser facilement.

Que vous soyez consultant, coach, formateur ou manager, ce livre vous est destiné.

Dans chaque fiche, retrouvez :

• le mode d'emploi de l'outil concerné,
• une ou plusieurs illustrations tirées de situations réelles,
• des liens vers d'autres fiches afin que vous puissiez construire votre propre chemin de lecture.

Synthèse de vingt ans d'expérience et d'expertise, ce livre est le fruit d'un parcours : à vous maintenant de construire le vôtre !

ALLIÉS (STRATÉGIE DES)

« Je n’aurais pas dû perdre autant de temps à tenter de convaincre les récalcitrants. »

Jack Welch

MÉTHODE

Changement collectif

LA NOTION

La « stratégie des alliés » est le concept central de la sociodynamique. La sociodynamique est une méthode de conduite du changement, inventée et développée par Jean-Christian Fauvet dans les années 1970, au sein de feu le cabinet Bossard Consultants.

Sa finalité est de gérer l’énergie déployée par les acteurs sur un projet de changement donné. Cette énergie peut être à la fois positive (il l’appelle la « synergie ») et négative (appelée « antagonisme »). Pour Fauvet, il n’est pas suffisant de dire que tel acteur (ou groupe d’acteurs) est pour ou contre un projet. La réalité est plus complexe : il peut être pour et contre à la fois... ou ni l’un ni l’autre.

Un acteur peut être à la fois plus antagoniste et plus synergique qu’un autre : c’est-à-dire développer à la fois plus d’énergie pour et plus d’énergie contre un projet donné. Un « allié », au sens sociodynamique du terme, est donc un acteur injectant davantage de synergie que d’antagonisme.

Quelqu’un qui propose des alternatives à celles du projet développe de l’antagonisme, mais aussi de la synergie, puisque son intention est que le projet avance. Il est donc fondamental de ne pas se laisser aveugler par l’antagonisme, et de bien voir l’énergie qui est derrière cette opposition.

Selon ce principe d’énergie, la stratégie des alliés a un double objectif :

• sur le plan de la synergie, elle vise à accroître la synergie des acteurs en place et/ou le nombre d’acteurs synergiques ;

• sur le plan de l’antagonisme, elle cherche à cantonner, voire à réduire, l’antagonisme (ou le nombre d’acteurs antagonistes).

COMMENT S’EN SERVIR ?

La stratégie des alliés repose sur trois principes-clés :

1. D’abord, elle suppose de faire l’inventaire des acteurs, et d’identifier la nature de l’énergie qu’ils injectent (ou pas) dans le changement. Ce travail se fait avec la « carte des partenaires » (cf. fiche correspondante). La carte permet de visualiser le degré de synergie et d’antagonisme des acteurs. Bien souvent, on s’aperçoit que, s’il y a éventuellement des opposants, il y a aussi peu d’alliés, en tout cas peu d’alliés déclarés. Il faut donc en créer, en susciter. La stratégie des alliés est fondamentalement une démarche visant à accroître le nombre d’acteurs mettant de l’énergie dans un changement.

2. Ensuite, il faut accepter une certaine dose d’antagonisme de ses alliés, c’est-à-dire ne pas vouloir à toute force qu’ils aient, en tout point, le même avis que nous. L’important est qu’ils injectent de l’énergie dans le projet. Une large part de la réussite du projet va donc dépendre du talent et de l’écoute du pilote du changement, de sa capacité à intégrer, dans le projet, ce qui est important pour eux¹.

3. Enfin, il faut consacrer plus de temps aux alliés qu’aux opposants. Principe a priori de bon sens, mais souvent oublié tant est forte la propension à s’occuper des acteurs qui font du bruit et à regarder là où c’est « éclairé » [cf. « Lampadaire (syndrome du) »]. L’actualité des entreprises et des réformes publiques fourmille d’exemples où les pilotes du changement (chefs de projet, DRH, ministres) s’occupent plus des opposants que des alliés (réels ou potentiels), avec pour effet de montrer à tous les acteurs (alliés comme opposants) que l’antagonisme est une stratégie plus payante que la synergie. Consacrer du temps à ses alliés, cela signifie les associer aux travaux, leur donner des responsabilités, du pouvoir de décision, de l’information, de la reconnaissance, les faire travailler ensemble, les mobiliser, leur donner un rôle important... En un mot, montrer qu’il est payant d’être synergique.

Ce sont les alliés qui font la réussite d’un projet, bien plus sûrement que les opposants ne font son échec.

Une grande entreprise du secteur de l’énergie vit depuis quelques années des réorganisations nombreuses. Protégée par son statut, son organisation a pendant longtemps davantage été utilisée pour satisfaire les besoins de ses personnels que pour s’adapter à son environnement.

La réglementation européenne faisant progressivement la chasse aux monopoles, l’entreprise doit adapter son organisation à marche forcée.

Dans une des régions concernées, le chef de projet élabore une première « carte des partenaires », afin d’identifier a priori les acteurs synergiques et les acteurs antagonistes. (À ce stade, il est important de souligner que la stratégie des alliés se veut une démarche dynamique et non statique. Certes, elle cartographie la position synergique des acteurs, mais c’est pour mieux tenter de la faire évoluer : un acteur synergique dont on ne s’occupe pas peut rapidement baisser en énergie ; un acteur antagoniste peut très bien, lui aussi, évoluer, pour peu que l’on ait écouté et intégré ses desiderata. La stratégie des alliés vise à faire bouger les positions.)

Les projets de rapprochement d’entités ne suscitent guère d’opposition, car des garanties ont été données sur le droit pour chacun de rester dans son département. Mais ils ne suscitent guère non plus d’enthousiasme. Le premier travail va donc consister à identifier les acteurs susceptibles d’être intéressés par les opportunités offertes par ces rapprochements.

Dans un second temps, il s’agira d’accompagner le DRH dans la mise en œuvre de la stratégie des alliés. Il devra en particulier veiller à ne pas donner trop d’importance aux quelques voix qui tonnent contre cette nouvelle politique. Si des tentatives sont évidemment nécessaires vis-à-vis des opposants, afin de voir si leurs positions sociodynamiques peuvent bouger (augmentation de la synergie et/ou baisse de l’antagonisme), il faudra, si ce n’est pas le cas :

• réduire le temps passé avec eux, tenter de réduire leur pouvoir d’influence, afin qu’ils ne « contaminent » pas les autres ;

• et, surtout, consacrer l’essentiel du temps à identifier les actions susceptibles de renforcer les alliés, les soutenir, les encourager, les valoriser.

LIENS AVEC D’AUTRES FICHES

Intention (crédit et procès d’)

Partenaires (carte des)

Résistances au changement

Stratégies d’acteurs

POUR ALLER PLUS LOIN

J.-Ch. Fauvet, L’Élan sociodynamique, Éditions d’Organisation, 2004.

O. d’Herbemont, B. César, La Stratégie du projet latéral, Dunod, 1996.

1. O. d’Herbemont, cf. « Pour aller plus loin ».

APPRÉCIATIVE (DÉMARCHE)

« Les organisations comme les individus grandissent dans la direction de ce qu’ils étudient et de leurs interrogations... Si vous regardez uniquement dans la direction des obstacles et des problèmes, c’est justement ce que vous trouverez. »

Pierre-Claude Élie

MÉTHODE

Changement collectif

LA NOTION

La démarche appréciative – appelée en anglais Appreciative Inquiry – est une démarche positive d’accompagnement du changement. Pour en apprécier toute l’originalité, il faut remonter à ses origines.

Pendant longtemps, et encore majoritairement aujourd’hui, la médecine et sa fille la psychologie se sont intéressées essentiellement aux pathologies, c’est-à-dire à ce qui va mal chez l’individu. Le travail du médecin, du thérapeute, dans cette perspective, consiste à identifier les maux et à les soigner : par les médicaments pour le médecin, par la parole pour le thérapeute.

Dans les années 1950 à 1970, un certain nombre de psychologues américains – Abraham Maslow, Carl Rogers, Paul Watzlawick, Milton Erickson, entre autres – ont inversé le questionnement. Au lieu de se demander pourquoi les individus allaient mal, ils ont cherché à comprendre pourquoi ils allaient bien ; au lieu de chercher les pathologies, les souffrances, les échecs, les insuffisances, ils ont cherché les points forts, les réussites, les ressources, les compétences.

Voilà ce que dit Guy Ausloos, thérapeute québécois, à ce propos. Il parle du « côté négatif de notre culture, une culture du pessimisme, de la culpabilisation ou du négativisme, ce besoin que nous avons toujours de chercher ce qui ne va pas, au lieu de s’intéresser à ce qui fonctionne. Dans les années 1970, début des années 1980, on me faisait remarquer que je ne travaillais pas comme il fallait parce que je ne questionnais pas suffisamment ce qui n’allait pas. Nous avons cette culture qui nous fait regarder ce qui ne va pas¹ ».

Depuis, la recherche a avancé, et les résultats démontrant l’influence des croyances sur la santé s’accumulent. Ainsi, en psychologie, c’est l’« effet Pygmalion » (cf. « Signes de reconnaissance »), mis en lumière par Robert Ro...

Table des matières

• Couverture
• Copyright
• Page de titre
• Page D'exergue
• Sommaire
• Préface
• Introduction
• 65 fiches : de « Alliés (stratégie des) » à « Zones d’incertitude »