Geschäftsprozessoptimierung für Dummies

Robert Freidinger

• Publisher: Wiley-VCH
• Year: 2017
• ISBN:
  9783527813506
• Edition: 1
• Topic: Business
• Subtopic: Project Management
• Index: Business

Wer wünscht sich nicht, dass alles glatt läuft und Prozesse wie ein gut funktionierendes Räderwerk ineinander greifen? Doch häufig ist irgendwo Sand im Getriebe: Engpässe bremsen den ganzen Prozess aus, Strukturen sind verkrustet, Zuständigkeiten unklar. Robert Freidinger zeigt Ihnen, wie Sie Ihr Unternehmen durch eine gut geplante und erfolgreich durchgeführte Geschäftsprozessoptimierung optimal auf Ihre Kunden ausrichten und sich damit einen klaren Wettbewerbsvorteil verschaffen. Beginnend mit einer Schwachstellenanalyse und Dokumentation des Ist-Zustandes über die gezielte Durchführung der Prozessoptimierung, den Umgang mit Widerstand und professionelles Change Management bis hin zur Sicherung des Erreichten und der Einführung einer Prozessorganisation. Damit es in Ihrem Unternehmen in Zukunft weniger "knirscht".

Teil I

Überblick und Basiswissen

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IN DIESEM TEIL . . .

Sind Sie bereit? Dann starten Sie jetzt mit Ihrer Prozessoptimierung. Zuerst sollten Sie ein Verständnis für Prozesse ganz allgemein entwickeln. Was prägt die Prozesse in Ihrer Organisation, welchen Sinn und Zweck haben sie, wie leistungsfähig sind sie? Wie wirken Prozesse mit den Fachfunktionen zusammen? Auf der operativen Ebene beginnen Sie mit der Analyse und Beseitigung von Schwachstellen in Ihren Prozessen, dann haben Sie schon die halbe Miete für Ihre Prozessoptimierung. In diesem Teil lernen Sie jede Menge wirkungsvoller Methoden zur Identifizierung solcher Störenfriede. Anschließend erfahren Sie, wo in Ihren Prozessen Wertschöpfung erfolgt und wie Sie diese steigern können. Das Ganze richten Sie dann an den Bedürfnissen Ihrer Kunden aus.

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Kapitel 1

Prozessoptimierung im Schnelldurchlauf

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IN DIESEM KAPITEL

1. Von Funktionen zu Prozessen
2. Warum Prozessoptimierung?
3. Schwachstellen und Wertschöpfung aus Kundensicht
4. Die wesentlichen Schritte bei der Prozessoptimierung

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Aus der Tatsache, dass Sie dieses Buch lesen, schließe ich, dass in Ihrer Organisation irgendetwas zu lange dauert, zu viel kostet, Kunden nicht zufriedenstellt oder von Ihrer Konkurrenz einfach besser gemacht wird. Oder dass Sie zumindest das Gefühl haben, es könnte so sein. Die Ursache des Problems kann nicht fachlicher Natur sein, sonst hätten es die Fachleute schon längst gelöst. Bleiben noch die dazugehörigen Abläufe und Prozesse. Gleich zu Beginn die gute Nachricht: Obwohl Prozesse abstrakte Gebilde sind, können Sie sie ganz praktisch ändern und verbessern! Starten Sie Ihre Prozessoptimierung, um übergreifende Prozesse, Transparenz und Kundenorientierung zu schaffen.

Aber auch falls Sie in der glücklichen Lage sind, dass alle Ihre Prozesse wunderbar funktionieren, gibt es immer noch etwas zu verbessern. Sie können zum Beispiel mögliche Schwachstellen suchen und abstellen. Vielleicht können Sie auch die Wertschöpfung in Ihren Prozessen weiter verbessern. Oder Sie können die Abläufe in Ihrer Organisation optimal auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden ausrichten. Solch eine Prozessoptimierung gibt Ihrem Unternehmen einen gewaltigen Schub nach vorn. Ihre Konkurrenten werden vor Neid erblassen! Auch Ihre Mitarbeiter oder Ihre Kollegen werden es Ihnen am Ende danken, selbst wenn diese der Optimierung am Anfang mit gemischten bis negativen Gefühlen gegenüberstehen sollten.

Für eine Prozessoptimierung haben Sie drei Ansatzpunkte: Zuerst identifizieren Sie mögliche Schwachstellen und merzen diese aus. Damit erhöhen Sie die Wertschöpfung der einzelnen Prozessschritte. Zu guter Letzt richten Sie Ihre Prozesse konsequent auf Ihre Kunden aus. Dieser letzte Punkt ist bei Weitem der wichtigste!

Allerdings kann es sein, dass Sie zur Lösung Ihrer Probleme einige Änderungen durchsetzen müssen. Stellen Sie die lieb gewordenen Handlungsweisen in Ihrer Organisation infrage. Prozesse optimieren heißt in den meisten Fällen, das Verhalten der Betroffenen zu ändern. Dazu benötigen Sie Geduld, Durchsetzungsvermögen sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Die meisten Menschen scheuen sich vor Veränderungen und möchten den gegenwärtigen Zustand gerne beibehalten. Sie müssen sich darum immer auf anfängliche Widerstände der betroffenen Personen und auch von deren Interessenvertretungen gefasst machen.

Als Führungskraft brauchen Sie für eine Prozessoptimierung die Mitwirkung aller Betroffenen. Diese müssen Sie ins Boot holen, bevor es losgeht. Als Mitarbeiter sollten Sie für eine Prozessoptimierung entweder Ihre Kollegen genügend zum Mitmachen motivieren oder sich von Ihren Vorgesetzten ausreichende Unterstützung zusichern lassen. Am besten beides!

Hier die wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Prozessoptimierung:

• ein Verständnis für die Prozesse in Ihrer Organisation
• Methoden, um die Leistungsfähigkeit dieser Prozesse zu beurteilen
• Methoden, um Schwachstellen in den Prozessen zu erkennen und zu beseitigen
• Ansätze, wie Sie die Wertschöpfung in den Prozessen steigern
• detaillierte Kenntnisse der Anforderungen Ihrer Kunden(gruppen)
• vertrauensvoller Kontakt zu Ihren Mitarbeitern und Kenntnis von deren Fähigkeiten
• generelle Unterstützung seitens des Managements von Anfang an

Funktion ist gut, Prozess ist besser

Seit der industriellen Revolution besteht das erklärte Ziel, Produktionsabläufe immer rationeller zu gestalten. Aus generalistisch arbeitenden Handwerksbetrieben wurden hoch spezialisierte Industriefertigungen. Die horizontale Arbeitsteilung hat die Produktivität massiv erhöht. Komplexe Abläufe werden dabei in viele kleine Einzelschritte zerlegt. Diese werden jeweils sehr effizient von einzelnen, darauf spezialisierten Personen durchgeführt. Daraus entstand, was der Fachmann Funktionen nennt. Fachfunktionen werden von Spezialisten für bestimmte Fachgebiete wie Entwicklung, Fertigung oder Vertrieb betreut.

In der vertikalen Arbeitsteilung (Frederick Taylor lässt grüßen) werden Aktivitäten wie Planen, Steuern und Kontrollieren von der reinen Leistungserbringung getrennt und anderen Personen zugeordnet. In der ersten Phase nach Aufkommen dieser Arbeitsteilung wurden die oben genannten Tätigkeiten als der reinen Durchführung von Aufgaben übergeordnet angesehen. Management‐ und Unterstützungsfunktionen sind für das übergeordnete Planen, Steuern und Kontrollieren zuständig. Dieses Arbeitsprinzip wurde in alle Leistungsbereiche übernommen, beispielsweise auch in die Verwaltung.

In der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts zeigten die vertikale Arbeitsteilung und die Konzentration auf Fachfunktionen jedoch immer deutlicher ihre Schattenseiten. Denn neben den Problemen, die Arbeitsteilung für die Mitarbeiter mit sich bringt und auf die ich gleich eingehe, erschwert diese Arbeitsteilung die Erfüllung von Kundenwünschen, besonders bei Dienstleistungen.

In Abbildung 1.1 sehen Sie die typische Organisation eines Unternehmens, das nach Fachfunktionen strukturiert ist. Die Vorteile der Spezialisierung sind deutlich zu erkennen. Dank dieser Spezialisierung ist die Produktivität in solch einer Organisation normalerweise sehr hoch.

Abbildung 1.1: Typische funktionale Organisation eines Unternehmens

Die in Abbildung 1.1 gezeigte Arbeitsweise hat sich in der Praxis sehr bewährt. Sie finden Sie im Prinzip auch heute noch überall im Einsatz. Moderne Anforderungen wie Kunden‐ und Dienstleistungsorientierung erfordern hier allerdings massive Anpassungen. Hier kommen Prozesse, Prozessmanagement und Prozessoptim...