CAPITOLO 1
PROJECT MANAGEMENT 2.0
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1.0INTRODUZIONE: I TEMPI CAMBIANO
Nel moderno contesto aziendale, Ăš presente una nuova generazione di lavoratori cresciuta nel mondo del web 2.0, con strumenti di project management basati sul web, che permettono a persone che fanno parte di team virtuali o comunque a distanza di collaborare piĂč a stretto contatto rispetto al passato. Il progresso nella tecnologia informatica e nel flusso delle informazioni ha dimostrato che la gestione tradizionale dei progetti (PM 1.0) Ăš di ostacolo e inefficace nel caso di progetti moderni. Esiste una letteratura, che descrive il PM 2.0, che ha messo a fuoco i nuovi strumenti di project management, una migliore governance dei progetti, una migliore collaborazione con gli stakeholder e reportistiche piĂč significative attraverso lâuso delle metriche, degli indicatori chiave di performance (KPI, Key Performance Indicator) e delle dashboard.
1.1LE CARATTERISTICHE DEL PROJECT MANAGEMENT 1.0
Il project management affonda le proprie radici nellâindustria aerospaziale, militare ed edilizia di piĂč di cinquantâanni fa. Le prassi di gestione progettuale si dimostravano efficaci su progetti di ampia portata, che godevano di una tecnologia abbastanza conosciuta e prevedibile, di premesse e di vincoli che difficilmente sarebbero mutati nel corso dellâattuazione e di una situazione politica stabile. Purtroppo, per la maggior parte delle aziende questi progetti rappresentavano solo una piccola parte rispetto alla mole di quelli da realizzare per rimanere sul mercato.
Oggi, il project management Ăš un approccio applicato a una piĂč vasta gamma di progetti, che abbracciano tutti i settori del business e dove la politica, i rischi, il valore, lâimmagine e la reputazione dellâorganizzazione, lâavviamento, la sostenibilitĂ e la qualitĂ sono considerati potenzialmente piĂč importanti per lâazienda di quanto non lo fossero i tradizionali vincoli di tempo, risorse e ambito. In tal modo, le tradizionali prassi di project management messe in atto per decenni (e che potremmo definire PM 1.0) si rivelano adesso inefficaci per la gestione di queste tipologie di progetti.
Il PM 1.0 si basa sulle seguenti attivitĂ :
I progetti sono identificati, valutati e approvati senza il coinvolgimento dei project manager.
La pianificazione progettuale Ăš realizzata da un gruppo di lavoro centralizzato, che puĂČ includere o meno il project manager.
Sebbene chi si occupa della pianificazione possa non comprendere interamente le complessitĂ del progetto, passa il presupposto che abbia le capacitĂ di sviluppare le baseline e i programmi corretti, che rimarranno invariati per tutta la durata della realizzazione del progetto.
Un team di persone Ăš assegnato al progetto e ciascuno deve offrire performance professionali seguendo la pianificazione, alla cui redazione in pratica non ha partecipato.
Le baseline sono stabilite e spesso approvate dal top management senza nessun contributo del project team, sempre sulla base del presupposto che non dovranno essere modificate per tutta la durata del progetto.
Qualsiasi discostamento dalle baseline Ăš considerato un errore da correggere, in modo da mantenere il piano originale.
Il progetto Ăš realizzato con successo quando aderisce alle baseline prestabilite; le risorse e i vari compiti possono essere ripetutamente riallineati per mantenere i punti di riferimento.
Se sono necessarie variazioni di ambito, la tendenza Ăš di approvare soltanto quelle che permettono di applicare pochi cambiamenti alle baseline esistenti.
Nel PM 1.0, i top manager temevano che la figura del project manager potesse sottrarre loro parte del potere decisionale. Lâalta dirigenza voleva mantenere una operativitĂ standard e di controllo nella gestione del progetto. In tal modo, i project manager avevano uno scarso potere decisionale, anzi le decisioni di fondamentale importanza venivano prese dagli sponsor del progetto. Le metodologie di enterprise project management (EPM) sono state definite sul falso convincimento che potessero essere applicate sempre e comunque. Qualsiasi progetto doveva seguire la metodologia EPM, perchĂ© serviva a tenere tranquilli i top manager, senza curarsi delle ramificazioni, e infatti si basava su politiche e procedure molto rigide. Il monitoraggio dello stato del progetto si traduceva in una massiccia quantitĂ di report e almeno il 25% del budget destinato al progetto poteva essere impiegato per gli obblighi di comunicazione.
Anche se ogni quattro o cinque anni viene pubblicata unâedizione aggiornata della guida Project Management Body of Knowledge (PMBOKÂź Guide) aggiornata su tutto quello che deve farci superare la metodologia del PM 1.0, vi sono ancora molti elementi che lo richiamano. Forse non Ăš possibile, o pratico, dare alle stampe una singola PMBOKÂź Guide che soddisfi le aziende che ancora aderiscono al PM 1.0 e quelle che hanno la necessitĂ di passare al PM 2.0.
1.2ALTRI ASPETTI CRUCIALI DEL PROJECT MANAGEMENT 1.0
Il PM 1.0 ha funzionato per molte organizzazioni che hanno mantenuto la gestione di progetti tradizionali. Altre aziende, perĂČ, hanno trovato difetti insiti nel PM 1.0, ed Ăš stato necessario correggerli. Per esempio, stando allâapproccio del PM 1.0, la pianificazione di progetti convenzionali o addirittura il business planning funziona sullâaspettativa che i manager possano predire gli esiti futuri estrapolandoli dai risultati ottenuti in passato. Spesso la pianificazione Ăš basata sulla storia aziendale, ma per tante delle numerose nuove opportunitĂ di business e i relativi progetti questo principio Ăš obsoleto. Lâesperienza puĂČ risultare fallace ed estrapolare i dati dalla passata esperienza puĂČ risultare fuorviante.
Con il PM 2.0 la soluzione a tale problema Ăš di p...