Project Management 2.0

Strumenti, metodologie e metriche per il successo dei progetti

Harold Kerzner

• Publisher: Hoepli
• Year: 2017
• ISBN:
  9788820379698
• Topic: Business
• Subtopic: Project Management
• Index: Business

In questo volume il guru del project management, Harold Kerzner, fornisce la guida tanto attesa ai mutevoli meccanismi del project management moderno, tra cui la crescente importanza delle metriche di valore e degli indicatori chiave di performance (KPI). In Project Management 2.0 Kerzner illustra come il PM 2.0 offra dei risultati migliori incentrati prevalentemente sui nuovi strumenti, su una migliore governance e una maggiore collaborazione. L'autore compara inoltre diverse metodologie e dimostra come il PM 2.0 faciliti il problem solving e i processi decisionali. In questa guida il lettore troverà le informazioni essenziali sul PM 2.0, un esame dettagliato degli strumenti web per la gestione dei progetti e le istruzioni per il loro utilizzo. Project Management 2.0 illustra gli strumenti e le tecniche del PM 2.0 che servono ai manager, ai membri dei team progettuali, agli ingegneri e ai consulenti per ottenere i migliori risultati dai loro progetti.

CAPITOLO 1

PROJECT MANAGEMENT 2.0

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1.0INTRODUZIONE: I TEMPI CAMBIANO

Nel moderno contesto aziendale, è presente una nuova generazione di lavoratori cresciuta nel mondo del web 2.0, con strumenti di project management basati sul web, che permettono a persone che fanno parte di team virtuali o comunque a distanza di collaborare più a stretto contatto rispetto al passato. Il progresso nella tecnologia informatica e nel flusso delle informazioni ha dimostrato che la gestione tradizionale dei progetti (PM 1.0) è di ostacolo e inefficace nel caso di progetti moderni. Esiste una letteratura, che descrive il PM 2.0, che ha messo a fuoco i nuovi strumenti di project management, una migliore governance dei progetti, una migliore collaborazione con gli stakeholder e reportistiche più significative attraverso l’uso delle metriche, degli indicatori chiave di performance (KPI, Key Performance Indicator) e delle dashboard.

1.1LE CARATTERISTICHE DEL PROJECT MANAGEMENT 1.0

Il project management affonda le proprie radici nell’industria aerospaziale, militare ed edilizia di più di cinquant’anni fa. Le prassi di gestione progettuale si dimostravano efficaci su progetti di ampia portata, che godevano di una tecnologia abbastanza conosciuta e prevedibile, di premesse e di vincoli che difficilmente sarebbero mutati nel corso dell’attuazione e di una situazione politica stabile. Purtroppo, per la maggior parte delle aziende questi progetti rappresentavano solo una piccola parte rispetto alla mole di quelli da realizzare per rimanere sul mercato.

Oggi, il project management è un approccio applicato a una più vasta gamma di progetti, che abbracciano tutti i settori del business e dove la politica, i rischi, il valore, l’immagine e la reputazione dell’organizzazione, l’avviamento, la sostenibilità e la qualità sono considerati potenzialmente più importanti per l’azienda di quanto non lo fossero i tradizionali vincoli di tempo, risorse e ambito. In tal modo, le tradizionali prassi di project management messe in atto per decenni (e che potremmo definire PM 1.0) si rivelano adesso inefficaci per la gestione di queste tipologie di progetti.

Il PM 1.0 si basa sulle seguenti attività:

I progetti sono identificati, valutati e approvati senza il coinvolgimento dei project manager.

La pianificazione progettuale è realizzata da un gruppo di lavoro centralizzato, che può includere o meno il project manager.

Sebbene chi si occupa della pianificazione possa non comprendere interamente le complessità del progetto, passa il presupposto che abbia le capacità di sviluppare le baseline e i programmi corretti, che rimarranno invariati per tutta la durata della realizzazione del progetto.

Un team di persone è assegnato al progetto e ciascuno deve offrire performance professionali seguendo la pianificazione, alla cui redazione in pratica non ha partecipato.

Le baseline sono stabilite e spesso approvate dal top management senza nessun contributo del project team, sempre sulla base del presupposto che non dovranno essere modificate per tutta la durata del progetto.

Qualsiasi discostamento dalle baseline è considerato un errore da correggere, in modo da mantenere il piano originale.

Il progetto è realizzato con successo quando aderisce alle baseline prestabilite; le risorse e i vari compiti possono essere ripetutamente riallineati per mantenere i punti di riferimento.

Se sono necessarie variazioni di ambito, la tendenza è di approvare soltanto quelle che permettono di applicare pochi cambiamenti alle baseline esistenti.

Nel PM 1.0, i top manager temevano che la figura del project manager potesse sottrarre loro parte del potere decisionale. L’alta dirigenza voleva mantenere una operatività standard e di controllo nella gestione del progetto. In tal modo, i project manager avevano uno scarso potere decisionale, anzi le decisioni di fondamentale importanza venivano prese dagli sponsor del progetto. Le metodologie di enterprise project management (EPM) sono state definite sul falso convincimento che potessero essere applicate sempre e comunque. Qualsiasi progetto doveva seguire la metodologia EPM, perché serviva a tenere tranquilli i top manager, senza curarsi delle ramificazioni, e infatti si basava su politiche e procedure molto rigide. Il monitoraggio dello stato del progetto si traduceva in una massiccia quantità di report e almeno il 25% del budget destinato al progetto poteva essere impiegato per gli obblighi di comunicazione.

Anche se ogni quattro o cinque anni viene pubblicata un’edizione aggiornata della guida Project Management Body of Knowledge (PMBOK^® Guide) aggiornata su tutto quello che deve farci superare la metodologia del PM 1.0, vi sono ancora molti elementi che lo richiamano. Forse non è possibile, o pratico, dare alle stampe una singola PMBOK^® Guide che soddisfi le aziende che ancora aderiscono al PM 1.0 e quelle che hanno la necessità di passare al PM 2.0.

1.2ALTRI ASPETTI CRUCIALI DEL PROJECT MANAGEMENT 1.0

Il PM 1.0 ha funzionato per molte organizzazioni che hanno mantenuto la gestione di progetti tradizionali. Altre aziende, però, hanno trovato difetti insiti nel PM 1.0, ed è stato necessario correggerli. Per esempio, stando all’approccio del PM 1.0, la pianificazione di progetti convenzionali o addirittura il business planning funziona sull’aspettativa che i manager possano predire gli esiti futuri estrapolandoli dai risultati ottenuti in passato. Spesso la pianificazione è basata sulla storia aziendale, ma per tante delle numerose nuove opportunità di business e i relativi progetti questo principio è obsoleto. L’esperienza può risultare fallace ed estrapolare i dati dalla passata esperienza può risultare fuorviante.

Con il PM 2.0 la soluzione a tale problema è di p...