Negocios familiares en México

Guía para empresarios, introducción para consultores

Luis Alejandro Medina González

• Publisher: MAPorrúa
• Year: 2019
• ISBN:
  9786075242675
• Edition: 1
• Topic: Negocios y empresa
• Subtopic: Negocios en general

Los negocios familiares no están destinados al fracaso, el secreto para su continuidad es descubrir y entender su presente para poder proyectar su futuro. Los objetivos de este libro son, por una parte, presentar al empresario familiar los retos a superar y, por la otra, permitir al consultor de negocios familiares adentrarse en los elementos básicos que deben explorarse en cualquier consultoría; asimismo, proporciona información elemental para el entendimiento de diversos modelos y herramientas existentes, incorporando el análisis de la influencia de la cultura en la dinámica de los negocios familiares en México.

Paso 2

Trabajando con la familia

Toma de decisiones

Gran parte del éxito de cualquier proceso que conlleve decisiones grupales, radica en la certeza de que lo que se concluya verdaderamente refleje los deseos e intenciones del grupo. En muchas ocasiones, dependiendo del tema y de quienes participen, estas decisiones pueden derivar de procesos de descubrimiento en los que los participantes salgan enriquecidos después de conocer perspectivas hasta ese momento ignoradas.

Ahora bien, cuando estamos en presencia de un grupo familiar tenemos retos adicionales. Si recordamos lo ya explicado, muchas veces los mexicanos decidimos anteponer lo que consideramos mejor para el grupo por encima de nuestras propias necesidades y tendemos a reverenciar a ciertos familiares ubicados en roles identificados como preponderantes, por lo que al estar inmersos en un proceso de toma de decisión que involucra estos patrones, tenemos que intentar, en la medida de lo posible, que los procesos permitan a los participantes expresarse con plena libertad.

Aclarando, podría parecer que es algo loable decidir anteponer lo que consideramos mejor para el grupo. Sin embargo, recordemos que el concepto de bienestar grupal es muy ambiguo y que además puede producir sentimientos de frustración y de traición cuando percibimos que alguno de los otros familiares decidieron de manera diferente. Ahora bien, si a este patrón de conducta le agregamos la posibilidad de que los participantes no expresen sus verdaderas opiniones por el temor a ofender a quien le reconocen reverencia, el contexto se complica aún más. Además, si en todo esto nos damos cuenta de que la percepción de bienestar grupal y de que la “intensidad de reverencia familiar” varía en cada uno de los participantes, sin duda corremos el riesgo de que el proceso de toma de decisiones sirva para reforzar posiciones de control que no necesariamente contribuyan al desarrollo del sistema.

Por ejemplo: imaginemos una familia discutiendo la manera de remune­rar familiares que además de dueños sean empleados de la empresa. Participan un papá en proceso de retiro, un hijo y una hija que se dedican al 100 por ciento al negocio familiar, y un tercer hijo (el menor) que decidió ser médico. La mamá participa también. Ella estuvo involucrada en un inicio. La decisión a tomar es si debe de existir o no un bono especial para los familiares en puestos directivos que forman parte de la generación sucesora. La razón es que los participantes en el negocio han leído mucho acerca de la realidad de que los miembros de la familia usualmente trabajan con mucha mayor intensidad que los empleados no familiares.

El papá comienza comentando que como hay que “profesionalizar” la empresa, la calidad de familiar no debería de influir en las prerrogativas de empleado. Los hijos involucrados en el negocio han platicado mucho de que no sienten retribuido su esfuerzo, pero deciden no contradecir a su padre y votan a favor de que no exista el bono. La madre y el hijo menor, al no estar muy involucrados, les dan la razón.

Ahora bien, cuando llega el momento de decidir sobre el reparto de utilidades, el padre tiene sentimientos encontrados, ya que sabe que se aproxima su retiro y tiene cierto temor acerca de la posible falta de liquidez que puede llegar a enfrentar. Sin embargo, abre el tema y pregunta opiniones. Los hijos involucrados en el negocio rápidamente abogan por favorecer la expansión del mismo proponiendo la reinversión de las utilidades por un plazo mínimo de cinco años. El hijo menor comenta que no se le hace justo y empieza la discusión.

Algunas preguntas de análisis:

Los hijos involucrados en el negocio ¿tienen el derecho a reabrir el tema del bono, cuando aceptaron que no exista por no contradecir al padre?

¿El nivel de oposición de los hijos involucrados en el negocio sería el mismo si les hubieran reconocido el bono?

¿Cuál será la percepción de justicia de los participantes?

Pues bien, para tratar de aminorar el conflicto en los procesos de toma de decisión se recomienda lo siguiente:

1. En caso de votación, se deberá determinar la naturaleza del tema a efecto de decidir si es un tema de familia o un tema de negocio. A su vez, esta primera votación acerca de la naturaleza del asunto, en caso de ser necesaria, se deberá considerar como una decisión de familia. Al respecto, en todas las decisiones de familia se recomienda que el voto sea por participante y no por porcentaje de propiedad. Como se recomendará más a detalle, conviene hacer una lista de temas reconociendo su contexto (familia o negocio) y definiendo la estrategia de votación que se considere más adecuada.

2. Cuando el consultor detecte temas sensibles para el contexto familiar, puede valorar la realización de encuestas que permitan conocer la perspectiva individual de cada participante sin la influencia de los demás miembros de la familia. Desde luego esto no significa que los resultados no se discutan abiertamente para después votar, pero definitivamente sirv...