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Dans un de ses discours, l’ancien dirigeant du groupe Danone, Antoine Riboud, affirmait que la stratégie, c’était d’être le plus performant et innovant pour devenir un leader, tout en précisant que le plus difficile n’était pas tant de définir la cible que de mettre tous les acteurs en mouvement pour l’atteindre. Il parlait volontiers de management stratégique pour montrer l’importance qu’il y a d’embarquer l’ensemble des collaborateurs dans une dynamique collective.
La notion de stratégie façonne l’environnement gestionnaire de manière noble. C’est l’art du bon choix structurant. Les stratèges des entreprises sont perçus comme les têtes pensantes d’un ensemble plus opérationnel. La complexité des environnements économiques concurrentiels a montré l’importance qu’il y a à la fois à définir une trajectoire et à associer l’ensemble des parties prenantes dans une logique d’opportunité et de rapidité.
On parle de stratégie émergente, de fenêtres stratégiques ou encore d’océans bleus pour définir la stratégie comme une méthode de captation des opportunités en associant le plus grand nombre.
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[ Objectif ]
L’objectif principal du schéma réside dans la mise en lumière de deux approches stratégiques possibles face à la compétition sur un marché, tout en mettant en avant l’importance de la stratégie océan bleu. Plutôt que d’affronter directement leurs compétiteurs, les entreprises performantes réussissent à créer un nouvel espace incontesté dans un marché. Les approches par la différenciation et par les prix bas sont mises en relation afin de guider le lecteur vers la création de valeur et de demande. Il demeure que la stratégie classique océan rouge est inévitable quoique insuffisante pour une performance compétitive à long terme. L’utilisation du terme océan bleu mise sur le caractère inexploré de vastes et profonds espaces de marché.
Origine
Le schéma provient de multiples travaux académiques et praticiens des deux auteurs, Chan W. Kim et Renée Mauborgne, professeurs à l’Insead. Le premier article portant la mention « Blue Ocean Strategy » est paru dans la Harvard Business Review en 2004. Il est rapidement suivi par la publication d’un livre de ces mêmes auteurs en 2005 intitulé Blue Ocean Strategy: How to Create Market Space and Make the Competition Irrelevant.
Quand et comment l’utiliser
La stratégie océan bleu demande une approche de différenciation et de réduction des coûts pour faire émerger de nouveaux marchés ou de nouvelles opportunités au sein d’un marché. L’intérêt est de répondre à ceux-ci pendant ou avant que les compétiteurs ne soient aptes à le faire. Un marché dit océan bleu est donc inconnu et inexploité avant qu’il ne soit créé. Pour cela, il faut innover par la création de valeur. Par exemple, il y est souvent question de réduire les coûts de certains éléments sous les standards du marché, tout en permettant un avantage par les prix. Cela permet de porter un produit, une innovation, sur un marché de moins grande valeur – soit pour les clients qui ne présentent pas de demande pour le produit dans sa version haut de gamme. Dans le même ordre d’idée, il faut identifier les éléments considérés comme acquis sur le marché et les éliminer afin de réduire la pertinence de la compétition. Il faut créer les éléments qui n’ont jamais été offerts sur le marché visé afin de faire émerger cet espace incontesté sur lequel il faut capitaliser. Il importe aussi d’élever certains éléments du produit au-delà des standards du marché afin de se différencier des compétiteurs et d’apparaître comme la seule offre pertinente.
Les auteurs soulignent aussi l’importance de deux principes fondamentaux dans les efforts d’identification et d’exploitation d’océans bleus, soit un leadership mobilisateur et des processus justes et équitables. Ceux-ci sont à la base du management pour faire face à quatre obstacles majeurs à cette approche stratégique :
obstacles cognitifs, en ce qu’une organisation peut se complaire dans le
statu quo ;
politiques, en ce que des parties prenantes internes comme externes peuvent s’opposer aux volontés stratégiques mises en avant ;
motivationnels, en ce que l’innovation de rupture demande la modification de comportements et de schèmes mentaux de la part du personnel ;
obstacles fondés sur les ressources, en ce que les ressources sont limitées, ce qui justifie et freine à la fois les efforts stratégiques.
Intérêts
Le schéma, autant que les ouvrages de référence dans lesquels il a été publié, permet de comprendre et d’expliquer, dans une perspective stratégique, les succès populaires (ou non) de plusieurs entreprises depuis les soixante dernières années. À partir de ces observations, plusieurs leçons sont tirées et le modèle proposé permet de formuler et de structurer les volontés et nécessités croissantes d’innover afin de demeurer compétitif dans les environnements d’affaires de plus en plus complexes, globaux et changeants.
Limites
Bien que les éléments nécessaires à la formulation stratégique pour l’identification et l’exploitation structurée d’un océan bleu soient particulièrement utiles et détaillés, il demeure que les quatre obstacles évoqués restent majeurs dans la mise en œuvre de telles volontés. Ces obstacles (cognitifs, politiques, motivationnels et basés sur les ressources) à la formulation de stratégie de toute sorte sont classiques et l’application du modèle demeure limitée du fait même de leur existence.
Bibliographie
Kim C.W. & Mauborgne R. (2005). Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Boston, Harvard Business School Press.
Kim C.W. & Mauborgne R. (2004). « Blue Ocean Strategy ». Harvard Business Review, octobre, p. 76-85.
Kim C.W. & Mauborgne R. (2005). « Blue Ocean Strategy: From theory to practice ». California Management Review, 47(3), p. 105-121.
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[ Objectif ]
Ce schéma a comme objectif d’aider l’entreprise à faire l’analyse stratégique de son portefeuille d’unité et/ou de processus d’affaires. Il était nécessaire qu’il soit facile à utiliser et à communiquer. Il permet d’évaluer les stratégies de distribution de ressources entre les domaines d’activité stratégique ou processus.
Origine
La matrice BCG a été conçue par un consultant du Boston Consulting Group en 1970, une firme de conseil en management de niveau international.
Quand et comment l’utiliser
Au départ, ce schéma est conçu pour une utilisation lors des moments de prises d...
