L'art de négocier avec la méthode Harvard
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L'art de négocier avec la méthode Harvard

Maurice A. Bercoff

  1. 204 pages
  2. French
  3. ePUB (adapté aux mobiles)
  4. Disponible sur iOS et Android
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L'art de négocier avec la méthode Harvard

Maurice A. Bercoff

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La négociation est une rencontre, un échange qui mérite mieux qu'une improvisation. Elle nécessite donc une véritable préparation, l'enjeu étant souvent de taille.

Cet ouvrage, basé sur les techniques enseignées à Harvard et parcouru d'exemples pratiques tirés de la vie quotidienne et professionnelle, vous aidera à vous poser les bonnes questions avant et pendant une négociation:

  • Comment identifier les besoins de la partie adverse et anticiper ses attentes? Sur quels points est-elle susceptible de faire des concessions?
  • Quels sont vos objectifs les plus importants? Avez-vous des alternatives ou un "plan B"?
  • Comment interprĂ©ter les non-dits et les rĂ©actions de son interlocuteur?
  • Votre offre est-elle suffisamment crĂ©dible pour ne pas ĂȘtre rejetĂ©e?

Foire aux questions

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Informations

Éditeur
Eyrolles
Année
2011
ISBN
9782212867169
Édition
3
Sous-sujet
Leadership


PremiÚre partie - La réflexion préalable



Savoir ce que l’on veut ou comment structurer sa nĂ©gociation
Pour obtenir ce Ă  quoi l’on aspire, il faut d’abord pouvoir distinguer ce qui est important de ce qui l’est moins dans les objectifs que l’on s’assigne. En mĂȘme temps, il faut savoir Ă  qui l’on a affaire et ce que l’on fera si l’on n’obtient pas satisfaction par la nĂ©gociation. Ensuite seulement on rĂ©flĂ©chira aux comment, par quels moyens, avec quels arguments, l’on pourra faire acquiescer l’interlocuteur sollicitĂ©. Cette dĂ©marche doit ĂȘtre anticipĂ©e, car, pour se construire, elle a besoin de rĂ©ponses Ă  une sĂ©rie de questions.
Comment se prĂ©parer Ă  nĂ©gocier efficacement lorsque le temps manque - il est souvent difficile de « lever la tĂȘte du guidon » - et que l’on affronte des situations complexes ? L’implication de multiples interlocuteurs aux motivations diffĂ©rentes (c’est le cas des nĂ©go-projets), le traitement de plusieurs sujets simultanĂ©ment, la communication entre partenaires de cultures diffĂ©rentes, ou encore le cumul des trois (c’est le cas des nĂ©gociations internationales) rendent en effet les nĂ©gociations dĂ©licates. Une complexitĂ© diffĂ©rente caractĂ©rise les nĂ©gociations sociales, la relation sociale entre employeurs et salariĂ©s Ă©tant rĂ©guliĂšrement perturbĂ©e par l’opportunisme obligĂ© des premiers ainsi que par la hantise de la prĂ©caritĂ© des seconds.
Comment donc se prĂ©parer utile, c’est-Ă -dire en Ă©vitant de se laisser entraĂźner dans les mĂ©andres de l’analyse complexe sans pour autant tomber dans les travers de la simplification rĂ©ductrice du type « voici ce qu’il y a lieu de faire ou de ne pas faire » ?
Ce que suggĂšre la discipline de la nĂ©gociation, c’est le recours Ă  une poignĂ©e d’élĂ©ments structurants tels que intĂ©rĂȘts, enjeux, alternatives, critĂšres, options, etc., dont les fondateurs du consortium PON 1 ont dĂ©montrĂ© qu’ils Ă©taient prĂ©sents et porteurs de sens dans toutes les cultures et dans tous les types de nĂ©gociations.
Pour faire simple et utile, ces invariants se retrouveront Ă  travers cinq questions fondamentales que l’on ne manquera pas de se poser dĂšs que l’on dĂ©cide de consacrer du temps Ă  la rĂ©flexion avant d’entamer une nĂ©gociation.
ProposĂ©e sous la forme de questions simples et essentielles - que chacun se pose lorsqu’il pense Ă  la nĂ©gociation qui l’attend - elle fournit le « juste utile », ce qu’il faut savoir pour maĂźtriser sa nĂ©gociation, sans pour autant verser dans le catalogue de recettes. Elle fait Ă©merger les engrenages et dynamiques qui expliquent pourquoi l’on rĂ©agit de telle ou telle façon, afin que chacun puisse les apprivoiser et faire triompher la persuasion et le libre choix en lieu et place de la force ou de l’intimidation. Lorsque l’on a pu choisir une solution, parce qu’elle s’avĂ©rait en tout Ă©tat de cause meilleure que ce que l’on aurait pu imaginer obtenir par ailleurs, il est normal que l’on se sente gagnant, mĂȘme s’il nous a Ă©tĂ© impossible de satisfaire la totalitĂ© de nos aspirations.


1.
Program on Negotiation, dĂ©veloppĂ© Ă  partir des annĂ©es 1970 conjointement par Harvard University, M.I.T. et Tufts University Ă  Cambridge, Massachusetts (États-Unis).

Question 1 - De quoi s’agit-il ?



Principales notions évoquées dans ce chapitre
  • Perceptions
  • Enjeux
  • Positions

Quelle est la vraie question à négocier ?

Qui n’a jamais eu, Ă  un certain moment, aprĂšs s’ĂȘtre embarquĂ© dans une discussion avec ses interlocuteurs, cette impression de flottement oĂč l’on se demande : « Mais de quoi parle-t-on au juste ? Quel est le vrai problĂšme ? Ce dont nous discutons est-il bien le sujet Ă  nĂ©gocier ? »
Quelle que soit la situation dont il s’agit - conflit ; divergence ; lancement d’un projet ; achat-vente, etc. - celle-ci peut ĂȘtre perçue de façon diffĂ©rente par chacune des parties : grilles de lecture spĂ©cifiques, enjeux, rĂ©fĂ©rents et valeurs dĂ©terminent notre perception d’une situation, et il n’est pas dit que nos interlocuteurs la partagent, bien au contraire.
Dans l’échec de la nĂ©gociation de Cancun - citĂ©e en introduction - il semble que les discussions aient achoppĂ© sur des problĂšmes d’agenda, c’est-Ă -dire sur les diffĂ©rents dossiers inscrits Ă  l’ordre du jour. En rĂ©alitĂ©, il ne s’agissait pas de cela. Les divergences sur le fond se sont manifestĂ©es de façon nouvelle avec l’apparition de coalitions formĂ©es par les pays du Sud : celle des 22, menĂ©e par le BrĂ©sil avec l’Inde et la Chine, et celle des pays les moins avancĂ©s (l’Afrique, notamment avec le dossier coton).
Pour ces pays, le vrai problÚme résidait dans un rééquilibrage du rapport de force entre le Nord et le Sud. Le précédent de Seattle avait laissé entrevoir cette fracture. Occulter la question revenait à pousser à la radicalisation les pays du Sud, qui, par le jeu des coalitions, sont parvenus à bloquer les négociations.
L’on peut penser que les nĂ©gociations, lorsqu’elles reprendront, intĂ©greront non seulement les nouveaux rapports de force, mais Ă©galement les influences et pressions exercĂ©es par les mouvements d’opinion Ă  travers les ONG. Et qu’il ne s’agira pas simplement de discuter d’agenda comme auparavant.
La complexitĂ© de ces nĂ©gociations - multisujets et multipartites puisque 148 pays y participent - ne parvient pas Ă  masquer le fait que lorsque le problĂšme essentiel n’est pas clairement posĂ©, la nĂ©gociation conduit inĂ©vitablement Ă  l’impasse. C’est ce qui se produit dans la plupart des situations bloquĂ©es. S’il en est ainsi, ne vaut-il pas mieux clarifier la question au dĂ©part, au lieu de l’occulter au risque de parasiter le dĂ©bat ?

Situation, perception, enjeu

En d’autres termes, il importe d’abord de chercher à savoir comment les autres voient le problùme, quelle perception ils ont de la situation et de ses issues possibles.
C’est Ă  cela que servent les conversations prĂ©liminaires :
« VoilĂ  comment nous voyons la situation, et ce qu’il nous paraĂźt important de traiter ensemble ; qu’en pensez-vous ? Partagez-vous notre point de vue ? Etc. »
Il y a fort Ă  parier que vos interlocuteurs n’hĂ©siteront pas Ă  exprimer leur point de vue, leur perception des choses, et leur façon de faire avancer la discussion. Ce faisant, ils vous fournissent indications, ouvertures et autres Ă©lĂ©ments qui vous seront utiles lorsque vous tenterez - et c’est lĂ  le but du nĂ©gociateur - de modifier leur perception. Cette derniĂšre est modelĂ©e, entre autres, par l’enjeu 1 que prĂ©sente la situation. L’idĂ©e que nous nous faisons de l’enjeu dĂ©termine pour une large part notre posture dans la nĂ©gociation.
Ainsi on peut imaginer qu’un individu nĂ©gociant une situation Ă  enjeu fort, va adopter un comportement souple pour ne pas compromettre ce qui lui paraĂźt fondamental.
On peut par exemple penser Ă  cette situation oĂč Dupont, ingĂ©nieur rĂ©cemment diplĂŽmĂ©, rĂ©ussit Ă  dĂ©crocher aprĂšs des efforts persĂ©vĂ©rants, un entretien avec le Responsable du Recrutement dans une sociĂ©tĂ© qui lui parait trĂšs attrayante. L’enjeu , pour lui, est bien sĂ»r un dĂ©but de carriĂšre dans cette sociĂ©tĂ© prestigieuse, tremplin pour un avenir ambitieux.
Pour son interlocuteur, il s’agit d’une candidature parmi de nombreuses autres, bien que le diplĂŽme du postulant soit particuliĂšrement apprĂ©ciĂ©.
L’enjeu pour l’entreprise est plutĂŽt de ne pas laisser Ă©chapper un candidat disposant d’un fort potentiel.
Voici une situation oĂč l’un a un enjeu personnel fort, et l’autre un enjeu de sociĂ©tĂ© de nature diffĂ©rente. Les deux protagonistes peuvent aussi avoir un horizon-temps diffĂ©rent. Si ces dĂ©terminants de la situation ne sont pas compatibles, l’entretien tournera court. Dans le cas contraire, il ne dĂ©bouchera sur une Ă©ventuelle solution acceptable que si les parties Ă©changent leurs perceptions, mesurent leurs enjeux respectifs, et constatent que ces derniers ne sont pas incompatibles. Elles peuvent alors envisager des accommodements, tant avec leurs propres objectifs qu’avec ceux de leurs adversaires. Avoir pris conscience de l’importance de l’enjeu - ou des enjeux, car ils peuvent ĂȘtre multiples - tant pour soi que pour les autres va conditionner le comportement des protagonistes lors de la nĂ©gociation.
Par ailleurs, il nous arrive frĂ©quemment d’aborder une discussion ou une nĂ©gociation avec une idĂ©e bien arrĂȘtĂ©e de ce qu’il en est (notre perception des choses) et de surcroĂźt avec la volontĂ© d’imposer une condition Ă  toute solution.
Nous n’hĂ©sitons pas Ă  l’afficher ou Ă  la proclamer haut et fort. C’est ce que l’on appelle une « position ».
Si les deux parties font de mĂȘme, l’on entre dans une guerre de positions, chacun faisant un prĂ©alable de l’abandon par l’autre de sa condition.
Cela amĂšne inĂ©vitablement Ă  une impasse ainsi qu’à des niveaux d’exaspĂ©ration qui empĂȘchent toute reprise des nĂ©gociations, comme ce fut le cas dans le conflit israĂ©lo-palestinien Ă  Gaza en janvier 2009. Les premiers subordonnent la reprise des discussions Ă  un arrĂȘt des tirs de missile sur les villes du sud du pays, les seconds Ă  une Ă©vacuation des territoires et une levĂ©e du blocus. Aucun des deux protagonistes ne peut cĂ©der pour des raisons que les opinions publiques respectives lĂ©gitiment ; et la situation demeure bloquĂ©e, nĂ©cessitant l’intervention d’un tiers : l’Égypte et les États-Unis.
Fort heureusement, dans la vie Ă©conomique, ces situations sont moins dramatiques. ScĂšne souvent observĂ©e : rassemblement des opĂ©rateurs dans la cour de l’usine, marquant un arrĂȘt de travail. Des pancartes et porte-voix haranguent la foule sur le thĂšme : « Pas de reprise de travail avant la rĂ©intĂ©gration de notre camarade injustement mis Ă  pied. » La direction, elle, fait savoir qu’elle n’ouvrira pas de discussion avant la reprise du travail et qu’elle ne saurait nĂ©gocier sous la menace ou le fait accompli.
Il est aisĂ© d’imaginer comment peut Ă©voluer pareille situation. Comment en sortir ? Qui cĂšdera le premier ? Quelles en seront les consĂ©quences ?

Positions et perspectives

Afficher une position peut relever d’une tactique visant Ă  intimider, Ă  montrer force et dĂ©termination, ou Ă  placer haut la barre des revendications pour mieux nĂ©gocier ensuite. Mais cela contribue aussi Ă  dramatiser, souvent de façon inopportune, la situation. De plus, focaliser l’attention sur ce qui est proclamĂ© haut et fort risque de faire perdre de vue des intĂ©rĂȘts sous-jacents dont certains pourraient ĂȘtre communs aux parties concernĂ©es.
Alors, comment rĂ©agir lorsque l’on a affaire Ă  des interlocuteurs arc-boutĂ©s sur des positions intransigeantes ?
Tout d’abord, il importe de ne pas opposer une position Ă  une autre, si l’on veut Ă©viter l’inconfortable situation que crĂ©e une guerre de positions. Maintenir une attitude d’ouverture aide aussi Ă  amener l’autre partie Ă  revoir ses « conditions prĂ©alables ».
Dans cette grande entreprise industrielle rentable, le profit est, entre autres, fonction du prix de certaines matiĂšres premiĂšres. Dans les bonnes annĂ©es, il atteint des montants exceptionnels. Les syndicats, notamment ceux reprĂ©sentant les ouvriers, revendiquent alors une distribution exceptionnelle sous forme de prime additionnelle, menaçant d’arrĂȘter la production si la revendication n’est pas satisfaite. Les relations avec les partenaires sociaux fluctuent au grĂ© de la conjoncture, crĂ©ant un climat tendu et suspicieux en dĂ©pit de la bonne santĂ© financiĂšre de l’entreprise. Celle-ci poursuit ses efforts d’amĂ©lioration de la productivitĂ©, conformĂ©ment Ă  un programme pluriannuel.
À l’occasion des nĂ©gociations annuelles sur les salaires et l’emploi, la direction dĂ©cide de modifier le systĂšme de rĂ©munĂ©ration en limitant l’augmentation gĂ©nĂ©rale annuelle et en introduisant une proportion variable liĂ©e aux rĂ©sultats. Les syndicats se prĂ©parent Ă  la nĂ©gociation habituelle portant sur les augmentations traditionnelles : la discussion sera centrĂ©e sur les taux.
La position affichĂ©e des partenaires sociaux est traditionnelle : ces nĂ©gociations rĂ©glementaires doivent porter sur les taux d’augmentation et elles dĂ©marreront sur la base d’un 5 %, pour aboutir comme les annĂ©es prĂ©cĂ©dentes, Ă  l’issue de discussions serrĂ©es, Ă  un accord se situant entre 3 et 4 %. Perception inchangĂ©e, refus de tout changement. Menace habituelle d’arrĂȘt de travail, etc.
La direction de l’entreprise, sans esquiver le dĂ©bat, tente d’inclure ce chapitre dans la perspective plus large d’une nouvelle politique de rĂ©munĂ©ration. Celle-ci institutionnaliserait - selon des modalitĂ©s spĂ©cifiques Ă  dĂ©battre - la participation aux rĂ©sultats sous forme de part variable Ă©tendue Ă  l’ensemble des personnels (et non plus aux seuls cadres). En faisant apparaĂźtre l’impact, en termes de revenus perçus par chacun, de cette perspective, elle a progressivement amenĂ© les syndicats Ă  envisager ce changement profond sur une pĂ©riode de transition assortie de quelques sĂ»retĂ©s.
Cette façon de contourner les positions en les intĂ©grant dans une perspective plus ample dĂ©place la nĂ©gociation d’abord centrĂ©e sur les taux vers des modalitĂ©s de transition (comment procĂšde-t-on et avec quels rĂ©sultats sur une pĂ©riode s’étalant sur une certaine durĂ©e). Une telle dĂ©marche permet de parvenir Ă  une satisfaction supĂ©rieure Ă  ce qui Ă©tait envisagĂ© au dĂ©part.

Le piÚge des pseudo-négociations

Dans la vie des entreprises, un temps considĂ©rable est passĂ© en discussions ou nĂ©gociations portant sur des questions internes ou de fonctionnement. Lorsqu’on en prend la mesure, l’on se demande si cela en valait la peine, du moins pour certaines d’entre elles. Et l’on rĂ©alise que, sans s’en douter, on s’est laissĂ© prendre au jeu des pseudo-nĂ©gociations .
Dans telle entreprise prestataire de services, M. J.-J. Durand avait Ă©tĂ© recrutĂ© pour le poste de DRH en raison de son professionnalisme et d’états de service remarquĂ©s dans diverses autres entreprises. Sa mission consistait Ă  mettre en Ɠuvre un plan d’amĂ©lioration de la productivitĂ©, discutĂ© et entĂ©rinĂ© par le ComitĂ© de direction.
Prenant connaissance du projet, il estime que parmi les moyens nĂ©cessaires Ă  la mise en Ɠuvre du plan, il lui faut recruter deux personnes qualifiĂ©es, dont le coĂ»t reprĂ©sente environ 8 % de son budget.
Sollicitant le directeur financier, il se voit rĂ©pondre que l’entreprise a limitĂ© le pourcentage de hausse des budgets des directions fonctionnelles et opĂ©rationnelles Ă  5 %, et que tout dĂ©passement accordĂ© Ă  l’une ou l’autre constituerait un prĂ©cĂ©dent susceptible de mettre en pĂ©ril l’application de la directive globale.
On peut aisément imaginer la discussion entre ces deux responsables, chacun arguant de raisons légitimes pour ...

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