Desarrolle los líderes que están alrededor de usted

John C. Maxwell

• Éditeur: HarperEnfoque
• Année: 1996
• ISBN:
  9781418535452
• Sujet: Business
• Sous-sujet: Leadership

La mayor inversión en el mundo actual no es la más reciente y más grande compañía de la lista de Fortune 500, es la gente. Su sendero para lograr el éxito, al igual que el de su equipo, será determinado por la medida de eficacia en que esas personas son capacitadas y desarrolladas como líderes. Con Desarrolle los líderes que están alrededor de usted, John C. Maxwell le ayudará a identificar los líderes en potencia, a capacitarlos y a convertirse en su mentor. Si usted tiene personas alrededor suyo que desea desarrollar para que sean líderes o si usted ya dirige un grupo de líderes, esta capacitación es algo que usted no puede perderse.

John le ayudará a:

• Identificar, capacitar y ser mentor de líderes dentro y fuera de su organización
• Comprender por qué la reproducción de liderazgo es esencial para el éxito
• Aprender a destacar las cualidades de liderazgo en los que están a su alrededor
• Dominar el proceso de cinco pasos para convertir productores en reproductores
• Crear una cultura de liderazgo en su organización que apoye el crecimiento
• Unificar la mezcla correcta de líderes en su equipo
• Discernir e incrementar los niveles de influencia
• ¡Y mucho más!

CAPÍTULO UNO

LA PREGUNTA CLAVE DEL LÍDER:
¿ESTOY FORJANDO LÍDERES
POTENCIALES?

Después de trabajar hasta tarde, una noche tomé un ejemplar de la revista Sports Illustrated con la esperanza de que su lectura me hiciera dormir. Ocurrió lo contrario. En la cubierta posterior había un anuncio que llamó mi atención y puso a flotar mi imaginación. Se trataba de una foto de John Wooden, el entrenador que durante muchos años dirigió al equipo de fútbol americano de los Bears de la Universidad de California [UCLA]. El comentario bajo la foto decía: «El hombre que pasa las pelotas por el cesto tiene diez manos».

John Wooden fue un extraordinario entrenador de baloncesto. Llamado el mago de Westwood, llevó a la UCLA a ganar diez campeonatos en un período de doce años. En el competitivo mundo de los deportes, dos campeonatos consecutivos constituyen algo insólito, pero él llevó al equipo a siete títulos seguidos. Se requirió de un nivel constante de juego de primera calidad, de un buen entrenamiento y de una práctica sacrificada. Pero la clave del éxito de los Bears fue la persistente dedicación del entrenador Wooden a su concepto de trabajo en equipo.

Él sabía que si uno es supervisor y desea levantar líderes tiene que: 1) apreciarlos por lo que son, 2) creer que darán lo mejor de sí mismos, 3) elogiar sus logros y 4) aceptar la responsabilidad que tiene con ellos como su líder.

El entrenador Bear Bryant expresó este mismo sentir cuando dijo:

Simplemente soy un instrumento de labranza en Arkansas, pero he aprendido cómo mantener unido a un equipo, cómo levantar a algunos hombres, cómo tranquilizar a otros, hasta que como equipo finalmente consigan latir juntos. Siempre digo tres cosas: Si algo sale mal, yo lo hice. Si algo sale regular, entonces lo hicimos. Si algo sale verdaderamente bien, lo hicieron ellos. Esto es todo lo que se necesita para que la gente gane.

Bear Bryant ganó gente y juegos. Hasta hace unos pocos años tenía el mayor número de triunfos en la historia del fútbol americano colegial.

Todos los grandes líderes, los triunfadores que se encuentran en la cumbre del uno por ciento, tienen algo en común: saben que conseguir y mantener a los mejores es la tarea más importante del líder. Una organización no puede aumentar su productividad, ¡pero sus individuos sí pueden hacerlo! El personal es el capital más importante de una organización. Los sistemas se vuelven obsoletos, los edificios se deterioran, la maquinaria se desgasta, pero las personas pueden crecer, desarrollarse y llegar a ser más eficientes si cuentan con un líder que entienda su valor potencial.

En resumidas cuentas, y es el mensaje esencial de este libro, uno no puede triunfar solo. Si uno desea ser un buen líder, debe levantar otros líderes a su alrededor. Debe establecer un equipo. Debe hallar la manera de que otros capten su visión, la implementen y colaboren en materializarla. El líder vislumbra el cuadro completo, pero necesita que otros le ayuden a que este panorama se haga realidad.

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Reclutar y mantener gente de calibre es la tarea más importante del líder.

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La mayoría de los líderes tienen seguidores, y ganar más y más constituye el éxito de su liderazgo. Son pocos los líderes que se rodean de otros líderes. Los que lo hacen benefician enormemente a sus organizaciones. No sólo se aligeran la carga, sino que su visión se desarrolla y se amplía.

POR QUÉ LOS LÍDERES DEBEN REPRODUCIR LÍDERES

El secreto de rodearse de otros líderes es encontrar a los mejores elementos, y convertirlos en los mejores líderes que puedan llegar a ser. Los grandes líderes producen otros líderes. Permítame decirle por qué:

QUIENES SE ENCUENTRAN CERCA DEL LÍDER DETERMINAN EL NIVEL DE ÉXITO DE ESE LÍDER

El principio fundamental de liderazgo que he aprendido durante veinticinco años guiando personas es que quienes se encuentran cerca del líder determinan el nivel de éxito de ese líder. Una declaración negativa de esta afirmación es también cierta: quienes están cerca del líder determinan su nivel de fracaso. En otras palabras, las personas que están cerca de mí «me levantan o me aniquilan». El resultado negativo o positivo en mi liderazgo depende de mi habilidad de reconocer el valor que otros pueden aportar a mi organización y a mí mismo. Mi afán no es buscar una multitud de seguidores, sino desarrollar líderes que se conviertan en un movimiento.

Deténgase a pensar por un momento en cinco o seis personas íntimamente relacionadas con usted en su organización. ¿ Las está forjando? ¿Tiene una estrategia para ellas? ¿Están creciendo? ¿Han sido capaces de ayudarle con su carga?

Dentro de mis organizaciones (el Instituto de Desarrollo de Liderazgo INJOY y la Iglesia Skyline Wesleyan) se recalca continuamente el desarrollo del liderazgo. En la primera sesión de entrenamiento imparto este principio a los nuevos líderes: Como líder potencial usted es un activo o un pasivo para la organización. Ilustro esta verdad cuando digo: «Si hay un problema, un “incendio” en la organización, usted como líder es a menudo el primero en entrar en escena. Tiene en sus manos dos recipientes: uno contiene agua y el otro, gasolina. La “chispa” se convertirá en un problema mayor si lanza la gasolina, o se extinguirá si utiliza el balde con agua».

Cada persona en su organización también trae consigo dos baldes. La pregunta que un líder debe hacerse es: «¿Las estoy entrenando para usar el agua o la gasolina?»

EL CRECIMIENTO POTENCIAL DE UNA ORGANIZACIÓN DIRECTAMENTE RELACIONADO AL POTENCIAL DE SU PERSONAL

Con frecuencia hago la siguiente declaración cuando dirijo charlas sobre liderazgo: «Desarrolle un líder: fortalezca la organización ». Una compañía no puede crecer sino hasta que crezcan sus líderes.

Me asombra continuamente la cantidad de dinero, energía y enfoques de mercadotecnia que las organizaciones emplean en áreas que no producen crecimiento alguno. ¿Por qué hacer saber que el cliente es el número uno, si no se ha entrenado al personal en el servicio al cliente? Cuando los clientes lleguen, se darán cuenta de la diferencia entre un empleado que ha recibido entrenamiento para dar servicio y otro que no. Panfletos ingeniosos y lemas pegajosos no esconderán un liderazgo incompetente.

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Desarrolle un líder: fortalezca la organización.

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En 1981 me convertí en pastor principal de la Iglesia Skyline Wesleyan, en San Diego, California. Desde 1969 hasta 1981 esta congregación mantuvo un promedio de mil asistentes, y se encontraba en un obvio período de estancamiento. Lo primero que pregunté cuando asumí las responsabilidades de liderazgo fue: «¿Por qué se detuvo el crecimiento?» Debía encontrar una respuesta, por lo tanto convoqué a mi primera reunión de personal y pronuncié una charla titulada La línea de liderazgo. Mi tesis era que «los líderes deciden el nivel de una organización». Tracé una línea a lo largo de la pizarra y escribí el número «1,000». Les comuniqué que el promedio de asistencia a Skyline durante treinta años había sido de mil. Sabía que ellos podían guiar eficientemente a mil personas. Lo que no sabía era si podrían guiar a dos mil. Así que tracé una línea punteada, escribí el número «2,000» y coloqué un signo de interrogación entre ambas líneas. Luego dibujé una flecha desde la línea inferior 1,000 hasta la superior 2,000 y escribí la palabra «cambio».

Mi responsabilidad sería prepararlos y ayudarlos a lograr los cambios necesarios para alcanzar nuestra nueva meta. Sabía que el crecimiento llegaría de inmediato cuando los líderes cambiaran positivamente. Ahora, tendría que ayudarlos a cambiar o sabía que literalmente tendría que reemplazarlos.

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Todo surge o se desploma por el liderazgo.

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Desde 1981 he pronunciado en tres ocasiones esta charla en Skyline. La última vez se colocó el número 4,000 en la línea superior. Por consiguiente, he descubierto que los números cambian, no así la charla. La fortaleza de cualquier organización es el resultado directo de la fortaleza de sus líderes. Líderes débiles significan organizaciones débi brillantes hacen organizaciones brillantes. Todo surge o se desploma por el liderazgo.

LOS LÍDERES POTENCIALES AYUDAN A LLEVAR LAS CARGAS

El comerciante Rolland Young dijo: «¡Me hice a mí mismo, pero pienso que si tuviera que volverlo a hacer, llamaría a alguien más!» Por lo general los líderes fracasan en desarrollar a otros líderes, ya sea porque les falta entrenamiento o porque asumen actitudes equivocadas respecto a permitir y animar a otros a que caminen a su lado. Erradamente, y con frecuencia, los líderes equivocados creen que deben competir con las personas cercanas a ellos, en vez de trabajar con ellas. Los grandes líderes tienen un modo diferente de pensar. En Profiles in Courage [Perfiles de valor], John F. Kennedy escribió: «La mejor manera de salir adelante es llevarse bien con otros». Esta clase de interrelación positiva puede suceder sólo si el líder tiene una actitud de interdependencia con otros y está comprometido a una doble ganancia de relaciones.

Dé una mirada a las diferencias entre los dos puntos de vista que tienen los líderes acerca de las personas:

Ganar POR COMPETENCIA	Ganar por colaboración
Ver a los demás como enemigos	Ver a los demás como amigos
Concentrarse en sí mismo	Concentrarse en los demás
Sospechar de los demás	Ser apoyo de los demás
Ganar sólo si se es bueno	Ganar si usted o los demás son buenos
Sus destrezas determinan el triunfo	Las destrezas de muchos determinan el triunfo
Pequeña victoria	Gran victoria
Poca alegría	Mucha alegría
Existen ganadores y perdedores	Sólo existen ganadores

Peter Drucker acertó al señalar: «Ningún ejecutivo sufre debido a que sus subalternos son brillantes y eficientes». Los líderes que me rodean sostienen mi carga de muchas maneras. He aquí dos de las más importantes:

1. Se convierten en mi caja de resonancia. Como líder, algunas veces escucho consejos que no deseo, pero que debo escuchar. Esta es la ventaja de tener líderes a mi alrededor; personas que saben tomar decisiones. Sus seguidores le dicen lo que desea oír. Sus líderes le dicen lo que debe oír.

Siempre he incitado a quienes están cerca de mí a que me aconsejen antes del final. En otras palabras, una opinión dada antes de una decisión tiene un valor potencial. Una opinión dada después de que se ha tomado una decisión es inútil. Alex Agase, un entrenador de fútbol americano colegial, dijo en una ocasión: «Si quieres realmente darme un consejo, dámelo el sábado entre la una y las cuatro de la tarde, cuando tengas veinticinco segundos para hacerlo, entre movida y movida. No me des el consejo el lunes. Sé lo que se hace el lunes».

2. Tienen mentalidad de liderazgo. Los líderes hacen más que trabajar con el líder: piensan como líderes. Esto les confiere el poder de aligerar la carga. Esto es de incalculable valor a la hora de tomar decisiones, discutir ideas y brindar seguridad y guía a otros.

Las oportunidades y responsabilidades nacionales me alejan a menudo de mi congregación. Para mí es esencial tener líderes que puedan hacerse cargo de ella eficientemente mientras estoy fuera. Y lo hacen. Esto es posible porque me he pasado la vida buscando y desarrollando líderes potenciales. Los resultados son muy gratificantes. Esta mentalidad de ayudar con la carga la demuestran de manera maravillosa los gansos, según lo ilustra Tom Worsham:

Cuando en el invierno vea a los gansos dirigirse hacia el sur volando en formación «V», quizás le interese saber que la ciencia ha descubierto por qué vuelan de ese modo. La observación ha revelado que mientras cada ave bate sus alas le crea un vacío a la compañera que tiene detrás. Volando en formación «V», la bandada añade al menos un 71% a la distancia que pudieran volar si lo hicieran individualmente (quienes participan de una dirección conjunta y con un sentido de comunidad logran sus propósitos más rápida y fácilmente, debido a que se impulsan unos a otros).

Cada vez que un ganso se sal...