L'art de négocier avec la méthode Harvard

Maurice A. Bercoff

• Éditeur: Eyrolles
• Année: 2011
• ISBN:
  9782212867169
• Sujet: Commerce
• Sous-sujet: Leadership
• Édition: 3

Obtenez ce que vous voulez vraiment!

La négociation est une rencontre, un échange qui mérite mieux qu'une improvisation. Elle nécessite donc une véritable préparation, l'enjeu étant souvent de taille.

Cet ouvrage, basé sur les techniques enseignées à Harvard et parcouru d'exemples pratiques tirés de la vie quotidienne et professionnelle, vous aidera à vous poser les bonnes questions avant et pendant une négociation:

• Comment identifier les besoins de la partie adverse et anticiper ses attentes? Sur quels points est-elle susceptible de faire des concessions?
• Quels sont vos objectifs les plus importants? Avez-vous des alternatives ou un "plan B"?
• Comment interpréter les non-dits et les réactions de son interlocuteur?
• Votre offre est-elle suffisamment crédible pour ne pas être rejetée?

Première partie - La réflexion préalable

Savoir ce que l’on veut ou comment structurer sa négociation

Pour obtenir ce à quoi l’on aspire, il faut d’abord pouvoir distinguer ce qui est important de ce qui l’est moins dans les objectifs que l’on s’assigne. En même temps, il faut savoir à qui l’on a affaire et ce que l’on fera si l’on n’obtient pas satisfaction par la négociation. Ensuite seulement on réfléchira aux comment, par quels moyens, avec quels arguments, l’on pourra faire acquiescer l’interlocuteur sollicité. Cette démarche doit être anticipée, car, pour se construire, elle a besoin de réponses à une série de questions.

Comment se préparer à négocier efficacement lorsque le temps manque - il est souvent difficile de « lever la tête du guidon » - et que l’on affronte des situations complexes ? L’implication de multiples interlocuteurs aux motivations différentes (c’est le cas des négo-projets), le traitement de plusieurs sujets simultanément, la communication entre partenaires de cultures différentes, ou encore le cumul des trois (c’est le cas des négociations internationales) rendent en effet les négociations délicates. Une complexité différente caractérise les négociations sociales, la relation sociale entre employeurs et salariés étant régulièrement perturbée par l’opportunisme obligé des premiers ainsi que par la hantise de la précarité des seconds.

Comment donc se préparer utile, c’est-à-dire en évitant de se laisser entraîner dans les méandres de l’analyse complexe sans pour autant tomber dans les travers de la simplification réductrice du type « voici ce qu’il y a lieu de faire ou de ne pas faire » ?

Ce que suggère la discipline de la négociation, c’est le recours à une poignée d’éléments structurants tels que intérêts, enjeux, alternatives, critères, options, etc., dont les fondateurs du consortium PON ¹ ont démontré qu’ils étaient présents et porteurs de sens dans toutes les cultures et dans tous les types de négociations.

Pour faire simple et utile, ces invariants se retrouveront à travers cinq questions fondamentales que l’on ne manquera pas de se poser dès que l’on décide de consacrer du temps à la réflexion avant d’entamer une négociation.

Proposée sous la forme de questions simples et essentielles - que chacun se pose lorsqu’il pense à la négociation qui l’attend - elle fournit le « juste utile », ce qu’il faut savoir pour maîtriser sa négociation, sans pour autant verser dans le catalogue de recettes. Elle fait émerger les engrenages et dynamiques qui expliquent pourquoi l’on réagit de telle ou telle façon, afin que chacun puisse les apprivoiser et faire triompher la persuasion et le libre choix en lieu et place de la force ou de l’intimidation. Lorsque l’on a pu choisir une solution, parce qu’elle s’avérait en tout état de cause meilleure que ce que l’on aurait pu imaginer obtenir par ailleurs, il est normal que l’on se sente gagnant, même s’il nous a été impossible de satisfaire la totalité de nos aspirations.

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1.

Program on Negotiation, développé à partir des années 1970 conjointement par Harvard University, M.I.T. et Tufts University à Cambridge, Massachusetts (États-Unis).

Question 1 - De quoi s’agit-il ?

Principales notions évoquées dans ce chapitre

• Perceptions
• Enjeux
• Positions

Quelle est la vraie question à négocier ?

Qui n’a jamais eu, à un certain moment, après s’être embarqué dans une discussion avec ses interlocuteurs, cette impression de flottement où l’on se demande : « Mais de quoi parle-t-on au juste ? Quel est le vrai problème ? Ce dont nous discutons est-il bien le sujet à négocier ? »

Quelle que soit la situation dont il s’agit - conflit ; divergence ; lancement d’un projet ; achat-vente, etc. - celle-ci peut être perçue de façon différente par chacune des parties : grilles de lecture spécifiques, enjeux, référents et valeurs déterminent notre perception d’une situation, et il n’est pas dit que nos interlocuteurs la partagent, bien au contraire.

Dans l’échec de la négociation de Cancun - citée en introduction - il semble que les discussions aient achoppé sur des problèmes d’agenda, c’est-à-dire sur les différents dossiers inscrits à l’ordre du jour. En réalité, il ne s’agissait pas de cela. Les divergences sur le fond se sont manifestées de façon nouvelle avec l’apparition de coalitions formées par les pays du Sud : celle des 22, menée par le Brésil avec l’Inde et la Chine, et celle des pays les moins avancés (l’Afrique, notamment avec le dossier coton).

Pour ces pays, le vrai problème résidait dans un rééquilibrage du rapport de force entre le Nord et le Sud. Le précédent de Seattle avait laissé entrevoir cette fracture. Occulter la question revenait à pousser à la radicalisation les pays du Sud, qui, par le jeu des coalitions, sont parvenus à bloquer les négociations.

L’on peut penser que les négociations, lorsqu’elles reprendront, intégreront non seulement les nouveaux rapports de force, mais également les influences et pressions exercées par les mouvements d’opinion à travers les ONG. Et qu’il ne s’agira pas simplement de discuter d’agenda comme auparavant.

La complexité de ces négociations - multisujets et multipartites puisque 148 pays y participent - ne parvient pas à masquer le fait que lorsque le problème essentiel n’est pas clairement posé, la négociation conduit inévitablement à l’impasse. C’est ce qui se produit dans la plupart des situations bloquées. S’il en est ainsi, ne vaut-il pas mieux clarifier la question au départ, au lieu de l’occulter au risque de parasiter le débat ?

Situation, perception, enjeu

En d’autres termes, il importe d’abord de chercher à savoir comment les autres voient le problème, quelle perception ils ont de la situation et de ses issues possibles.

C’est à cela que servent les conversations préliminaires :

« Voilà comment nous voyons la situation, et ce qu’il nous paraît important de traiter ensemble ; qu’en pensez-vous ? Partagez-vous notre point de vue ? Etc. »

Il y a fort à parier que vos interlocuteurs n’hésiteront pas à exprimer leur point de vue, leur perception des choses, et leur façon de faire avancer la discussion. Ce faisant, ils vous fournissent indications, ouvertures et autres éléments qui vous seront utiles lorsque vous tenterez - et c’est là le but du négociateur - de modifier leur perception. Cette dernière est modelée, entre autres, par l’enjeu ¹ que présente la situation. L’idée que nous nous faisons de l’enjeu détermine pour une large part notre posture dans la négociation.

Ainsi on peut imaginer qu’un individu négociant une situation à enjeu fort, va adopter un comportement souple pour ne pas compromettre ce qui lui paraît fondamental.

On peut par exemple penser à cette situation où Dupont, ingénieur récemment diplômé, réussit à décrocher après des efforts persévérants, un entretien avec le Responsable du Recrutement dans une société qui lui parait très attrayante. L’enjeu , pour lui, est bien sûr un début de carrière dans cette société prestigieuse, tremplin pour un avenir ambitieux.

Pour son interlocuteur, il s’agit d’une candidature parmi de nombreuses autres, bien que le diplôme du postulant soit particulièrement apprécié.

L’enjeu pour l’entreprise est plutôt de ne pas laisser échapper un candidat disposant d’un fort potentiel.

Voici une situation où l’un a un enjeu personnel fort, et l’autre un enjeu de société de nature différente. Les deux protagonistes peuvent aussi avoir un horizon-temps différent. Si ces déterminants de la situation ne sont pas compatibles, l’entretien tournera court. Dans le cas contraire, il ne débouchera sur une éventuelle solution acceptable que si les parties échangent leurs perceptions, mesurent leurs enjeux respectifs, et constatent que ces derniers ne sont pas incompatibles. Elles peuvent alors envisager des accommodements, tant avec leurs propres objectifs qu’avec ceux de leurs adversaires. Avoir pris conscience de l’importance de l’enjeu - ou des enjeux, car ils peuvent être multiples - tant pour soi que pour les autres va conditionner le comportement des protagonistes lors de la négociation.

Par ailleurs, il nous arrive fréquemment d’aborder une discussion ou une négociation avec une idée bien arrêtée de ce qu’il en est (notre perception des choses) et de surcroît avec la volonté d’imposer une condition à toute solution.

Nous n’hésitons pas à l’afficher ou à la proclamer haut et fort. C’est ce que l’on appelle une « position ».

Si les deux parties font de même, l’on entre dans une guerre de positions, chacun faisant un préalable de l’abandon par l’autre de sa condition.

Cela amène inévitablement à une impasse ainsi qu’à des niveaux d’exaspération qui empêchent toute reprise des négociations, comme ce fut le cas dans le conflit israélo-palestinien à Gaza en janvier 2009. Les premiers subordonnent la reprise des discussions à un arrêt des tirs de missile sur les villes du sud du pays, les seconds à une évacuation des territoires et une levée du blocus. Aucun des deux protagonistes ne peut céder pour des raisons que les opinions publiques respectives légitiment ; et la situation demeure bloquée, nécessitant l’intervention d’un tiers : l’Égypte et les États-Unis.

Fort heureusement, dans la vie économique, ces situations sont moins dramatiques. Scène souvent observée : rassemblement des opérateurs dans la cour de l’usine, marquant un arrêt de travail. Des pancartes et porte-voix haranguent la foule sur le thème : « Pas de reprise de travail avant la réintégration de notre camarade injustement mis à pied. » La direction, elle, fait savoir qu’elle n’ouvrira pas de discussion avant la reprise du travail et qu’elle ne saurait négocier sous la menace ou le fait accompli.

Il est aisé d’imaginer comment peut évoluer pareille situation. Comment en sortir ? Qui cèdera le premier ? Quelles en seront les conséquences ?

Positions et perspectives

Afficher une position peut relever d’une tactique visant à intimider, à montrer force et détermination, ou à placer haut la barre des revendications pour mieux négocier ensuite. Mais cela contribue aussi à dramatiser, souvent de façon inopportune, la situation. De plus, focaliser l’attention sur ce qui est proclamé haut et fort risque de faire perdre de vue des intérêts sous-jacents dont certains pourraient être communs aux parties concernées.

Alors, comment réagir lorsque l’on a affaire à des interlocuteurs arc-boutés sur des positions intransigeantes ?

Tout d’abord, il importe de ne pas opposer une position à une autre, si l’on veut éviter l’inconfortable situation que crée une guerre de positions. Maintenir une attitude d’ouverture aide aussi à amener l’autre partie à revoir ses « conditions préalables ».

Dans cette grande entreprise industrielle rentable, le profit est, entre autres, fonction du prix de certaines matières premières. Dans les bonnes années, il atteint des montants exceptionnels. Les syndicats, notamment ceux représentant les ouvriers, revendiquent alors une distribution exceptionnelle sous forme de prime additionnelle, menaçant d’arrêter la production si la revendication n’est pas satisfaite. Les relations avec les partenaires sociaux fluctuent au gré de la conjoncture, créant un climat tendu et suspicieux en dépit de la bonne santé financière de l’entreprise. Celle-ci poursuit ses efforts d’amélioration de la productivité, conformément à un programme pluriannuel.

À l’occasion des négociations annuelles sur les salaires et l’emploi, la direction décide de modifier le système de rémunération en limitant l’augmentation générale annuelle et en introduisant une proportion variable liée aux résultats. Les syndicats se préparent à la négociation habituelle portant sur les augmentations traditionnelles : la discussion sera centrée sur les taux.

La position affichée des partenaires sociaux est traditionnelle : ces négociations réglementaires doivent porter sur les taux d’augmentation et elles démarreront sur la base d’un 5 %, pour aboutir comme les années précédentes, à l’issue de discussions serrées, à un accord se situant entre 3 et 4 %. Perception inchangée, refus de tout changement. Menace habituelle d’arrêt de travail, etc.

La direction de l’entreprise, sans esquiver le débat, tente d’inclure ce chapitre dans la perspective plus large d’une nouvelle politique de rémunération. Celle-ci institutionnaliserait - selon des modalités spécifiques à débattre - la participation aux résultats sous forme de part variable étendue à l’ensemble des personnels (et non plus aux seuls cadres). En faisant apparaître l’impact, en termes de revenus perçus par chacun, de cette perspective, elle a progressivement amené les syndicats à envisager ce changement profond sur une période de transition assortie de quelques sûretés.

Cette façon de contourner les positions en les intégrant dans une perspective plus ample déplace la négociation d’abord centrée sur les taux vers des modalités de transition (comment procède-t-on et avec quels résultats sur une période s’étalant sur une certaine durée). Une telle démarche permet de parvenir à une satisfaction supérieure à ce qui était envisagé au départ.

Le piège des pseudo-négociations

Dans la vie des entreprises, un temps considérable est passé en discussions ou négociations portant sur des questions internes ou de fonctionnement. Lorsqu’on en prend la mesure, l’on se demande si cela en valait la peine, du moins pour certaines d’entre elles. Et l’on réalise que, sans s’en douter, on s’est laissé prendre au jeu des pseudo-négociations .

Dans telle entreprise prestataire de services, M. J.-J. Durand avait été recruté pour le poste de DRH en raison de son professionnalisme et d’états de service remarqués dans diverses autres entreprises. Sa mission consistait à mettre en œuvre un plan d’amélioration de la productivité, discuté et entériné par le Comité de direction.

Prenant connaissance du projet, il estime que parmi les moyens nécessaires à la mise en œuvre du plan, il lui faut recruter deux personnes qualifiées, dont le coût représente environ 8 % de son budget.

Sollicitant le directeur financier, il se voit répondre que l’entreprise a limité le pourcentage de hausse des budgets des directions fonctionnelles et opérationnelles à 5 %, et que tout dépassement accordé à l’une ou l’autre constituerait un précédent susceptible de mettre en péril l’application de la directive globale.

On peut aisément imaginer la discussion entre ces deux responsables, chacun arguant de raisons légitimes pour ...