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Las 17 Leyes Incuestionables del trabajo en equipo
John C. Maxwell
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Las 17 Leyes Incuestionables del trabajo en equipo
John C. Maxwell
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Todo el mundo es parte de un equipo.
Si usted estĂĄ casado, usted y su cĂłnyuge son un equipo. Si es un empleado, usted y su compañeros de trabajo son un equipo. Si usted da su tiempo a una iglesia u otra organizaciĂłn, es parte de un equipo de voluntarios. En su estilo Ășnico y fĂĄcil de entender, el Dr. Maxwell explica de una manera sencilla de retener el proceso de construir un equipo ganador y cĂłmo ponerlo en prĂĄctica.
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Finanza d'impresa1
LA LEY DE LO TRASCENDENTAL
Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas
Sabe quienes son sus hĂ©roes. QuizĂĄs usted no tenga «hĂ©roes». Si es asĂ, entonces permĂtame hacerle esta otra pregunta: ÂżA quiĂ©n admira mĂĄs? ÂżA quiĂ©n le gustarĂa parecerse mĂĄs? ÂżQuĂ© personas lo emocionan y hacen que su corazĂłn se acelere? ÂżAdmira a:
âą Empresarios innovadores como Jeff Bezos, Fred Smith o Bill Gates,
âą Grandes deportistas como Michael Jordan, Marion Jones o Mark McGwire,
âą Genios creadores como Pablo Picasso, Buckminster Fuller o Wolfgang A. Mozart,
âą Ădolos de la cultura pop como Madonna, Andy Warhol o Elvis Presley,
âą LĂderes espirituales como Billy Graham, John Wesley o la Madre Teresa,
âą LĂderes polĂticos como Alejandro el Grande, Carlomagno o Winston Churchill,
âą Gigantes de la industria fĂlmica como D. W. Griffith, Charlie Chaplin o Stephen Spielberg,
âą Arquitectos e ingenieros como Frank Lloyd Wright, los Hermanos Starrett o Joseph Strauss,
âą Pensadores revolucionarios como Madame Curie, Thomas Edison o Albert Einstein?
O quizås su lista incluye a personas en un campo que no mencioné.
No hay problema en afirmar que todos admiramos a los que triunfan. Admiramos especialmente a los aborĂgenes que estaban aquĂ antes que llegaran los conquistadores, a aquellos luchadores solitarios que no se dejaron acobardar por las circunstancias o la oposiciĂłn, a los fundadores que fueron estableciendo pueblos y ciudades en medio de la selva, a los representantes de la ley que luchan por mantener la paz en nuestros pueblos, a los pilotos que valientemente vuelan solos a travĂ©s del OcĂ©ano AtlĂĄntico, a los investigadores que pasan su vida trabajando en la soledad de su laboratorio o a los cientĂficos que cambian el mundo a travĂ©s del poder de sus mentes.
EL MITO DEL LLANERO SOLITARIO
Por mĂĄs que admiremos a los triunfadores solitarios, la verdad es que nadie ha podido hacer solo algo de valor. La creencia que una persona sola puede hacer algo grande es un mito.
No existen los Rambos reales que derrotan, solos, a un ejército hostil. Incluso el Llanero Solitario no fue, en realidad, un solitario. ¥Adonde iba, iba con su Tonto!
JamĂĄs alcanzĂł nada de relevancia una persona que actĂșa por sĂ sola. Daniel Boone tenĂa el apoyo de la gente de la CompañĂa Transilvania mientras se lucĂa en los caminos solitarios. El jefe Wyatt Earp tuvo a sus dos hermanos y al Doc Holiday velando por Ă©l. El aviador Charles Lindbergh tenĂa el respaldo de nueve comerciantes de St. Louis y los servicios de la CompañĂa AeronĂĄutica Ryan que construyĂł su aeroplano. Incluso Albert Einstein, el cientĂfico que revolucionĂł el mundo con su TeorĂa de la Relatividad, no trabajĂł en aislamiento. De lo que debĂa a otros, en cierta ocasiĂłn Einstein dijo: «Muchas veces en el dĂa me doy cuenta de cuĂĄnto mi propia vida externa e interna se levanta sobre el trabajo de los colegas, tanto vivos como muertos y con cuĂĄntas ansias debo esforzarme para retribuir tanto como he recibido». La historia de Estados Unidos, como la de los demĂĄs paĂses, estĂĄ marcada por los logros de muchos dirigentes firmes y personas innovadoras que se arriesgaron. Pero esas personas siempre fueron parte de un equipo.
La creencia que una persona sola puede hacer algo grande es un mito.
El economista Lester C. Thurow dijo:
En la historia, cultura o tradiciones de Estados Unidos no hay nada que se contradiga con los equipos de trabajo. Los equipos fueron importantes en la Ă©poca en que vagones y trenes conquistaron el Oeste, cuando los hombres trabajaban juntos en las lĂneas de ensamblaje en la industria estadounidense que conquistĂł el mundo. Una estrategia nacional exitosa y una gran cantidad de equipos de trabajo lograron que Estados Unidos fueran los primeros en llegar a la luna (y, hasta aquĂ, los Ășltimos). Pero la mitologĂa estadounidense exalta Ășnicamente al individuo: AquĂ, hay salones de la fama para casi cualquier actividad concebible, pero en ninguna parte se levantan monumentos para honrar a los equipos de trabajo.
Debo decir que no estoy de acuerdo con todas las conclusiones a que llega Thurow, por ejemplo, despuĂ©s de haber visto en Washington, D. C. el monumento a los soldados plantando la bandera de Estados Unidos en Iwo Jima. Pero en algo Ă©l tiene razĂłn. Los equipos son y han sido siempre fundamentales en la construcciĂłn de este paĂs. Y lo mismo se puede decir de casi cada paĂs alrededor del mundo.
LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO
Un proverbio chino dice que «detrås de un hombre talentoso, siempre hay otro hombre talentoso». La verdad es que en el corazón de toda gran conquista hay un equipo. La cuestión no es si los equipos son importantes, sino si reconocemos que lo son y nos esforzamos por llegar a ser los mejores miembros del equipo. Por eso es que yo digo que uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas. Solo, usted no puede hacer nada realmente importante. Esa es la Ley de lo Trascendental.
Lo desafĂo a que piense en un solo hecho de verdadera trascendencia en la historia de la humanidad que haya sido llevado a cabo por un ser humano solo. No importa lo que usted nombre, siempre encontrarĂĄ que involucrado en tal cosa, ha estado un equipo. Por eso fue que el Presidente Lyndon Johnson afirmĂł: «No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos».
«No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos».
âLYNDON JOHNSON
C. Gene Wilkes, en su libro Jesus on Leadership, dice que el poder de los equipos no es evidente solo en el mundo moderno de los negocios sino que hay toda una historia que halla su ilustraciĂłn en la Escritura. Lo explica asĂ:
âą Los equipos hacen participar a mĂĄs gente, lo cual proporciona mĂĄs recursos, ideas y energĂa que cuando se trata de una sola persona.
âą Los equipos elevan el potencial del lĂder y atenĂșan sus debilidades. En los individuos, lo fuerte y lo dĂ©bil estĂĄn mĂĄs expuestos.
âą Los equipos proveen mĂșltiples perspectivas sobre cĂłmo satisfacer una necesidad o alcanzar una meta ya que intentan diversas alternativas para cada situaciĂłn. Los recursos del individuo para hacer frente a un problema rara vez son tan amplios y eficaces como los de un grupo.
⹠Los equipos comparten los créditos por las victorias y las responsabilidades por las derrotas. Esto favorece la humildad genuina y la comunidad auténtica. Los individuos ganan las alabanzas y sufren las derrotas solos. Esto favorece el orgullo y a veces permite que se desarrolle un sentimiento de fracaso.
âą Los equipos hacen que los lĂderes den cuenta de las metas. Las personas que trabajan solas pueden cambiar las metas sin mayor responsabilidad.
âą Los equipos pueden simplemente hacer mĂĄs que una persona sola.
Si usted quiere desarrollar todo su potencial o lanzarse a una tarea aparentemente imposible (tal como comunicar su mensaje 2000 años después que se haya ido), necesita transformarse en miembro de un equipo. Esta puede ser una frase hecha, pero no deja de ser una gran verdad: Los juegos los juegan los individuos, pero los campeones son los equipos.
ÂżPOR QUĂ PERMANECEMOS SOLOS?
A pesar de todo lo que sabemos sobre el potencial de los equipos, ¿por qué serå que hay personas que insisten en hacer las cosas solas? Creo que las razones son varias:
1. El ego
Pocas personas estån dispuestas a admitir que no lo pueden hacer todo, pero esa es la realidad de la vida. Los superhombres o las supermujeres no existen. Kerry Walls, uno de los miembros de mi equipo en el Grupo INJOY dice: «Hacer girar mås platos sobre una varilla no aumenta su talento sino que aumenta su probabilidad de que se le caiga alguno». Por eso, la pregunta no es si usted puede o no hacer algo, sino cuånto tiempo le tomarå darse cuenta que no puede.
Los equipos de trabajo surgen cuando usted empieza a pensar en «nosotros» en lugar de en «mĂ».
El filĂĄntropo Andrew Carnegie comentĂł: «Es un gran paso adelante en su desarrollo cuando usted acepta que otras personas pueden ayudarle a hacer un mejor trabajo del que podrĂa hacer solo». Si quiere hacer algo realmente grande, entonces despĂłjese de su ego y dispĂłngase a ser parte de un equipo.
2. Inseguridad
En mi trabajo con lĂderes he encontrado que una de las razones por la que muchos individuos no promueven el trabajo en equipo es porque se sienten amenazados por los demĂĄs. Es probable que el estadista florentino del siglo diecisĂ©is, NicolĂĄs Maquiavelo, haya llegado a la misma conclusiĂłn, lo que lo llevĂł a escribir: «El primer mĂ©todo para medir la inteligencia de un gobernante es observar las personas que le rodean».
Yo creo que es la inseguridad, mĂĄs que un juicio deficiente o la falta de inteligencia, la que hace que los lĂderes con frecuencia se rodeen de gente dĂ©bil. Como lo digo en Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, solo los lĂderes seguros otorgan poder a otros. Esta es la Ley del Otorgamiento de Poderes. Por otro lado, por lo general los lĂderes inseguros no forman equipos. Casi siempre, esto ocurre debido a dos razones: o necesitan mantener el control de todo lo que se ha puesto bajo su cuidado, o tienen miedo de ser reemplazados por alguien mĂĄs capaz. En cualquiera de los dos casos, los lĂderes que no promueven el trabajo en equipo socavan su propio potencial y erosionan los mejores esfuerzos de las personas con las cuales trabajan. DeberĂan beneficiarse del consejo del Presidente Woodrow Wilson, quien dijo: «No solo deberĂamos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deberĂamos pedir prestados todos los que podamos».
«No solo deberĂamos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deberĂamos pedir prestados todos los que podamos».
âWOODROW WILSON
3. Ingenuidad
El asesor John Ghegan mantiene sobre su escritorio un letrero que dice: «Si tuviera que volverlo a hacer, pedirĂa ayuda». Esa interesante observaciĂłn representa el sentimiento del tercer tipo de persona que no establecen equipos. Ingenuamente subestiman lo difĂcil que es alcanzar grandes logros. Como resultado, tratan de caminar solos.
Algunas personas que estuvieron en este grupo al final cambiaron de idea. Esto ocurriĂł cuando descubrieron que sus sueños eran mĂĄs grandes que sus capacidades y se dieron cuenta que solos no lograrĂan nada. Entonces cambiaron. Usaron como fĂłrmula para alcanzar sus metas el establecer equipos. Pero algunos aprenden la verdad cuando es demasiado tarde, y como consecuencia nunca logran sus metas. Esto es un fracaso.
4. Temperamento
Finalmente, algunas personas no son lo suficientemente inquietas y simplemente no piensan en tĂ©rminos de crear y participar en equipos. Cuando enfrentan desafĂos, nunca se les ocurre integrar a otros para lograr algo.
Como persona, para mĂ es difĂcil pensar en tales tĂ©rminos. Sea cual fuere el desafĂo que se me presenta, lo primero que pienso es a quiĂ©n podrĂa buscar para que haga equipo conmigo y me ayude. He actuado asĂ desde que era un niño. Siempre he pensado: ÂżPor quĂ© andar solo cuando es posible invitar a otros para que vayan conmigo?
«Se sabe positivamente que se logran mås y mejores resultados trabajando con otros que contra otros».
âDR. ALLAN FROMME
Entiendo que no todos actĂșan de esta manera. Pe...