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Liderazgo, principios de oro
John C. Maxwell
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Liderazgo, principios de oro
John C. Maxwell
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Escribir Liderazgo, principios de oro le llevó a Maxwell toda una vida, y ofrece sus lecciones mås valiosas basadas en cuarenta años de liderazgo.
Un lĂder entre los lĂderes, John Maxwell se prometiĂł a sĂ mismo al comienzo de su carrera que no escribirĂa este libro hasta tener sesenta años de edad. Y ahora finalmente estĂĄ aquĂ. Con su estilo caracterĂstico, Maxwell se pone al lado de uno como mentor, haciendo que los lectores sientan como si fuera un programa individual de liderazgo. Liderazgo, principios de oro ofrece lo mejor de lo mejor, las lecciones probadas y veraces que nadie sino Maxwell puede compartir.
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Negocios y empresaSous-sujet
Liderazgo1
SI SE SIENTE SOLO EN LA CIMA, NO ESTĂ HACIENDO ALGO BIEN
La generaciĂłn de mi padre creĂa que los lĂderes nunca debĂan acercarse mucho a las personas que dirigĂan. «Guarda tu distancia», fue una frase que escuchĂ© a menudo. Se suponĂa que los lĂderes estaban un tanto por encima y aparte de aquellos a quienes dirigĂan. Como resultado de ello, cuando empecĂ© mi jornada de liderazgo, me cerciorĂ© de mantenerme a cierta distancia de mi gente. IntentĂ© acercarme lo suficiente para dirigirles, pero permanecer a una distancia suficiente como para no ser influenciado por ellos.
Este acto de malabarismo de inmediato creĂł muchos conflictos internos en mĂ. Honestamente, me gustaba acercarme a los que estaba dirigiendo y ademĂĄs sentĂa que uno de mis puntos fuertes era mi habilidad de establecer una conexiĂłn con la gente. Estos dos factores me llevaron a luchar en contra de la enseñanza que habĂa recibido sobre guardar mi distancia. Y, por cierto, pocos meses despuĂ©s de aceptar mi primera posiciĂłn de liderazgo, mi esposa Margaret y yo empezamos a desarrollar amistades cercanas. DisfrutĂĄbamos de nuestro trabajo y de las personas que habĂa en la organizaciĂłn.
Al igual que muchos lĂderes que inician sus carreras, sabĂa que no permanecerĂa en ese cargo para siempre. Me servĂa como una buena experiencia, pero pronto me sentĂ listo para enfrentar desafĂos mayores. DespuĂ©s de tres años, renunciĂ© para aceptar una posiciĂłn en Lancaster, Ohio. Nunca olvidarĂ© la respuesta de la mayorĂa de los individuos al enterarse de nuestra partida: «¿CĂłmo puedes hacer esto despuĂ©s de todo lo que hemos hecho juntos?» Muchos tomaron mi partida como una ofensa personal. Pude ver que se sentĂan heridos. Eso realmente me molestĂł. Al instante pude escuchar la voz de los lĂderes mayores en mis oĂdos: «No te acerques demasiado a la gente». Al dejar ese cargo para ocupar mi siguiente posiciĂłn de liderazgo, me hice la promesa de evitar que los demĂĄs se acercaran demasiado a mĂ.
ESTA VEZ LA COSA ES PERSONAL
En mi segunda posiciĂłn, por primera vez en mi jornada de lĂder, pude contratar a otros para que me ayudaran. Un joven parecĂa muy prometedor, asĂ que le contratĂ© y empecĂ© a verter mi vida en Ă©l. Pronto descubrĂ que entrenar y desarrollar a personas era tanto un punto fuerte como un gozo para mĂ.
Este miembro del personal y yo hacĂamos todo juntos. Una de las mejores maneras de entrenar a otros es permitirles que le acompañen y observen lo que usted hace, darles un poco de capacitaciĂłn, y luego dejarles que lo intenten por sĂ mismos. Eso fue lo que hicimos. Fue mi primera experiencia como mentor.
PensĂ© que todo iba de maravilla. Entonces un dĂa me enterĂ© de que este individuo habĂa tomado cierta informaciĂłn delicada que yo le habĂa compartido y habĂa violado mi confianza al contĂĄrsela a terceros. Eso no sĂłlo me hiriĂł como lĂder, sino que tambiĂ©n fue una herida personal. Me sentĂ traicionado. De mĂĄs estĂĄ decir que lo despedĂ; y nuevamente las palabras de lĂderes con mucha experiencia resonaron en mis oĂdos: «No te acerques demasiado a la gente».
La soledad no es un problema del cargo que se ocupa, sino de la personalidad del individuo.
Esta vez habĂa aprendido mi lecciĂłn. Nuevamente me propuse guardar una distancia con todos los que me rodearan. ContratarĂa al personal para que hiciera su trabajo, y yo harĂa el mĂo, ÂĄy sĂłlo nos reunirĂamos para la fiesta anual de Navidad!
Por seis meses logrĂ© mantener esta separaciĂłn personal. Pero entonces un dĂa me di cuenta de que mantener a todos a distancia es una espada de dos filos. Las buenas noticias eran que al guardar la distancia, nadie me lastimarĂa, pero las malas noticias eran que nadie tampoco podrĂa ayudarme si lo necesitaba. AsĂ que a los veinticinco años de edad tomĂ© una decisiĂłn. Como lĂder, «caminarĂa lentamente entre la multitud». TomarĂa el tiempo, y correrĂa el riesgo, de acercarme a los demĂĄs y permitir que ellos se acercaran a mĂ. Hice el voto de amar a las personas antes de tratar de dirigirlas. Esta decisiĂłn me harĂa vulnerable algunas veces. SerĂa lastimado; aun asĂ, tener relaciones cercanas me permitirĂa no sĂłlo ayudarles, sino recibir ayuda de parte de ellos. Esa decisiĂłn transformĂł mi vida y mi liderazgo.
LA SOLEDAD NO ES UN PROBLEMA DEL LIDERAZGO
Hay una caricatura que muestra a un ejecutivo sentado desoladamente detrĂĄs de un escritorio inmenso. Parado humildemente del otro lado del escritorio se encuentra un hombre que viste ropas de trabajo, y dice: «Si le sirve de consuelo, aquĂ abajo tambiĂ©n se siente uno solo». El estar en la cima no significa que hay que estar solo. Tampoco es el caso si uno estĂĄ abajo. He conocido a gente que se siente solitaria en el Ășltimo lugar, en el primer lugar, y en el medio. Ahora reconozco que la soledad no es un problema del cargo que se ocupa, sino de la personalidad del individuo.
Para muchos, la imagen del lĂder es aquella del individuo que estĂĄ solo en la cima de la montaña, mirando hacia abajo a su gente. EstĂĄ separado, aislado y solitario. De allĂ el dicho: «La cima es solitaria». Pero yo alegarĂa que esa frase nunca la dijo un gran lĂder. Si usted estĂĄ dirigiendo a otros y se siente solo, entonces no estĂĄ haciendo bien las cosas. PiĂ©nselo. Si usted estĂĄ solo, eso significa que no hay nadie siguiĂ©ndole; y si nadie le estĂĄ siguiendo, entonces ÂĄen realidad no es lĂder!
Llevar a la gente hasta la cima es lo que hacen los buenos lĂderes.
ÂżQuĂ© clase de lĂder dejarĂa a todos atrĂĄs para embarcarse en la jornada solo? Pues uno egoĂsta. Llevar a la gente hasta la cima es lo que hacen los buenos lĂderes. Elevar a los individuos a un nivel mĂĄs alto es requisito del liderazgo eficaz. Es difĂcil lograr eso si uno se aleja mucho de la gente, porque entonces uno no puede percibir sus necesidades, conocer sus sueños, ni sentir el latido de sus corazones. Por otro lado, si las cosas no mejoran para las personas como resultado de los esfuerzos del lĂder, entonces esa gente necesita a un lĂder diferente.
VERDADES ACERCA DE LA CIMA
Debido a que este tema del liderazgo es cuestiĂłn sumamente personal para mĂ, he pensado mucho en ello a lo largo de los años. Estas son algunas de las cosas que usted necesita saber:
Nadie llega a la cima solo
Pocos son los lĂderes que logran el Ă©xito sin que haya muchas personas que asĂ lo deseen. NingĂșn lĂder tiene Ă©xito sin la ayuda de otros. Tristemente, tan pronto como algunos lĂderes llegan a la cima, dedican su tiempo a echar a otros abajo. Juegan a ser el rey de la montaña debido a su inseguridad o sentido de competencia. Eso puede darles resultado por cierto tiempo, pero generalmente no dura mucho. Si su meta es derribar a otros, usted dedica demasiado tiempo y esfuerzo a cuidarse de individuos que le harĂan eso mismo. En lugar de ello, Âżpor quĂ© no mejor darles una mano para ayudarles a subir y pedirles que le acompañen?
Llegar a la cima es esencial para poder llevar a otros a la cima
Hay muchos en el mundo que estĂĄn dispuestos a dar su consejo sobre cosas que nunca han experimentado personalmente. Son como un agente de viajes de mala calidad: le venden un boleto costoso y le dicen: «Espero que disfrute de su viaje». Luego uno nunca los vuelve a ver. En contraste, los buenos lĂderes son como guĂas turĂsticos. Conocen el territorio porque han viajado por Ă©l con anterioridad y hacen lo posible, para que el viaje sea agradable y exitoso para todos.
La credibilidad del lĂder empieza con el Ă©xito personal. Termina cuando uno ayuda a otros a lograr el suyo. Para obtener credibilidad, es necesario demostrar tres cosas de modo constante:
1. Iniciativa: Hay que levantarse para poder subir.
2. Sacrificio: Hay que renunciar a ciertas cosas para poder subir.
3. Madurez: Hay que crecer para poder subir.
Si usted les muestra el camino, habrĂĄ personas dispuestas a seguirle. Cuanto mĂĄs alto ascienda, tanto mayor serĂĄ el nĂșmero de personas dispuestas a viajar con usted.
Llevar a las personas a la cima da mĂĄs satisfacciĂłn que llegar a ella solo
Hace unos cuantos años tuve el privilegio de dar una charla en el mismo escenario que Jim Whittaker, el primer estadounidense en escalar el Monte Everest. Durante el almuerzo le preguntĂ© cuĂĄl de sus experiencias de alpinista le habĂa dado mayor satisfacciĂłn. Su respuesta me sorprendiĂł.
âHe ayudado a mĂĄs personas a llegar a la cima del Monte Everest que ningĂșn otro ârepusoâ. Llevar hasta la cima a la gente que nunca llegarĂa allĂ sin mi ayuda es mi logro mĂĄs grande.
Evidentemente esta es una forma comĂșn de pensar entre los grandes guĂas de alpinismo. Hace años vi una entrevista con uno de estos guĂas en el programa de TV 60 Minutes [60 minutos]. Algunas personas habĂan muerto en el intento de escalar el Monte Everest, y a uno de los guĂas que sobreviviĂł le preguntaron: âÂżHabrĂa muerto alguno de los guĂas si no hubieran estado dirigiendo a otros a la cima?
âNo ârespondiĂłâ, pero el propĂłsito de los guĂas es llevar a las personas hasta la cima.
La credibilidad del lĂder empieza con el Ă©xito personal. Termina cuando uno ayuda a otros a lograr el suyo.
El entrevistador preguntĂł: âÂżPor quĂ© los alpinistas arriesgan sus vidas para llegar hasta la cima de los montes?
El guĂa respondiĂł: âEvidentemente usted nunca ha estado en la cima.
Recuerdo haber pensado que los guĂas de alpinismo y los lĂderes tienen mucho en comĂșn. Existe una diferencia grande entre un jefe y un lĂder. El jefe dice: «Vaya». El lĂder dice: «Vamos». El propĂłsito del lĂder es llevar a otros a la cima, y cuando uno lleva allĂ a individuos que de otro modo no hubieran llegado, no existe sensaciĂłn como esa en el mundo. A los que nunca han tenido esa experiencia, no es posible explicĂĄrsela; a los que ya la han tenido, de mĂĄs estĂĄ hacerlo.
Por una gran parte del tiempo el lĂder no estĂĄ en la cima
Los lĂderes rara vez permanecen inmĂłviles. Se mueven constantemente. Algunas veces bajan d...