Lean Thinking in Sanità. Da Scelta Strategica a Modello Operativo

Da Scelta Strategica a Modello Operativo

Caterina Bianciardi, Letizia Bracci, Luca Burroni, Jacopo Guercini

• Editore: Società Editrice Esculapio
• Anno: 2015
• Print ISBN: 9788874888153
• eBook ISBN: 9788874889167
• Argomento: Medicina
• Categoria: Sanità, amministrazione e assistenza pubblica

Si afferma che le imprese devono cambiare continuamente, operare su scala internazionale, reinventare i prodotti e servizi e mirare ad un miglioramento continuo dei processi. È necessario potenziare lo sviluppo del sapere nell'organizzazione, sia dal punto di vista gestionale che secondo aspetti relazionali e legati alla sfera della leadership.
Indubbiamente lo scenario economico-sociale attuale richiede grande capacità di adattamento a cambiamenti continui e immediati. I modelli tradizionali d'impresa non reggono più questa pressione e devono perciò essere superati; sono limitati da una scarsa attenzione rivolta al cliente e da un eccessivo accentramento dell'azienda rispetto al processo di creazione del valore. Da diversi anni si sta diffondendo ed imponendo la metodologia della Lean Production (Produzione Snella) come sistema che meglio permette alle aziende di raggiungere e mantenere la flessibilità e la competitività necessarie alla loro sopravvivenza e alla loro capacità di espansione sul mercato. La rivoluzione parte dalle aziende giapponesi, in particolare dalla Toyota, e Muda è il suo inconfondibile grido di battaglia. Muda è una parola giapponese che in italiano significa spreco e dovrebbe suonare come un allarme per imprenditori e dirigenti. Alla base della filosofia Lean c'è la totale dedizione alla caccia ed eliminazione degli sprechi, con il fine di poter produrre in modo snello, utilizzando cioè solo le risorse necessarie allo scopo.

Parte 1

Capitolo 1

Dal Lean Manufacturing al Lean Healthcare: storia e principi

Capitolo 2

Lean in Sanità: alcune evidenze dal contesto internazionale e nazionale

Capitolo 3

Il contributo dell’Operations Management al miglioramento dei processi nel contesto della sanità

Capitolo 4

Ripensare la sanità secondo un approccio per processi: il modello a intensità di cure

Capitolo 5

Il metodo Lean per la qualità e l’accreditamento

Capitolo 1

Dal Lean Manufacturing al Lean Healthcare: Storia e Principi

L’idea e l’esigenza della snellezza si sta talmente radicando nelle imprese da divenire logica operativa per qualsiasi strategia di miglioramento. Per capire le teorie organizzative oggi in uso e quindi anche le strategia e gli strumenti proposti nei capitoli successivi, è utile ripercorrere brevemente la storia dell’organizzazione aziendale.

1. Evoluzione storica dell’organizzazione aziendale: da Ford a Ohno, dalla produzione di massa alla Lean Production

La storia dell’organizzazione aziendale affonda le sue radici in tempi molto remoti. Il 1903 è stato definito come “anno zero”, quando l’imprenditore statunitense Henry Ford ebbe l’idea rivoluzionaria di creare “un’automobile per ogni famiglia”¹.

In realtà la produzione di massa già esisteva, ma non era mai stata applicata a un prodotto particolarmente complesso che richiedeva il coordinamento di interi stabilimenti produttivi. I concetti che furono introdotti da Ford sono quelli di automazione, divisione del lavoro e specializzazione; la loro sistematica applicazione permise di ottenere risultati prima impensabili in termini di ripetitività.

Il mondo dal 1903 è cambiato parecchio. Ford per primo ebbe l’idea di realizzare una linea di assemblaggio in movimento, che fu il modello su cui Toyota basò il proprio sistema di produzione negli anni ‘40. “Una linea in continuo movimento è un flusso continuo di materiale”; ne consegue che qualsiasi cosa che blocca o rallenta il flusso del materiale è uno spreco. La Ford Motor Company però si allontanò da queste idee innovative, in quanto aveva l’obiettivo di ottenere quanti più esemplari possibili di un certo modello di autovetture. Le fluttuazioni della domanda del mercato venivano assorbite da una produzione che forzava i prodotti finiti nella rete di venditori (logica push): questa prende il nome di produzione di massa.

Intanto Toyota stava sviluppando il suo sistema di produzione snella, che permetteva di superare la necessità di flessibilità della produzione. Questo perché inizialmente il mercato Toyota era limitato al solo Giappone, il quale richiedeva piccole quantità di prodotti con grande variabilità.

Taiichi Ohno² (1912 – 1990) fu colui che ebbe l’incarico di recuperare l’enorme divario di produttività che divideva la Toyota dalle compagnie Americane. Ingegnere capo, ricevette il suo primo incarico nel 1945, quando la Toyota Motor Company era una delle tante entità marginali nel contesto dell’auto. Ohno riuscì a sviluppare tra il 1945 e il 1970 il nuovo sistema di produzione diventato famoso con il nome di Toyota Production System (TPS). Di seguito vengono descritti alcuni elementi chiave.

La linea automatica Toyota si fermava ogni volta che c’era un problema qualitativo. La linea di assemblaggio in movimento di Ford fu il modello per il materiale in continuo movimento. Ispirato da libri quali “Today and Tomorrow”³ dove tutti i concetti base della produzione Lean venivano spiegati, Ohno fece suo anche il sistema supermarket: stoccare una piccola quantità di tutti i prodotti che il proprio cliente può desiderare e rifornire man mano solo gli oggetti che vengono usati. Questo è quello che si definisce un sistema pull di produzione.

La Toyota, al contrario di Ford, riconobbe l’importanza dei lavoratori che non dovevano essere solo forza lavoro, ma essere partecipi del processo e delle loro motivazioni anche attraverso incentivi quali posti di lavoro fissi e diritti superiori a quelli riconosciuti in Europa. Un’altra scoperta chiave della Toyota fu la possibilità di rendere la linea di assemblaggio flessibile al cambio di prodotti, minimizzando i tempi di set-up e changeover.

Purtroppo nelle città occidentali agli inizi degli anni ‘60 la filosofia prevalente all’interno delle aziende era riassumibile in questa frase rivolta dai “capi” ad un lavoratore: “tu non pensare che a pensare ci pensiamo noi”. Contemporaneamente in Giappone si affermavano concetti del tipo: “usa la testa, non il tuo denaro”, nel senso che l’operaio doveva diventare un lavoratore pensante, perché solo così diventava produttivo. Da questi esempi risulta evidente la differenza di mentalità tra le imprese occidentali e quelle giapponesi.

Il TPS è ancora oggi un concetto in continua evoluzione. La crisi del petrolio che colpì l’intera economia mondiale nel 1973 portò l’economia giapponese a collassare in un periodo di crescita zero: in questo periodo, la Toyota, nonostante una riduzione dei profitti, continuò a crescere e guadagnare. Questo catturò l’interesse delle altre compagnie giapponesi sul TPS.

L’industria americana dell’auto si svegliò nei primi anni Novanta, quando fu pubblicato il libro “The machine that changed the world” nato da un’indagine promossa dal Massachusetts Institute of Technology (MIT) sull’industria automobilistica mondiale⁴. Questo libro, ponendo a confronto il modello di funzionamento delle imprese occidentali con quelle giapponesi, mise in luce come i principi e i criteri della produzione di massa di stampo fordista erano ormai superati nonostante i continui affinamenti. I nuovi modelli erano in grado di corrispondere con più efficacia alle richieste di maggior qualità provenienti dal mercato e di tempi e costi più ridotti nei processi d’impresa. Questo nuovo modo di affrontare i problemi della competitività va sotto il nome di Lean Production, ovvero produzione snella, in quanto Toyota stava facendo di più con meno di tutto. Meno spazio, meno persone, meno capitali e meno magazzini. Gli sprechi non possono più essere tollerati nella competizione dell’economia globale odierna.

L’obiettivo è quello di creare un sistema azienda dove sia il cliente a pilotare la produzione (sistema pull) in base alle sue esigenze di qualità, prezzo e servizio e alle sue aspettative. Questo permette la riduzione della sovrapproduzione e delle scorte, accorciando i tempi di produzione e di immissione nel mercato (time-to-market). Il tutto è amalgamato dall’eliminazione graduale degli sprechi e dall’ottimizzazione delle risorse, sia materiali che umane.

Da quei primissimi anni Novanta, l’industria occidentale ha fatto tesoro della lezione impegnandosi in una trasformazione molto profonda del suo modo di operare e recuperando parte del terreno perduto. Oggi si tratta di un tema alla portata di tutti i Paesi (in Italia, per esempio, il caso Ducati ha fatto storia) e questa cultura è diventata il punto di riferimento per tutte quelle aziende che si propongono di recuperare efficienza e redditività, rendendo i propri processi di funzionamento snelli, veloci, efficaci, reattivi, flessibili. Tuttavia c’è ancora molto da fare e molto da cambiare.

2. Il Lean in Sanità

La filosofia Lean e i suoi principi sono argomenti abbastanza noti in letteratura. Le idee introdotte dalla Lean production dalla nota azienda giapponese Toyota per la produzione Just in Time, si sono estese però nel tempo anche ad aziende di diversa natura. Tutte le imprese, indipendentemente dai servizi che erogano o dai prodotti che forniscono, sono infatti accomunate da una grande pressione competitiva, da una rapidissima innovazione tecnologica e da ingenti tagli di finanziamenti. Inoltre le esigenze dei clienti sono sempre più difficili da soddisfare e richiedono servizi di grande qualità.

Lo scopo di tutte le aziende risulta essere quello di raggiungere e mantenere un livello di flessibilità e competitività tale da garantire la loro sopravvivenza puntando sull’eliminazione di tutte le attività che creano spreco e producendo in modo “snello” (Lean Company, 2009). Questi principi di base possono essere applicati indistintamente a realtà aziendali diverse in quanto costituiscono una base di partenza per l’impostazione di comportamenti e modus operandi condivisi in organizzazioni di ogni genere.

La prima applicazione dei principi Lean in Sanità risale alla fine degli anni Ottanta, quando alcuni ospedali statunitensi come la Scuola di Medicina dell’Università del Michigan iniziarono delle sperimentazioni nel loro settore di quei principi che fino ad allora erano propri solo del mondo manifatturiero. Fu Steven Spear il primo a sistematizzare, diffondere e rendere noti i vantaggi che tale tecnica avrebbe potuto portare all’intero sistema sanitario americano. Infatti, in alcune delle sue pubblicazioni, mostrò come si sarebbero potuti ridurre il numero dei decessi e di infezioni generate da cattiva gestione ospedaliera e rilevati all’Institute of Medicine al Center for Disease Control and Prevention. Successivamente a tali pubblicazioni una serie di applicazioni del Lean Thinking fu messa in atto anche in altre realtà ospedaliere statunitensi come Boston, Pittsburg, Appleton, Wisconsin, Salt Lake City e Seattle. La spinta ad intraprendere un percorso di cambiamento Lean in queste organizzazioni è nata principalmente dalla necessità di far fronte a deficit finanziari, problemi di liste d’attesa ed un generale malessere organizzativo.

Allo Shadyside, University of Pittsburgh Medical Center, fu applicato il TPS⁵ procedendo alla mappatura e riprogettazione dei processi e degli spazi di lavoro al fine di individuare e seguire il flusso di valore, eliminando gli sprechi. Nell’ottica del miglioramento continuo venne introdotta la metodologia PDCA (Plan-Do-Check-Act) per la soddisfazione dei pazienti e degli operatori. “Metà sforzo, maggior attenzione al paziente e minor costo” è stato il motto introdotto dal personale della struttura che, attraverso l’analisi dei processi, ha sostenuto i principi guida del paziente come punto di partenza e di conseguenza. Tutto questo per fornire un servizio sicuro da ogni punto di vista: sanitario, emotivo, professionale. Il cambiamento organizzativo avvenuto a seguito dell’applicazione di queste metodologie ha portato la struttura a codificare alcuni principi guida che di seguito vengono elencati:

1) Ognuno conosce precisamente il proprio lavoro che è dettagliato nel contenuto, sequenza, tempistica, ubicazione e risultato e ne è il responsabile;

2) Ogni flusso di lavoro è semplice e diretto e c’è sempre un modo chiaro per fare richieste e ricevere risposte;

3) I miglioramenti sono introdotti dai livelli base di un’organizzazione;

4) Conoscere dove focalizzare le energie per il miglioramento;

5) Non sottovalutare le resistenze al cambiamento;

6) Diffondere le competenze innovative;

7) Ogni miglioramento aumenta la motivazione e la fiducia della squadra di lavoro.

Nel Wisconsin, il complesso sanitario Theda Care, nel 2004 iniziò ad introdurre il TPS per la ridefinizione dei processi operativi, applicandolo alla tematica di relazione con i pazienti e all’organizzazione interna. Dopo aver individuato le relative criticità per ciascuna area di intervento, sono state realizzate le rispettive Mappe del Flusso del Valore e, sulla base degli esiti della mappatura, l’eliminazione degli sprechi e il miglioramento rapido dei processi attraverso dei cicli di settimane Kaizen, seguiti da riunioni di follow-up. L’approccio 5S è stato applicato allo scopo di ottenere l’omogeneità degli strumenti di lavoro e una migliore gestione degli approvvigionamenti farmaceutici e dei magazzini. Dopo un anno dall’introduzione di questo approccio, l’azienda ha potuto constatare che per ottenere risultati è essenziale il lavoro in Team ed una forte leadership riconosciuta. Inoltre, è indispensabile la standardizzazione delle procedure e dei luoghi di lavoro, prestando attenzione ai processi prima ancora che alle singole attività.

L’esempio più interessante di applicazione delle tecniche Lean in ambito sanitario è il Virginia Mason Production System (VMPS). Infatti il Virginia Mason Hospital, che ha iniziato ad introdurre il TPS nel 2001, dopo due anni ha dichiarato che è doveroso perseguire il miglioramento continuo e che questo lo si può ottenere solo con il lavoro di squadra da parte degli attori coinvolti. Il paziente è al centro dell’organizzazione nella quale è possibile erogare servizi clinici privi di difetti. L’efficienza rappresenta un parametro fondamentale come lo è la trasparenza; il concetto di flusso diventa una prospettiva indispensabile per affrontare qualsiasi analisi e miglioramento.

Le prime apparizioni di questa tecnica in Europa si hanno in Inghilterra, dalla fine degli anni ‘90, grazie anche all’opera di Dan Jones e della Lean Enterprise Academy. Ospedali come il Birminghan Heartlands Hospital, il Boston Hospitals NHS Trust, il Wirral Hospital NSH Trust e il Caderdale and Huddersfield NSH Fundation Trust, applicando tali principi, hanno apportato significativi miglioramenti delle loro performance.

In Italia le prime Aziende che si sono mosse con l’inserimento dei principi Lean sono state l’Ospedale Maggiore di Milano, l’Istituto Clinico Humanitas di Rozzano (Milano), l’ente ospedaliero “Ospedali di Galliera” a Genova e l’Azienda Sanitaria di Firenze. Dal 2012 è iniziata un’importante esperienza Lean anche all’Azienda Ospedaliera Universitaria Senese decritta successivamente.

L’Ospedale Maggiore di Milano nel Gen...

Indice dei contenuti

• Copertina
• Lean Thinking in Sanità: da scelta strategica a modello operativo
• Indice dei contenuti
• Frontespizio
• Colophon
• Prefazione
• Introduzione
• Indice Generale
• Lean in Sanità: panoramica attuale
• Parte 1
• 1. Dal Lean Manufacturing al Lean Healthcare: storia e principi
• 2. Lean in Sanità: alcune evidenze dal contesto internazionale e nazionale
• 3. Il contributo dell’Operations Management al miglioramento dei processi nel contesto della sanità
• 4. Ripensare la sanità secondo un approccio per processi: il modello a intensità di cure
• 5. Il metodo Lean per la qualità e l’accreditamento
• Parte 2
• 6. Perché la Direzione sceglie proprio Lean? Prospettive diverse a confronto
• 7. Come impostare una strategia Lean in Ospedale: formazione, supporto e project management
• 8. I Kaizen Team e l’approccio alle strutture
• Parte 3
• 9. Healthcare Production System: gli strumenti Lean nelle aree di intervento
• 10. Lean in pronto soccorso
• 11. Lean in medicina
• 12. Lean nei servizi diagnostici
• 13. Lean in chirurgia: metodi di operations management per la pianificazione delle sale operatorie
• 14. Lean nei percorsi ambulatoriali
• 15. Lean nei laboratori
• 16. Lean nelle aree di stoccaggio: magazzini e farmacia
• 17. Lean management e strategia aziendale
• 18. Assessment e valutazione dei progetti Lean
• 19. Lean e gestione delle risorse umane
• Microbiologia - Kaizen event nel laboratorio di Microbiologia e Virologia
• Parte 4
• 21. Barriere e facilitazioni
• 22. Lean e comunicazione interna aziendale
• 23. Lean Day: l’importanza della celebrazione dei risultati
• 24. Scenari e prospettive future: oltre l’approccio Lean
• Conclusioni