Liderazgo, principios de oro

John C. Maxwell

• Publisher: HarperEnfoque
• Year: 2014
• ISBN:
  9780718025779
• Topic: Negocios y empresa
• Subtopic: Liderazgo

Escribir Liderazgo, principios de oro le llevó a Maxwell toda una vida, y ofrece sus lecciones más valiosas basadas en cuarenta años de liderazgo.

Un líder entre los líderes, John Maxwell se prometió a sí mismo al comienzo de su carrera que no escribiría este libro hasta tener sesenta años de edad. Y ahora finalmente está aquí. Con su estilo característico, Maxwell se pone al lado de uno como mentor, haciendo que los lectores sientan como si fuera un programa individual de liderazgo. Liderazgo, principios de oro ofrece lo mejor de lo mejor, las lecciones probadas y veraces que nadie sino Maxwell puede compartir.

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SI SE SIENTE SOLO EN LA CIMA, NO ESTÁ HACIENDO ALGO BIEN

La generación de mi padre creía que los líderes nunca debían acercarse mucho a las personas que dirigían. «Guarda tu distancia», fue una frase que escuché a menudo. Se suponía que los líderes estaban un tanto por encima y aparte de aquellos a quienes dirigían. Como resultado de ello, cuando empecé mi jornada de liderazgo, me cercioré de mantenerme a cierta distancia de mi gente. Intenté acercarme lo suficiente para dirigirles, pero permanecer a una distancia suficiente como para no ser influenciado por ellos.

Este acto de malabarismo de inmediato creó muchos conflictos internos en mí. Honestamente, me gustaba acercarme a los que estaba dirigiendo y además sentía que uno de mis puntos fuertes era mi habilidad de establecer una conexión con la gente. Estos dos factores me llevaron a luchar en contra de la enseñanza que había recibido sobre guardar mi distancia. Y, por cierto, pocos meses después de aceptar mi primera posición de liderazgo, mi esposa Margaret y yo empezamos a desarrollar amistades cercanas. Disfrutábamos de nuestro trabajo y de las personas que había en la organización.

Al igual que muchos líderes que inician sus carreras, sabía que no permanecería en ese cargo para siempre. Me servía como una buena experiencia, pero pronto me sentí listo para enfrentar desafíos mayores. Después de tres años, renuncié para aceptar una posición en Lancaster, Ohio. Nunca olvidaré la respuesta de la mayoría de los individuos al enterarse de nuestra partida: «¿Cómo puedes hacer esto después de todo lo que hemos hecho juntos?» Muchos tomaron mi partida como una ofensa personal. Pude ver que se sentían heridos. Eso realmente me molestó. Al instante pude escuchar la voz de los líderes mayores en mis oídos: «No te acerques demasiado a la gente». Al dejar ese cargo para ocupar mi siguiente posición de liderazgo, me hice la promesa de evitar que los demás se acercaran demasiado a mí.

ESTA VEZ LA COSA ES PERSONAL

En mi segunda posición, por primera vez en mi jornada de líder, pude contratar a otros para que me ayudaran. Un joven parecía muy prometedor, así que le contraté y empecé a verter mi vida en él. Pronto descubrí que entrenar y desarrollar a personas era tanto un punto fuerte como un gozo para mí.

Este miembro del personal y yo hacíamos todo juntos. Una de las mejores maneras de entrenar a otros es permitirles que le acompañen y observen lo que usted hace, darles un poco de capacitación, y luego dejarles que lo intenten por sí mismos. Eso fue lo que hicimos. Fue mi primera experiencia como mentor.

Pensé que todo iba de maravilla. Entonces un día me enteré de que este individuo había tomado cierta información delicada que yo le había compartido y había violado mi confianza al contársela a terceros. Eso no sólo me hirió como líder, sino que también fue una herida personal. Me sentí traicionado. De más está decir que lo despedí; y nuevamente las palabras de líderes con mucha experiencia resonaron en mis oídos: «No te acerques demasiado a la gente».

La soledad no es un problema del cargo que se ocupa, sino de la personalidad del individuo.

Esta vez había aprendido mi lección. Nuevamente me propuse guardar una distancia con todos los que me rodearan. Contrataría al personal para que hiciera su trabajo, y yo haría el mío, ¡y sólo nos reuniríamos para la fiesta anual de Navidad!

Por seis meses logré mantener esta separación personal. Pero entonces un día me di cuenta de que mantener a todos a distancia es una espada de dos filos. Las buenas noticias eran que al guardar la distancia, nadie me lastimaría, pero las malas noticias eran que nadie tampoco podría ayudarme si lo necesitaba. Así que a los veinticinco años de edad tomé una decisión. Como líder, «caminaría lentamente entre la multitud». Tomaría el tiempo, y correría el riesgo, de acercarme a los demás y permitir que ellos se acercaran a mí. Hice el voto de amar a las personas antes de tratar de dirigirlas. Esta decisión me haría vulnerable algunas veces. Sería lastimado; aun así, tener relaciones cercanas me permitiría no sólo ayudarles, sino recibir ayuda de parte de ellos. Esa decisión transformó mi vida y mi liderazgo.

LA SOLEDAD NO ES UN PROBLEMA DEL LIDERAZGO

Hay una caricatura que muestra a un ejecutivo sentado desoladamente detrás de un escritorio inmenso. Parado humildemente del otro lado del escritorio se encuentra un hombre que viste ropas de trabajo, y dice: «Si le sirve de consuelo, aquí abajo también se siente uno solo». El estar en la cima no significa que hay que estar solo. Tampoco es el caso si uno está abajo. He conocido a gente que se siente solitaria en el último lugar, en el primer lugar, y en el medio. Ahora reconozco que la soledad no es un problema del cargo que se ocupa, sino de la personalidad del individuo.

Para muchos, la imagen del líder es aquella del individuo que está solo en la cima de la montaña, mirando hacia abajo a su gente. Está separado, aislado y solitario. De allí el dicho: «La cima es solitaria». Pero yo alegaría que esa frase nunca la dijo un gran líder. Si usted está dirigiendo a otros y se siente solo, entonces no está haciendo bien las cosas. Piénselo. Si usted está solo, eso significa que no hay nadie siguiéndole; y si nadie le está siguiendo, entonces ¡en realidad no es líder!

Llevar a la gente hasta la cima es lo que hacen los buenos líderes.

¿Qué clase de líder dejaría a todos atrás para embarcarse en la jornada solo? Pues uno egoísta. Llevar a la gente hasta la cima es lo que hacen los buenos líderes. Elevar a los individuos a un nivel más alto es requisito del liderazgo eficaz. Es difícil lograr eso si uno se aleja mucho de la gente, porque entonces uno no puede percibir sus necesidades, conocer sus sueños, ni sentir el latido de sus corazones. Por otro lado, si las cosas no mejoran para las personas como resultado de los esfuerzos del líder, entonces esa gente necesita a un líder diferente.

VERDADES ACERCA DE LA CIMA

Debido a que este tema del liderazgo es cuestión sumamente personal para mí, he pensado mucho en ello a lo largo de los años. Estas son algunas de las cosas que usted necesita saber:

Nadie llega a la cima solo

Pocos son los líderes que logran el éxito sin que haya muchas personas que así lo deseen. Ningún líder tiene éxito sin la ayuda de otros. Tristemente, tan pronto como algunos líderes llegan a la cima, dedican su tiempo a echar a otros abajo. Juegan a ser el rey de la montaña debido a su inseguridad o sentido de competencia. Eso puede darles resultado por cierto tiempo, pero generalmente no dura mucho. Si su meta es derribar a otros, usted dedica demasiado tiempo y esfuerzo a cuidarse de individuos que le harían eso mismo. En lugar de ello, ¿por qué no mejor darles una mano para ayudarles a subir y pedirles que le acompañen?

Llegar a la cima es esencial para poder llevar a otros a la cima

Hay muchos en el mundo que están dispuestos a dar su consejo sobre cosas que nunca han experimentado personalmente. Son como un agente de viajes de mala calidad: le venden un boleto costoso y le dicen: «Espero que disfrute de su viaje». Luego uno nunca los vuelve a ver. En contraste, los buenos líderes son como guías turísticos. Conocen el territorio porque han viajado por él con anterioridad y hacen lo posible, para que el viaje sea agradable y exitoso para todos.

La credibilidad del líder empieza con el éxito personal. Termina cuando uno ayuda a otros a lograr el suyo. Para obtener credibilidad, es necesario demostrar tres cosas de modo constante:

1. Iniciativa: Hay que levantarse para poder subir.

2. Sacrificio: Hay que renunciar a ciertas cosas para poder subir.

3. Madurez: Hay que crecer para poder subir.

Si usted les muestra el camino, habrá personas dispuestas a seguirle. Cuanto más alto ascienda, tanto mayor será el número de personas dispuestas a viajar con usted.

Llevar a las personas a la cima da más satisfacción que llegar a ella solo

Hace unos cuantos años tuve el privilegio de dar una charla en el mismo escenario que Jim Whittaker, el primer estadounidense en escalar el Monte Everest. Durante el almuerzo le pregunté cuál de sus experiencias de alpinista le había dado mayor satisfacción. Su respuesta me sorprendió.

—He ayudado a más personas a llegar a la cima del Monte Everest que ningún otro —repuso—. Llevar hasta la cima a la gente que nunca llegaría allí sin mi ayuda es mi logro más grande.

Evidentemente esta es una forma común de pensar entre los grandes guías de alpinismo. Hace años vi una entrevista con uno de estos guías en el programa de TV 60 Minutes [60 minutos]. Algunas personas habían muerto en el intento de escalar el Monte Everest, y a uno de los guías que sobrevivió le preguntaron: —¿Habría muerto alguno de los guías si no hubieran estado dirigiendo a otros a la cima?

—No —respondió—, pero el propósito de los guías es llevar a las personas hasta la cima.

La credibilidad del líder empieza con el éxito personal. Termina cuando uno ayuda a otros a lograr el suyo.

El entrevistador preguntó: —¿Por qué los alpinistas arriesgan sus vidas para llegar hasta la cima de los montes?

El guía respondió: —Evidentemente usted nunca ha estado en la cima.

Recuerdo haber pensado que los guías de alpinismo y los líderes tienen mucho en común. Existe una diferencia grande entre un jefe y un líder. El jefe dice: «Vaya». El líder dice: «Vamos». El propósito del líder es llevar a otros a la cima, y cuando uno lleva allí a individuos que de otro modo no hubieran llegado, no existe sensación como esa en el mundo. A los que nunca han tenido esa experiencia, no es posible explicársela; a los que ya la han tenido, de más está hacerlo.

Por una gran parte del tiempo el líder no está en la cima

Los líderes rara vez permanecen inmóviles. Se mueven constantemente. Algunas veces bajan d...