Oltre il prodotto

L'eccellenza nella customer experience. Il metodo Mercedes-Benz

Joseph A. Michelli

• Editore: Hoepli
• Anno: 2016
• ISBN:
  9788820376345
• Argomento: Business
• Categoria: Sviluppo di business

Il piano, provato su strada e guidato dai clienti, che ha aiutato Mercedes-Benz a diventare una delle aziende più 'cliente centriche' del mondo. Mercedes-Benz: basta il nome per richiamare alla mente immagini di lusso, sicurezza, innovazione, qualità e prestazioni. Nel mercato odierno, però, per avere la meglio sulla concorrenza è necessario qualcosa di più di un prodotto di altissimo livello: questo è il motivo per cui i dirigenti di Mercedes-Benz hanno stabilito un piano per creare una customer experience che reggesse il confronto con i loro veicoli leggendari. Questa è la storia del modo in cui un'organizzazione è stata 'guidata al piacere' e spiega il piano d'azione adottato da Mercedes-Benz per catapultare l'azienda ai primi posti nella customer satisfaction, pur continuando a far crescere il business. L'esperto di customer experience Joseph Michelli ha potuto parlare, come mai era accaduto prima d'ora, direttamente con il personale coinvolto, riuscendo a tracciare il percorso intrapreso dall'azienda e a identificare i punti chiave fondamentali per portare soddisfazione all'interno di qualsiasi organizzazione cliente centrica. In questo libro imparerete a: creare una vision efficace per arrivare ad avere esperienze cliente eccezionali; identificare i desideri, le necessità e le esigenze in continua evoluzione dei clienti; tracciare una mappa dei più importanti customer journey e dei punti di contatto ad alto valore aggiunto; soddisfare rapidamente le necessità del cliente e migliorare costantemente i processi di consegna; collegare, all'interno dell'organizzazione, premi e riconoscimenti con l'eccellenza nella customer experience.

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Introduzione

I clienti sono alla costante ricerca di esperienze eccezionali e vogliono che le aziende le offrano loro. Quando un’azienda è in grado di garantire un’esperienza eccezionale, i clienti diventano i più fervidi sostenitori del suo brand.

Questa è la storia dei leader di un’azienda leggendaria, che ha compreso che l’interazione che i suoi clienti avevano con vendite e servizi non riusciva a stare al passo con la qualità dei suoi progetti. È una storia di trasformazione e di ciò che occorre per trascinare un brand storico nella direzione di una vera e propria ossessione per il cliente. È la storia di una vision coraggiosa, di un cambio culturale di proporzioni colossali, di una crescita continuamente sostenuta delle vendite e di miglioramenti misurabili nella customer experience, testimoniati dai premi ricevuti. Cosa ancora più importante, è una guida che vi aiuterà a portare soddisfazione alla vostra organizzazione e ai vostri clienti.

Gottlieb Daimler e Karl Benz sono i fondatori dell’azienda che oggi conosciamo come Daimler AG. Daimler è uno dei più importanti produttori di auto di lusso ed è leader mondiale nella costruzione di veicoli commerciali. Le divisioni che la costituiscono sono Mercedes-Benz Cars, Daimler Trucks, Mercedes-Benz Vans, Daimler Buses e Daimler Financial Services. Fin dalla mascita dell’azienda, nel 1886, il cofondatore Gottlieb Daimler aveva promesso che i suoi veicoli sarebbero stati “il meglio o niente”.

Per oltre un secolo, i prodotti di Daimler sono stati all’altezza della fondamentale promessa di qualità di Gottlieb. Questo risultato è stato ottenuto principalmente mediante un impegno indefesso per raggiungere l’eccellenza nella progettazione e nella realizzazione, unito alla passione per la sicurezza e l’innovazione. In effetti, Karl Benz è stato l’inventore dell’automobile come concetto (la Benz “Patent Motorwagen”) e ha ideato il primo veicolo commerciale. Da allora, i mezzi Daimler hanno contribuito a progressi che vanno ben al di là dei motori a combustione interna. Alcune delle aree in cui Daimler ha introdotto innovazioni tecnologiche, o le ha migliorate in modo sostanziale, sono lo sviluppo del primo chassis ribassato, la realizzazione della prima auto passeggeri con motore diesel, la creazione dell’iniezione diretta del carburante, l’introduzione del primo sistema frenante antibloccaggio, lo sviluppo degli airbag, la creazione di un programma per la stabilizzazione elettronica, il miglioramento dell’Active Lane Keeping Assist, e, più recentemente, quella della guida autonoma. In effetti, nel 2015 Mercedes-Benz di Daimler è stato nominato il brand di lusso più innovativo dell’ultimo decennio, dopo un’approfondita valutazione da parte di Center of Automotive Management e PricewaterhouseCoopers. I riconoscimenti ottenuti dai prodotti Mercedes-Benz vanno anche alla linea commerciale della casa: il suo Sprinter ha vinto tre volte di seguito il premio Vincentric Best Fleet Value in America, mentre lo Sprinter 2015 ha ricevuto il riconoscimento Best Residual Value da parte di ALG.

Nel 2011, tuttavia, nonostante l’ingegneria innovativa dell’azienda, l’organizzazione si trovò ad affrontare una sfida importante negli Stati Uniti. Studi sulla clientela, condotti da società di ricerca esterne, avevano confermato quanto i dirigenti dell’azienda già avevano intuito: la customer experience Mercedes-Benz presso le concessionarie era ben lungi dall’essere “il meglio”.

A mano a mano che i problemi della customer experience diventavano più evidenti, stava cambiando anche la senior leadership di Mercedes-Benz USA (MBUSA). Il 1° gennaio 2012, Stephen Cannon fu promosso da vicepresidente marketing di Mercedes-Benz USA a presidente e CEO. Fin dal momento della sua nomina, Steve iniziò a dare priorità alla sales-and-services experience di Mercedes-Benz. Come spiega lui stesso: “Nei primi 60 giorni, ho organizzato riunioni con personale di tutti i dipartimenti per identificare quali fossero i nostri punti di forza, le nostre debolezze, le opportunità e i pericoli. Ciò che mi fu chiarissimo, come risultato di queste conversazioni, era che avevamo una straordinaria opportunità di migliorare l’esperienza che i clienti vivevano quando acquistavano un nostro veicolo o si rivolgevano all’assistenza. Come team di leadership, ritenevamo che un investimento in questo campo avrebbe garantito un ritorno spropositato”.

Per generare un indice di redditività di questo livello, i leader di Mercedes-Benz USA dovevano superare due ostacoli importanti: (1) l’esistenza di una cultura prodotto-centrica predominante e (2) la limitata capacità di tenere sotto controllo le esperienze in oltre 370 concessionarie che operavano in maniera del tutto indipendente.

Si è detto che i punti di forza maggiori di un’azienda sono spesso anche le sue debolezze. Dal punto di vista di Daimler, l’eccellenza nell’ingegneria, la sicurezza e l’innovazione erano le fondamenta che avevano portato a un sistema di pensiero estremamente prodotto-centrico. Parecchi rivenditori Mercedes-Benz negli Stati Uniti (molti dei quali erano in attività da decenni) facevano pesantemente affidamento sulla qualità del prodotto per fidelizzare la clientela e avevano lasciato in secondo piano l’esperienza globale degli utenti con i concessionari. Poiché Mercedes-Benz era così concentrata sul prodotto, i nuovi competitor che si presentavano sul mercato avevano buon gioco ad aggiungere valore alle proprie proposte, creando una migliore esperienza con le concessionarie.

Peter Collins, area manager in pensione di MBUSA e attualmente general manager della concessionaria di Alexandria, in Virginia, la mette così: “Quando ho iniziato a lavorare con il brand, nel 1984, non c’era la Lexus, non c’era la Infiniti, non c’era la Acura. In effetti, non c’era nemmeno Internet. Davvero, qualsiasi cosa ci desse Daimler la vendevamo. Era il mercato del lusso, in un’epoca in cui possedere una Mercedes-Benz era considerato un privilegio. Quando, però, è arrivata a tutta velocità l’era del consumismo, della competizione e della tecnologia, siamo diventati vulnerabili, nel momento in cui l’unica cosa che avevamo da offrire era un ottimo prodotto”.

Pat Evance, service manager di Mercedes-Benz di Virginia Beach, evidenzia come cambiare l’atteggiamento della clientela costituisca un fattore di rischio che il brand Mercedes-Benz si è trovato ad affrontare negli ultimi anni. “Sono stato con Mercedes per trent’anni. Negli anni Ottanta e nei primi anni Novanta, vendevamo dalle 50.000 alle 60.000 auto l’anno e i nostri clienti erano talmente innamorati dei nostri prodotti che non importava che cosa gli potesse accadere: bastava ripararlo e restituire la macchina a posto. Ora vendiamo 400.000 veicoli. Abbiamo una clientela che acquista il nostro prodotto e che semplicemente non vuole più saperne delle autovetture se si presenta anche il più piccolo dei problemi, il che può voler dire anche solo un cigolio o una vibrazione. La leadership di Mercedes-Benz deve affrontare il problema di posizionare il suo brand in un mercato clienti in continua evoluzione. I nuovi clienti – in particolar modo quelli che non sono rimasti legati al prodotto per cinque o dieci anni – non soltanto desiderano l’auto migliore al mondo, ma anche la migliore affidabilità e la migliore customer experience”.

Quando Lexus è entrata nel mercato delle auto di lusso negli Stati Uniti, alla fine degli anni Ottanta, il sito web della sala stampa di Lexus USA mostrava in che modo il brand si sarebbe differenziato, in base alla customer experience desiderata: “Una singola lamentela espressa da un cliente fa partire una campagna di servizi speciali, così che il brand sia riconosciuto come il nuovo standard dei servizi personalizzati”. Nel 1990, aggiungeva il sito, “fra le migliaia di concessionarie interessate a far parte del franchising Lexus, solo i 121 rivenditori di più alto livello sono stati selezionati per il primo anno di business con Lexus”. A questi rivenditori era stato richiesto, fra le altre cose, di accettare non soltanto di rispettare le linee guida estremamente esigenti ed eleganti per la progettazione della concessionaria, ma anche di agire in accordo con un contratto che riporta la dicitura “Lexus tratterà ogni cliente come un ospite in casa nostra”.

Invece di progettare a tavolino una customer experience ottimale e di scegliere quindi i partner più adatti per la distribuzione, obbligandoli per contratto a garantire quel tipo di esperienza (che è il modo di procedere su cui si fonda il brand Lexus), Mercedes-Benz USA, sotto la nuova leadership di Steve Cannon, si era trovata ad affrontare la necessità di trasformare la mentalità e il comportamento di rivenditori di vecchia data al di là di una prospettiva prodotto-centrica, ormai ben consolidata e radicata in generazioni di concessionari che si tramandavano l’attività di padre in figlio.

Per fare un esempio del tipo di esperienza negativa che i clienti si trovavano ad affrontare presso i concessionari di Mercedes-Benz USA, racconta un cliente: “Avevo l’impressione di dover ringraziare per aver avuto il permesso di acquistare il loro prodotto”. Per contrasto, i migliori concessionari Mercedes-Benz riuscivano a produrre una customer experience straordinaria e memorabile, commisurata con la qualità del prodotto venduto. Il problema era lì: l’esperienza con il rivenditore o il concessionario Mercedes-Benz era molto varia e mancava di un obiettivo ben definito, del quale qualcuno si assumesse la responsabilità. Un cliente poteva entrare da un concessionario e avere un’esperienza poco soddisfacente, quindi recarsi presso un altro concessionario vicino ed essere trattato in modo assolutamente positivo e memorabile. Fran O’Hagan, CEO di Pied Piper Management, ha definito fredda e distaccata l’esperienza globale con Mercedes-Benz: “Nel 2007, visitare una concessionaria Mercedes era come visitare un museo. I venditori erano gentili e rispondevano a tutte le domande, ma non facevano nulla per il passaggio successivo, ossia vendere l’auto. Non arrivavano mai a dire: ‘So che deve acquistare un’auto, e vorrei lavorare insieme a lei per cercare di capire come fare in modo che questo accada’”.

Risultati poco convincenti di ricerche indipendenti condotte sulla customer satisfaction hanno evidenziato il disimpegno e la variabilità dell’esperienza con le concessionarie Mercedes-Benz. Per esempio, il gruppo di ricerca Pied Piper (che utilizza una strategia di mystery shopping) ha posizionato Mercedes-Benz al top della categoria delle auto di lusso per la customer experience negli anni 2010 e 2011, mentre J.D. Power (che misura la customer satisfaction con le funzioni di vendita e servizi presso le concessionarie) l’ha posizionata nelle parti medio-basse della classifica fra i produttori di auto di lusso.

Su questo sfondo di aspettative sempre in crescita da parte dei clienti, di customer experience di qualità variabile e di concorrenza in grado di garantire interazioni di elevata qualità con vendite e servizi, i leader di Mercedes-Benz USA hanno iniziato a incoraggiare nuove competenze a livello di sistema, per cercare di guardare a tutto il business dal punto di vista dell’utente. Il loro scopo è diventato mappare il viaggio del cliente, incoraggiare il feedback da parte sua, risolvere rapidamente i problemi della clientela e fornire esperienze “Driven to Delight” emotivamente coinvolgenti.

A rendere ancora più difficile la sfida, i leader di Mercedes-Benz USA sapevano che non avrebbero solo dovuto cambiare atteggiamento e modo di fare dei propri dipendenti, ma stimolare cambiamenti nella stessa direzione anche nelle oltre 370 concessionarie autorizzate Mercedes-Benz su tutto il territorio nazionale. Inoltre, per assicurare un’esperienza integrata, senza scossoni, fino alle fasi di finanziamento e pagamento del leasing o dell’acquisto di un veicolo, MBUSA doveva anche lavorare con l’azienda consociata Mercedes-Benz Financial Services (MBFS). Mentre sono circa 1700 i membri dell’azienda che ricevono lo stipendio da Mercedes-Benz USA, il personale delle concessionarie (imprese indipendenti piccole, medie e grandi) e lo staff di Mercedes-Benz Financial Services ammonta a oltre 29.000 persone (1100 di MBFS e oltre 28.000 delle concessionarie). In sostanza, se la customer experience in Mercedes-Benz doveva essere trasformata in maniera evidente, i leader di Mercedes-Benz USA dovevano collaborare con Mercedes-Benz Financial Services e influenzare il modo in cui proprietari e manager delle concessionarie facevano uso del personale, dei processi e della tecnologia per soddisfare completamente e coinvolgere potenziali clienti, buyer e proprietari di Mercedes-Benz.

Ma il passaggio da una strategia prodotto-centrica a una ossessionata dal cliente (che è fondata in maniera sostanziale su lavoratori che non dipendono direttamente da voi) non era ancora un obiettivo abbastanza ambizioso; il presidente e CEO Steve Cannon e il suo team in Mercedes-Benz USA decisero, pertanto, di alzare ancora di più l’asticella. Invece di definire “migliore” il fatto di garantire la miglior customer experience nella categoria delle auto di lusso, o perfino di offrire la miglior customer experience fra tutti i produttori di automobili (di lusso e non), Steve afferma: “La nostra priorità era diventare leader globali nella customer experience e nel customer service rispetto a tutte le altre marche”. In sostanza, Steve e il suo team di dirigenti volevano competere con tutti gli altri business di cui ho avuto la fortuna di scrivere: aziende come The Ritz-Carlton Hotel Company, Zappos e Starbucks. A differenza di Mercedes-Benz, The Ritz-Carlton Hotel Company è costantemente riconosciuta non solamente per l’eccellenza del prodotto (hotel, spa, resort e residence strepitosi), ma anche per la customer experience sempre di altissimo livello che garantisce.

Questo libro è stato scritto per spiegare come i leader di Mercedes-Benz hanno fatto sì che l’azienda arrivasse a proporre una customer experience almeno pari a quella di altri brand diventati di esempio in questo campo, se non addirittura migliore. Per raggiungere questo scopo, il volume ha due obiettivi. Il primo è dare uno sguardo d’insieme privilegiato sulla vision strategica, la pianificazione tattica, le vittorie e le battute d’arresto nel lungo percorso pluriennale intrapreso da Mercedes-Benz USA. Il libro, inoltre, presenta una roadmap che potete utilizzare per condurre il vostro team e il vostro business verso una cultura ossessionata dal cliente e che si dimostri in grado di offrire ai clienti una customer experience innovativa.

Prima di analizzare in che modo i leader di Mercedes-Benz USA sono riusciti a realizzare l’obiettivo visionario che Steve Cannon aveva stabilito per la customer experience, e prima di offrire gli strumenti che potrete utilizzare per migliorare quella dei vostri clienti, vediamo su quali basi è fondata l’eccellenza che è servita a sostenere il miglioramento della customer experience in Mercedes-Benz USA.

Un prodotto di punta e un brand di marketing leggendario

I prodotti di eccellenza portano schiere di fan in delirio! Nel mio percorso con Mercedes-Benz, ho incontrato innumerevoli fanatici che continuavano a parlare dell’immagine, della sicurezza, della qualità del prodotto di questo brand. Ecco solo alcune delle loro opinioni:

Dice Lawrence Jakobi, proprietario di una Mercedes-Benz: “Mi sono innamorato di quest’auto. Ero un acquirente emotivo. Ho fatto l’errore di fare un test drive. Dovevo averla. Mi hanno detto che, mentre facevo il test drive, stavo sorridendo”.

Mike Figliuolo, managing director di THOUGHTleaders, LLC, racconta: “Ho la mia auto dal 2005. Me ne sto lì a guardarla parcheggiata, fuori dalla finestra. L’ho ridipinta l’anno scorso e la amo ancora, anche se ha su quasi 300.000 chilometri”.

Riferisce Steve H., anch’egli proprietario di una Mercedes-Benz: “Ho una C300 del 2009. È la mia prima vera auto di lusso. Quando penso a una Mercedes, penso a un comfort lussuoso. Anche solo guidare una Mercedes ha il sapore di un traguardo raggiunto e mi fa avere più fiducia in me stesso. Quando ne ho preso possesso per la prima volta, è stato uno dei momenti più emozionanti della mia vita”.

Ricorda Susan Jennings: “Volevo una vettura che fosse sicura per la mia famiglia. Mercedes-Benz mi...