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Managing Conflict with Direct Reports (Portuguese for Europe)
Barbara Popejoy, Brenda J. McManigle
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Managing Conflict with Direct Reports (Portuguese for Europe)
Barbara Popejoy, Brenda J. McManigle
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Ă propos de ce livre
Conflict between managers and direct reports affects their work and influences how productive and effective an organization can be. Managers who can see both sides of a conflict can resolve it, but that means assessing the differences between themselves and their direct reports and finding out how those differences impact the conflict. With that knowledge they can make a plan to use before, during, and after a conflict resolution session that clarifies performance expectations and provides ongoing feedback for support and development.
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Est-ce que Managing Conflict with Direct Reports (Portuguese for Europe) est un PDF/ePUB en ligne ?
Oui, vous pouvez accĂ©der Ă Managing Conflict with Direct Reports (Portuguese for Europe) par Barbara Popejoy, Brenda J. McManigle en format PDF et/ou ePUB ainsi quâĂ dâautres livres populaires dans Business et Leadership. Nous disposons de plus dâun million dâouvrages Ă dĂ©couvrir dans notre catalogue.
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Sujet
BusinessSous-sujet
LeadershipUm processo de gestĂŁo de conflitos
Apesar dos seus melhores esforços para gerir os relacionamentos com os seus reportes diretos e para delegar as responsabilidades laborais de uma forma que promova o desenvolvimento de competĂȘncias e fomente a confiança, Ă© natural que surjam conflitos. Sem uma estratĂ©gia clara para lidar com estes conflitos, as relaçÔes laborais com os seus reportes diretos serĂŁo prejudicadas, o que tornarĂĄ mais difĂcil que o seu departamento atinja o desempenho ideal.
Chamado à atenção
Pode seguir alguns passos simples para tornar a sua liderança mais eficaz e minimizar as probabilidades de surgimento de conflitos ao delegar responsabilidades em reportes diretos.
Em primeiro lugar, defina o que Ă© preciso fazer, como deverĂĄ ser feito, quando precisa de ser feito e com quem deverĂŁo trabalhar para atingir o resultado. Enquanto os seus reportes diretos aprendem a tarefa, forneça com frequĂȘncia feedback sobre o respetivo desempenho. SerĂĄ Ăștil que acrescente algum contexto: a importĂąncia da tarefa e a forma como se insere no trabalho da organização.
Quando os seus reportes diretos conhecerem bem a tarefa, estarĂĄ na hora de a delegar totalmente. Consulte-os primeiro: poderĂŁo continuar a ter receio de assumir a tarefa sozinhos. Tenha o cuidado de nĂŁo confundir a prudĂȘncia com falta de vontade ou de conhecimentos. Permita que os seus reportes diretos controlem a forma como a tarefa deverĂĄ ser executada. Certifique-se de que compreende os respetivos pontos de vista sobre o trabalho e a forma como planeiam executĂĄ-lo.
Quando os seus reportes diretos estiverem totalmente confiantes quanto Ă execução do trabalho, afaste-se. A partir desse momento poderĂŁo nĂŁo precisar de muito feedback, para alĂ©m do reconhecimento e apreciação. Ao executarem as tarefas atribuĂdas de uma forma eficaz e que faça sentido para eles, os seus reportes diretos sentem-se motivação e satisfação interna.
O CCL recomenda um processo de gestão de conflitos entre os gestores e os reportes diretos com provas dadas na prossecução de resultados, enquanto ajuda a manter o desempenho e os relacionamentos laborais. Este processo de quatro pontos inclui o reconhecimento de ambos os lados do conflito, a preparação para a resolução do mesmo, a gestão de uma sessão de resolução de conflitos e a reflexão sobre a situação e respetiva solução, visando tirar ilaçÔes que poderå por em pråtica em futuras situaçÔes de conflito.
Reconhecimento de ambos os lados do conflito
O conflito Ă© uma consequĂȘncia natural e inevitĂĄvel do trabalho porque as pessoas possuem diferentes visĂ”es, valores e formas de obter resultados. Ao gerir os seus relacionamentos com reportes diretos e o trabalho que a organização solicitou ao seu grupo, a identificação de tais diferenças pode ter um papel vital na resolução dos conflitos com os seus reportes diretos, ou atĂ© para os prevenir. PoderĂĄ começar com uma avaliação honesta de si prĂłprio enquanto gestor. Quando surgirem conflitos, reconheça a sua contribuição para os mesmos. NĂŁo presuma que o seu reporte direto, as condiçÔes atuais do negĂłcio ou a cultura organizacional estĂŁo na origem do conflito.
Para obter uma imagem clara da sua possĂvel contribuição para o conflito, deverĂĄ avaliar de forma aprofundada o seu papel enquanto gestor e a forma como os seus reportes diretos lhe respondem. Existem muitas ferramentas disponĂveis para o ajudar a obter uma imagem mais clara sobre si prĂłprio. Por exemplo, a avaliação 360° formal reĂșne o feedback da chefia direta, pares e reportes diretos relativamente ao seu desempenho e comportamento. Comparando essas respostas com as suas, verĂĄ atĂ© que ponto a visĂŁo que tem de si prĂłprio corresponde Ă forma como os outros veem o seu comportamento e perspetivas. Outra opção Ă© filmar-se durante as reuniĂ”es. Mais tarde, observe as suas reaçÔes e as das outras pessoas. Se nĂŁo se sentir Ă vontade para utilizar vĂdeo ou se as circunstĂąncias dificultarem a sua utilização, peça a um colega para o observar e dar feedback com regularidade.
Embora, de forma realista, sĂł possa assumir responsabilidade pessoal pela sua prĂłpria contribuição para uma situação de conflito, serĂĄ Ăștil se puder avaliar o papel que o seu reporte direto desempenha na situação. Ao observar o comportamento do seu reporte direto (e fornecer feedback sobre o mesmo) relativamente ao conflito, poderĂĄ identificar e clarificar melhor as fronteiras entre si e ele.
Na pågina 14 encontra uma avaliação simples que poderå utilizar para identificar conflitos resultantes das diferenças que possam existir entre si e os seus reportes diretos. Para otimizar os resultados, cada um deverå preencher uma cópia do formulårio. Tenha em atenção que não se trata de uma ferramenta de avaliação, mas apenas de uma forma de incentivar o debate sobre as diferenças que podem dar origem aos conflitos. Reserve algum tempo para partilhar as suas...