Introduzione
I clienti sono alla costante ricerca di esperienze eccezionali e vogliono che le aziende le offrano loro. Quando unâazienda è in grado di garantire unâesperienza eccezionale, i clienti diventano i piĂš fervidi sostenitori del suo brand.
Questa è la storia dei leader di unâazienda leggendaria, che ha compreso che lâinterazione che i suoi clienti avevano con vendite e servizi non riusciva a stare al passo con la qualitĂ dei suoi progetti. Ă una storia di trasformazione e di ciò che occorre per trascinare un brand storico nella direzione di una vera e propria ossessione per il cliente. Ă la storia di una vision coraggiosa, di un cambio culturale di proporzioni colossali, di una crescita continuamente sostenuta delle vendite e di miglioramenti misurabili nella customer experience, testimoniati dai premi ricevuti. Cosa ancora piĂš importante, è una guida che vi aiuterĂ a portare soddisfazione alla vostra organizzazione e ai vostri clienti.
Gottlieb Daimler e Karl Benz sono i fondatori dellâazienda che oggi conosciamo come Daimler AG. Daimler è uno dei piĂš importanti produttori di auto di lusso ed è leader mondiale nella costruzione di veicoli commerciali. Le divisioni che la costituiscono sono Mercedes-Benz Cars, Daimler Trucks, Mercedes-Benz Vans, Daimler Buses e Daimler Financial Services. Fin dalla mascita dellâazienda, nel 1886, il cofondatore Gottlieb Daimler aveva promesso che i suoi veicoli sarebbero stati âil meglio o nienteâ.
Per oltre un secolo, i prodotti di Daimler sono stati allâaltezza della fondamentale promessa di qualitĂ di Gottlieb. Questo risultato è stato ottenuto principalmente mediante un impegno indefesso per raggiungere lâeccellenza nella progettazione e nella realizzazione, unito alla passione per la sicurezza e lâinnovazione. In effetti, Karl Benz è stato lâinventore dellâautomobile come concetto (la Benz âPatent Motorwagenâ) e ha ideato il primo veicolo commerciale. Da allora, i mezzi Daimler hanno contribuito a progressi che vanno ben al di lĂ dei motori a combustione interna. Alcune delle aree in cui Daimler ha introdotto innovazioni tecnologiche, o le ha migliorate in modo sostanziale, sono lo sviluppo del primo chassis ribassato, la realizzazione della prima auto passeggeri con motore diesel, la creazione dellâiniezione diretta del carburante, lâintroduzione del primo sistema frenante antibloccaggio, lo sviluppo degli airbag, la creazione di un programma per la stabilizzazione elettronica, il miglioramento dellâActive Lane Keeping Assist, e, piĂš recentemente, quella della guida autonoma. In effetti, nel 2015 Mercedes-Benz di Daimler è stato nominato il brand di lusso piĂš innovativo dellâultimo decennio, dopo unâapprofondita valutazione da parte di Center of Automotive Management e PricewaterhouseCoopers. I riconoscimenti ottenuti dai prodotti Mercedes-Benz vanno anche alla linea commerciale della casa: il suo Sprinter ha vinto tre volte di seguito il premio Vincentric Best Fleet Value in America, mentre lo Sprinter 2015 ha ricevuto il riconoscimento Best Residual Value da parte di ALG.
Nel 2011, tuttavia, nonostante lâingegneria innovativa dellâazienda, lâorganizzazione si trovò ad affrontare una sfida importante negli Stati Uniti. Studi sulla clientela, condotti da societĂ di ricerca esterne, avevano confermato quanto i dirigenti dellâazienda giĂ avevano intuito: la customer experience Mercedes-Benz presso le concessionarie era ben lungi dallâessere âil meglioâ.
A mano a mano che i problemi della customer experience diventavano piĂš evidenti, stava cambiando anche la senior leadership di Mercedes-Benz USA (MBUSA). Il 1° gennaio 2012, Stephen Cannon fu promosso da vicepresidente marketing di Mercedes-Benz USA a presidente e CEO. Fin dal momento della sua nomina, Steve iniziò a dare prioritĂ alla sales-and-services experience di Mercedes-Benz. Come spiega lui stesso: âNei primi 60 giorni, ho organizzato riunioni con personale di tutti i dipartimenti per identificare quali fossero i nostri punti di forza, le nostre debolezze, le opportunitĂ e i pericoli. Ciò che mi fu chiarissimo, come risultato di queste conversazioni, era che avevamo una straordinaria opportunitĂ di migliorare lâesperienza che i clienti vivevano quando acquistavano un nostro veicolo o si rivolgevano allâassistenza. Come team di leadership, ritenevamo che un investimento in questo campo avrebbe garantito un ritorno spropositatoâ.
Per generare un indice di redditivitĂ di questo livello, i leader di Mercedes-Benz USA dovevano superare due ostacoli importanti: (1) lâesistenza di una cultura prodotto-centrica predominante e (2) la limitata capacitĂ di tenere sotto controllo le esperienze in oltre 370 concessionarie che operavano in maniera del tutto indipendente.
Si è detto che i punti di forza maggiori di unâazienda sono spesso anche le sue debolezze. Dal punto di vista di Daimler, lâeccellenza nellâingegneria, la sicurezza e lâinnovazione erano le fondamenta che avevano portato a un sistema di pensiero estremamente prodotto-centrico. Parecchi rivenditori Mercedes-Benz negli Stati Uniti (molti dei quali erano in attivitĂ da decenni) facevano pesantemente affidamento sulla qualitĂ del prodotto per fidelizzare la clientela e avevano lasciato in secondo piano lâesperienza globale degli utenti con i concessionari. PoichĂŠ Mercedes-Benz era cosĂŹ concentrata sul prodotto, i nuovi competitor che si presentavano sul mercato avevano buon gioco ad aggiungere valore alle proprie proposte, creando una migliore esperienza con le concessionarie.
Peter Collins, area manager in pensione di MBUSA e attualmente general manager della concessionaria di Alexandria, in Virginia, la mette cosĂŹ: âQuando ho iniziato a lavorare con il brand, nel 1984, non câera la Lexus, non câera la Infiniti, non câera la Acura. In effetti, non câera nemmeno Internet. Davvero, qualsiasi cosa ci desse Daimler la vendevamo. Era il mercato del lusso, in unâepoca in cui possedere una Mercedes-Benz era considerato un privilegio. Quando, però, è arrivata a tutta velocitĂ lâera del consumismo, della competizione e della tecnologia, siamo diventati vulnerabili, nel momento in cui lâunica cosa che avevamo da offrire era un ottimo prodottoâ.
Pat Evance, service manager di Mercedes-Benz di Virginia Beach, evidenzia come cambiare lâatteggiamento della clientela costituisca un fattore di rischio che il brand Mercedes-Benz si è trovato ad affrontare negli ultimi anni. âSono stato con Mercedes per trentâanni. Negli anni Ottanta e nei primi anni Novanta, vendevamo dalle 50.000 alle 60.000 auto lâanno e i nostri clienti erano talmente innamorati dei nostri prodotti che non importava che cosa gli potesse accadere: bastava ripararlo e restituire la macchina a posto. Ora vendiamo 400.000 veicoli. Abbiamo una clientela che acquista il nostro prodotto e che semplicemente non vuole piĂš saperne delle autovetture se si presenta anche il piĂš piccolo dei problemi, il che può voler dire anche solo un cigolio o una vibrazione. La leadership di Mercedes-Benz deve affrontare il problema di posizionare il suo brand in un mercato clienti in continua evoluzione. I nuovi clienti â in particolar modo quelli che non sono rimasti legati al prodotto per cinque o dieci anni â non soltanto desiderano lâauto migliore al mondo, ma anche la migliore affidabilitĂ e la migliore customer experienceâ.
Quando Lexus è entrata nel mercato delle auto di lusso negli Stati Uniti, alla fine degli anni Ottanta, il sito web della sala stampa di Lexus USA mostrava in che modo il brand si sarebbe differenziato, in base alla customer experience desiderata: âUna singola lamentela espressa da un cliente fa partire una campagna di servizi speciali, cosĂŹ che il brand sia riconosciuto come il nuovo standard dei servizi personalizzatiâ. Nel 1990, aggiungeva il sito, âfra le migliaia di concessionarie interessate a far parte del franchising Lexus, solo i 121 rivenditori di piĂš alto livello sono stati selezionati per il primo anno di business con Lexusâ. A questi rivenditori era stato richiesto, fra le altre cose, di accettare non soltanto di rispettare le linee guida estremamente esigenti ed eleganti per la progettazione della concessionaria, ma anche di agire in accordo con un contratto che riporta la dicitura âLexus tratterĂ ogni cliente come un ospite in casa nostraâ.
Invece di progettare a tavolino una customer experience ottimale e di scegliere quindi i partner piĂš adatti per la distribuzione, obbligandoli per contratto a garantire quel tipo di esperienza (che è il modo di procedere su cui si fonda il brand Lexus), Mercedes-Benz USA, sotto la nuova leadership di Steve Cannon, si era trovata ad affrontare la necessitĂ di trasformare la mentalitĂ e il comportamento di rivenditori di vecchia data al di lĂ di una prospettiva prodotto-centrica, ormai ben consolidata e radicata in generazioni di concessionari che si tramandavano lâattivitĂ di padre in figlio.
Per fare un esempio del tipo di esperienza negativa che i clienti si trovavano ad affrontare presso i concessionari di Mercedes-Benz USA, racconta un cliente: âAvevo lâimpressione di dover ringraziare per aver avuto il permesso di acquistare il loro prodottoâ. Per contrasto, i migliori concessionari Mercedes-Benz riuscivano a produrre una customer experience straordinaria e memorabile, commisurata con la qualitĂ del prodotto venduto. Il problema era lĂŹ: lâesperienza con il rivenditore o il concessionario Mercedes-Benz era molto varia e mancava di un obiettivo ben definito, del quale qualcuno si assumesse la responsabilitĂ . Un cliente poteva entrare da un concessionario e avere unâesperienza poco soddisfacente, quindi recarsi presso un altro concessionario vicino ed essere trattato in modo assolutamente positivo e memorabile. Fran OâHagan, CEO di Pied Piper Management, ha definito fredda e distaccata lâesperienza globale con Mercedes-Benz: âNel 2007, visitare una concessionaria Mercedes era come visitare un museo. I venditori erano gentili e rispondevano a tutte le domande, ma non facevano nulla per il passaggio successivo, ossia vendere lâauto. Non arrivavano mai a dire: âSo che deve acquistare unâauto, e vorrei lavorare insieme a lei per cercare di capire come fare in modo che questo accadaââ.
Risultati poco convincenti di ricerche indipendenti condotte sulla customer satisfaction hanno evidenziato il disimpegno e la variabilitĂ dellâesperienza con le concessionarie Mercedes-Benz. Per esempio, il gruppo di ricerca Pied Piper (che utilizza una strategia di mystery shopping) ha posizionato Mercedes-Benz al top della categoria delle auto di lusso per la customer experience negli anni 2010 e 2011, mentre J.D. Power (che misura la customer satisfaction con le funzioni di vendita e servizi presso le concessionarie) lâha posizionata nelle parti medio-basse della classifica fra i produttori di auto di lusso.
Su questo sfondo di aspettative sempre in crescita da parte dei clienti, di customer experience di qualitĂ variabile e di concorrenza in grado di garantire interazioni di elevata qualitĂ con vendite e servizi, i leader di Mercedes-Benz USA hanno iniziato a incoraggiare nuove competenze a livello di sistema, per cercare di guardare a tutto il business dal punto di vista dellâutente. Il loro scopo è diventato mappare il viaggio del cliente, incoraggiare il feedback da parte sua, risolvere rapidamente i problemi della clientela e fornire esperienze âDriven to Delightâ emotivamente coinvolgenti.
A rendere ancora piĂš difficile la sfida, i leader di Mercedes-Benz USA sapevano che non avrebbero solo dovuto cambiare atteggiamento e modo di fare dei propri dipendenti, ma stimolare cambiamenti nella stessa direzione anche nelle oltre 370 concessionarie autorizzate Mercedes-Benz su tutto il territorio nazionale. Inoltre, per assicurare unâesperienza integrata, senza scossoni, fino alle fasi di finanziamento e pagamento del leasing o dellâacquisto di un veicolo, MBUSA doveva anche lavorare con lâazienda consociata Mercedes-Benz Financial Services (MBFS). Mentre sono circa 1700 i membri dellâazienda che ricevono lo stipendio da Mercedes-Benz USA, il personale delle concessionarie (imprese indipendenti piccole, medie e grandi) e lo staff di Mercedes-Benz Financial Services ammonta a oltre 29.000 persone (1100 di MBFS e oltre 28.000 delle concessionarie). In sostanza, se la customer experience in Mercedes-Benz doveva essere trasformata in maniera evidente, i leader di Mercedes-Benz USA dovevano collaborare con Mercedes-Benz Financial Services e influenzare il modo in cui proprietari e manager delle concessionarie facevano uso del personale, dei processi e della tecnologia per soddisfare completamente e coinvolgere potenziali clienti, buyer e proprietari di Mercedes-Benz.
Ma il passaggio da una strategia prodotto-centrica a una ossessionata dal cliente (che è fondata in maniera sostanziale su lavoratori che non dipendono direttamente da voi) non era ancora un obiettivo abbastanza ambizioso; il presidente e CEO Steve Cannon e il suo team in Mercedes-Benz USA decisero, pertanto, di alzare ancora di piĂš lâasticella. Invece di definire âmiglioreâ il fatto di garantire la miglior customer experience nella categoria delle auto di lusso, o perfino di offrire la miglior customer experience fra tutti i produttori di automobili (di lusso e non), Steve afferma: âLa nostra prioritĂ era diventare leader globali nella customer experience e nel customer service rispetto a tutte le altre marcheâ. In sostanza, Steve e il suo team di dirigenti volevano competere con tutti gli altri business di cui ho avuto la fortuna di scrivere: aziende come The Ritz-Carlton Hotel Company, Zappos e Starbucks. A differenza di Mercedes-Benz, The Ritz-Carlton Hotel Company è costantemente riconosciuta non solamente per lâeccellenza del prodotto (hotel, spa, resort e residence strepitosi), ma anche per la customer experience sempre di altissimo livello che garantisce.
Questo libro è stato scritto per spiegare come i leader di Mercedes-Benz hanno fatto sĂŹ che lâazienda arrivasse a proporre una customer experience almeno pari a quella di altri brand diventati di esempio in questo campo, se non addirittura migliore. Per raggiungere questo scopo, il volume ha due obiettivi. Il primo è dare uno sguardo dâinsieme privilegiato sulla vision strategica, la pianificazione tattica, le vittorie e le battute dâarresto nel lungo percorso pluriennale intrapreso da Mercedes-Benz USA. Il libro, inoltre, presenta una roadmap che potete utilizzare per condurre il vostro team e il vostro business verso una cultura ossessionata dal cliente e che si dimostri in grado di offrire ai clienti una customer experience innovativa.
Prima di analizzare in che modo i leader di Mercedes-Benz USA sono riusciti a realizzare lâobiettivo visionario che Steve Cannon aveva stabilito per la customer experience, e prima di offrire gli strumenti che potrete utilizzare per migliorare quella dei vostri clienti, vediamo su quali basi è fondata lâeccellenza che è servita a sostenere il miglioramento della customer experience in Mercedes-Benz USA.
Un prodotto di punta e un brand di marketing leggendario
I prodotti di eccellenza portano schiere di fan in delirio! Nel mio percorso con Mercedes-Benz, ho incontrato innumerevoli fanatici che continuavano a parlare dellâimmagine, della sicurezza, della qualitĂ del prodotto di questo brand. Ecco solo alcune delle loro opinioni:
Dice Lawrence Jakobi, proprietario di una Mercedes-Benz: âMi sono innamorato di questâauto. Ero un acquirente emotivo. Ho fatto lâerrore di fare un test drive. Dovevo averla. Mi hanno detto che, mentre facevo il test drive, stavo sorridendoâ.
Mike Figliuolo, managing director di THOUGHTleaders, LLC, racconta: âHo la mia auto dal 2005. Me ne sto lĂŹ a guardarla parcheggiata, fuori dalla finestra. Lâho ridipinta lâanno scorso e la amo ancora, anche se ha su quasi 300.000 chilometriâ.
Riferisce Steve H., anchâegli proprietario di una Mercedes-Benz: âHo una C300 del 2009. Ă la mia prima vera auto di lusso. Quando penso a una Mercedes, penso a un comfort lussuoso. Anche solo guidare una Mercedes ha il sapore di un traguardo raggiunto e mi fa avere piĂš fiducia in me stesso. Quando ne ho preso possesso per la prima volta, è stato uno dei momenti piĂš emozionanti della mia vitaâ.
Ricorda Susan Jennings: âVolevo una vettura che fosse sicura per la mia famiglia. Mercedes-Benz mi...