Marketingorganisation

Die Basis einer marktorientierten Unternehmenssteuerung

Jörg Freiling, Richard Köhler, Richard Köhler, Hermann Diller

• Publisher: Kohlhammer
• Year: 2014
• eBook ISBN: 9783170259843
• Edition: 1
• Topic: Business
• Subtopic: Marketing
• Index: Business

There are many marketing books, but only few which cover the design of marketing organisations. But it is essential in regards to the concrete realisation of market-orientated thinking to create suitable structures and processes. The authors explore arrangements, in order to improve customer-orientated processes and to structure responsibilities in accordance to the challenges, whilst always also considering supporting information technology systems.Furthermore, the requirements of organisational change are mentioned, as well as the influence of internationalisation. The evaluation is always based on efficiency criteria and numerous case studies are used in order to illustrate the points.

1 Grundlagen der Marketingorganisation

»Organisation« bedeutet in einem instrumentalen Sinn ein System von Regelungen, die eine zielentsprechende Erfüllung von Aufgaben ermöglichen sollen (Frese/Graumann/Theuvsen 2012, S. 25; Krüger 1994, S. 13; Picot/Dietl/Franck/Fiedler/Royer 2012, S. 27; Schreyögg 2008, S. 5). Diese Regelungen beziehen sich einerseits auf Abläufe (Prozesse) mit dem Ziel eines angestrebten Tätigkeitsergebnisses. Sie führen andererseits aber auch zu sozio-technischen Strukturen, beispielsweise zu Stellen, Abteilungen, Teams und Hierarchien. Dies sind dann Organisationsgebilde in einem institutionalen Sinn. Auf diese zwei Betrachtungsansätze wird mitunter auch durch die Formulierung hingewiesen, dass Unternehmen einerseits Organisationen sind (institutional) und andererseits eine Organisation haben (von der Oelsnitz 2000 und 2009; Ebers 2013, S. 355).

Auf beide Gesichtspunkte wird im Folgenden eingegangen, und zwar unter einem Blickwinkel, der die Managementaufgabe einer marktorientierten Unternehmenssteuerung in den Mittelpunkt rückt.

1.1 Marketingorganisation zur Implementierung des marktorientierten Denkens

Marketingstrategien und ihre operative Umsetzung sind darauf gerichtet, Markttransaktionen zur Erschließung, Nutzung und Sicherung von Erfolgspotenzialen herbeizuführen (Böhler/Scigliano 2005, S. 16 f.; Freiling 2007, Sp. 407 f.; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 3). Damit verbinden sich grundsätzliche Ziele z. B. der Erschließung bestimmter Märkte, der Zielgruppengewinnung und Kundenbindung, des bedarfsentsprechenden Angebots von Problemlösungen sowie der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Aus diesen Aufgaben und Zielen ergeben sich die besonderen Anforderungen an die Marketingorganisation. Sie soll dazu beitragen, eine marktorientierte Denk- und Handlungsweise in der Unternehmung zu verankern (Homburg/Kuester/Krohmer 2013, S. 559).

Die Marketingorganisation ist ein System betrieblicher Ablauf- und Strukturregelungen mit dem Ziel einer effizienten Marktorientierung.

»Effizient« bedeutet dabei, dass betriebswirtschaftliche Erfolgskriterien, z. B. Kosten- und Erlösrelationen, auch bei Organisationsentscheidungen zu berücksichtigen sind. Abträglich wären so gesehen aufwändige Organisationsformen zur Erfüllung sehr spezieller Kundenwünsche, wenn der damit verbundene Kostenanstieg den hierdurch erzielbaren Mehrumsatz aus den Kundenbeziehungen erheblich übersteigt.

Da die Marktorientierung ein so wichtiges Kriterium für die Gestaltung der Marketingorganisation ist, wird dieser Begriff nun etwas näher erläutert.

Als klassische konzeptionelle und empirische Studien sind die Arbeiten von Kohli und Jaworski (1990) bzw. von Jaworski und Kohli (1993) sowie von Narver und Slater (1990) hervorzuheben. In den Ansätzen dieser Autoren spielt die Gewinnung, Verarbeitung und unternehmensinterne Nutzung von Informationen über Kunden und Konkurrenten eine besondere Rolle; ebenso die auf Marktinformationen beruhende Koordination aller Unternehmensmitglieder, die zur Schaffung von Kundennutzen beitragen können. »Market orientation is the organizationwide generation of market intelligence pertaining to current and future customer needs, dissemination of the intelligence across departments, and organizationwide responsiveness to it« (Kohli/Jaworksi 1990, S. 6). Von Narver und Slater werden außer den Kunden auch die Wettbewerber ausdrücklich in die Betrachtung einbezogen und die Erfordernisse einer interfunktionalen Koordination bei der Informationsnutzung betont (Narver/Slater 1990, S. 21 f.). Letztlich zielen diese Informationsaktivitäten darauf ab, Kundennutzen zu schaffen, dadurch Wettbewerbsvorteile zu erlangen und so auf Dauer den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu sichern.

Zusammenfassend lassen sich also folgende Merkmale der Marktorientierung hervorheben:

Merkmale der Marktorientierung

• Gewinnung umfeldbezogener Informationen, insb. über Kunden und Konkurrenten,

• unternehmensweite Verbreitung dieser Marktinformationen,

• informationsgestützte interfunktionale Koordination von Unternehmensmitgliedern und Maßnahmen,

• Schaffung von Kundennutzen,

• Erlangung von Wettbewerbsvorteilen.

Mitunter wird ausdrücklich die kontinuierliche Bereitschaft, in Innovationen zu investieren, als weiteres Kennzeichen der Marktorientierung genannt. Die Entwicklung innovativer Leistungen kann aber auch als Teil der Bemühungen zur Schaffung von Kundennutzen und Wettbewerbsvorteilen gesehen werden.

Nach diesem grundsätzlichen Überblick zu Merkmalen der Marktorientierung kann festgehalten werden:

Aufgabe der Marketingorganisation ist es, Strukturen und Prozesse zu schaffen, die unternehmensweit eine informationsgestützte umfeldbezogene Zusammenarbeit fördern, insbesondere eine kunden- und konkurrenzorientierte Koordination (zum Zusammenhang zwischen organisatorischen Regelungen, Marktorientierung und Unternehmenserfolg vgl. Engelen/Brettel 2009, S. 720 ff.).

Der Grundsatz, die Organisationsgestaltung vorrangig auf Gegebenheiten und Erfordernisse von Absatzmärkten auszurichten, ist keineswegs selbstverständlich. Nicht selten verfolgen Unternehmen andere Prioritäten.

In manchen Branchen spielt die Technik- und Produktionsorientierung eine herausragende Rolle mit der Folge, dass Entwicklungs- und Fertigungsabläufe perfektioniert sind, während Marktinformationen zu wenig oder zu spät einbezogen werden. So gibt es in der Kameraindustrie Beispiele für das Festhalten an technisch ausgefeilten Produkten und Herstellungsprozessen trotz veränderter Nachfrageentwicklungen. Leica etwa hat lange auf seinen Vorsprung bei hochwertigen Analogkameras gesetzt und die zunehmenden Marktchancen der digitalen Fotografie unterschätzt. Erst nach 2005 hat das Unternehmen diese Politik geändert. Anders liegt der Fall von Cewe Color. Dieses Unternehmen hat den Wandel zur Digitalisierung durch eine Verknüpfung der Technikorientierung mit der systematischen Beobachtung veränderter Bedarfskonstellationen rechtzeitig vollzogen.

Die deutsche Stahlindustrie geriet in den späten 1970er Jahren in eine Krise, weil die technische Weiterentwicklung der Produktionsmethoden bei abnehmender Nachfrage zu einer erheblichen Überproduktion führte, wobei auch die Substitution durch keramische Werkstoffe und Kunststoffe eine Rolle spielte.

Beide Beispiele machen deutlich, dass das Bestreben, die Führungsposition auf einem angestammten Fertigungsgebiet aufrecht zu erhalten, leicht zu der Konsequenz führen kann, die Theodore Levitt als »Marketing-Kurzsichtigkeit« (»Marketing Myopia«) bezeichnet hat: Es wird übersehen, dass es zur erfolgreichen Deckung eines Nachfragerbedarfs auf aktuelle Problemlösungen und nicht allein auf Spitzenleistungen in einem herkömmlichen Technik- und Produktbereich ankommt (Levitt 1960, S. 45 ff.).

Marktorientierte Organisationsformen können in integrativer Abstimmung mit den internen Prozessen der Leistungserstellung zur Absatzsicherung durch ein bedarfsentsprechendes Problemlösungsangebot beitragen (Mattmüller 2012, S. 23 ff., S. 68 ff.).

Auch eine einseitige Kostenorientierung schlägt sich oft in organisatorischen Gestaltungsformen nieder, die eine dauerhafte Kundenbindung und die strategische Ausrichtung auf künftige Nachfragepotenziale verhindern. Gerade in jüngerer Zeit sind bei nicht wenigen Unternehmen Kostensenkungsprogramme in den Vordergrund gerückt, um gegen die Folgen einer Wirtschaftskrise gewappnet zu sein. Der damit verbundene Personalabbau hat tendenziell zur Rationalisierung interner Abläufe und zur Einschränkung von Serviceleistungen geführt. Dies hat auch Einschnitte bei kundenbezogenen Organisationseinheiten zugunsten von Spezialisierungen im Innenbereich des Unternehmens nach sich gezogen. Nokia ist ein Musterbeispiel dafür, wie auf Kostensenkungsprogramme weitere Umsatzrückgänge folgen, denen wiederum mit zusätzlichen Stellenstreichungen begegnet wird usw. Auch die Deutsche Telekom hat über Jahre hinweg in einer ganzen Serie von Stellenstreichungen u. a. Organisationseinheiten im Vertrieb und Servicebereich beschnitten, was nicht ohne Auswirkungen auf die Kundenbeziehungen geblieben ist.

In solchen Fällen ist zu bedenken: »Die Krise ist eine Absatz-, keine Kostenkrise« und »Nicht an falschen Stellen sparen«! (Simon 2009, S. 11 und S. 69).

Nach diesen Hinweisen auf organisatorische Konzepte, die nicht der Marktorientierung entsprechen, wenden wir uns nun den Grundsätzen einer Fokussierung auf Nachfrager und Wettbewerber in den Absatzmärkten zu.

1.1.1 Kunden und Konkurrenten im Fokus

Hinsichtlich der Ausrichtung auf bereits gewonnene und auf potenzielle Kunden wird vor allem die erforderliche Kundennähe betont. Was darunter zu verstehen ist, zeigen die Operationalisierungen in einschlägigen empirischen Studien (grundlegend Homburg 2000). Demnach geht es um eine Gestaltung des Leistungsangebots und der Interaktion mit Kunden, die folgenden Kriterien genügt:

• Kenntnis und Befriedigung der Qualitätsansprüche von Kunden,

• Anpassungsfähigkeit an veränderte Kundenwünsche,

• Interaktionsfähigkeit mit den Kunden,

• ggf. Integration von Kunden in betriebliche Leistungsprozesse,

• Schaffung von Vertrauen im Rahmen stabiler Kundenbeziehungen.

Diese Übersicht unterstreicht noch einmal das Erfordernis der Gewinnung und Verbreitung kundenbezogener Informationen im Unternehmen, aber auch die Notwendigkeit der organisatorischen Abstimmung entlang der sog. betrieblichen Wertkette, um Kundennutzen hervorzubringen und dadurch den eigenen Erfolg zu sichern. Dabei kann es auch zu Organisationsgestaltungen kommen, die Kunden in die Vorbereitung und Durchführung von Leistungsprozessen integrieren, sofern dies der Qualitätsverbesserung und der Erfüllung von Kundenwünschen dient (Diller/Haas/Ivens 2005, S. 92 f.; Büttgen 2007, S. 9 ff.).

Zwei Praxisbeispiele:

Der Automobilhersteller Audi schickt Top Manager aus den verschiedenen Funktionsbereichen wie Einkauf, Technik, Produktion und Vertrieb zu Familien, die den Merkmalen der Audi-Zielgruppen entsprechen. Sie wohnen mitunter sogar bei diesen Familien, um deren Lebensgewohnheiten, Produktanforderungen und Präferenzen unmittelbar kennen zu lernen. Die Ergebnisse dieser »Audi Experience« werden dem Vorstand präsentiert, mit weiteren Marktforschungsinformationen verknüpft und in einem interfunktional besetzten Gremium zur Grundlage der Produktentwicklung und Markenpolitik gemacht (Hermes 2008 in einem Bericht der Zeitschrift absatzwirtschaft über die am besten marktorientierten Unternehmen in Deutschland).

Während in diesem Fall Kundennähe offenbar gelebt wird, klingt das folgende Beispiel aus derselben Branche eher nach Kundenferne:

Ein bislang zufriedener Opel-Kunde fuhr ein neues Modell von Opel zur Probe, fand die Rundumsicht nicht gelungen und informierte das Unternehmen schriftlich, dass er unter Sicherheitsgesichtspunkten Bedenken hätte, ein Fahrzeug mit derart eingeschränkter Sicht zu erwerben. Er gab Verbesserungsanregungen.

Die briefliche Antwort lautete: »Da das Vorschlagswesen … nur aktiven Mitarbeitern der Adam Opel GmbH vorbehalten ist, können wir Ihre Idee leider nicht berücksichtigen« (so berichtet in ADAC motorwelt, Heft 5/2008, S. 10).

Eine kundenorientierte Marketingorganisation zeichnet sich durch Struktur- und Prozessregelungen aus, die die Gewinnung sowie unternehmensinterne Verbreitung von Informationen über Zielgruppen bzw. Kunden sicherstellen und interfunktionale Abstimmungen zur Erfüllung von Kundenwünschen fördern.

Darüber hinaus kommt es aber darauf an, dass in diesem organisatorischen Rahmen auch die Konkurrentenorientierung ausdrücklich verankert ist. Dies kann in unmittelbarer Verknüpfung mit der Kundenorientierung geschehen, indem die mit Kundeninformationen befassten Organisationseinheiten stets die Positionierung gegenüber Wet...

Table of contents

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Vorwort der Herausgeber
• Vorwort
• Inhaltsverzeichnis
• Abbildungsverzeichnis
• 1 Grundlagen der Marketingorganisation
• 2 Strukturformen und Prozessgestaltung im Absatzbereich
• 3 Struktur- und Prozessorganisation der kundenbezogenen Wertkette im Gesamtunternehmen
• 4 Integrierte Struktur- und Prozesskonzepte zur Steuerung von Partnerwertketten
• 5 Unterstützungssysteme der Marketingorganisation
• 6 Organisationaler Wandel und Marketingorganisation
• 7 Fazit und Ausblick
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis