Führungsrollen

33 Funktionen, die Sie als Führungskraft erfüllen sollten

Hans-Jürgen Kratz

• Verlag: GABAL Verlag
• Jahr: 2017
• ISBN drucken: 9783869367637
• eBook-ISBN: 9783956234767
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Human Resource Management

Führungskräfte haben in ihrem Alltag zahlreiche Funktionen zu erfüllen, die große Herausforderungen an sie stellen. Sie sollen Entscheider, Coach, Zuhörer, Beurteiler, Kritiker und vieles mehr sein, und am besten alles zugleich. Das fordert von ihnen einen kaum zu bewältigenden Spagat zwischen dem weichen "Mitarbeiterversteher" und dem knallharten "Autoritätsfanatiker". Für die Mitarbeiter ist dieser innere Konflikt ihrer Führungskraft oft nicht erkennbar. Hans-Jürgen Kratz zeigt die 33 wichtigsten Funktionen auf, die eine Führungskraft erfüllen muss und zeigt, worauf es bei jeder einzelnen im Tagesgeschäft ankommt.

Die 33 Funktionen des Multitalents Führungskraft

Fünf nicht delegierbare Führungsaufgaben

Jede Führungskraft muss sich – abgesehen von ihren Fachaufgaben – auf fünf besonders bedeutungsvolle und nicht delegierbare Führungsaufgaben konzentrieren:

1. Ziele vereinbaren

Jeder Führungsprozess wird durch eine Problemsituation eingeleitet. Es gilt, das gewünschte Soll zur Überwindung dieser Problemsituation festzulegen.

2. Planen

Wir suchen im Rahmen des Planens nach denkbaren Wegen und Mitteln, das vereinbarte Ziel mit geringstmöglichem Aufwand zu erreichen.

3. Entscheiden

Mit der Entscheidung wählen wir aus den Lösungsmöglichkeiten das beste Handlungsprogramm aus.

4. Realisieren (lassen)

Da jede Entscheidung nur so gut ist, wie sie ausgeführt wird, achten wir darauf, dass die Entscheidung in Handlungen umgesetzt wird.

5. Kontrollieren

Schließlich ermitteln wir durch Kontrolle, ob das Handlungsergebnis (Ist) dem gewünschten Soll entspricht.

Aus diesen Führungsaufgaben lassen sich diverse über die reinen Fachaufgaben hinausgehende Funktionen ableiten, denen eine Führungskraft bestmöglich gerecht werden soll. Nachfolgend werden 33 Funktionen auf der Grundlage aktueller Erkenntnisse praxisnah dargestellt – alphabetisch geordnet.

Hatte eine Führungskraft das seltene Glück, das Handwerk des Führens unter Begleitung eines guten Vorbilds zu erlernen, stehen die Sterne für eine Laufbahn im Management günstig. Ansonsten berufen sich Führungskräfte nach längerer Führungspraxis auf ihre Erfahrungen. Diese können wertvoll sein, weil sie ein wichtiges Mittel zum Lernen und zur Verbesserung darstellen. Allerdings sind sie ein unvollkommenes Instrument.

„Erfahrung heißt gar nichts. Man kann eine Sache auch 35 Jahre falsch machen“, erkannte Kurt Tucholsky, und Oscar Wilde bemerkte, die Erfahrung sei „der Name, den man seinen Fehlern gibt“. Deshalb sollte der Lern- und Verbesserungsprozess durch eine Anleitung ergänzt werden. Diese hilft, Erfahrungen zu deuten, aus Fehlern zu lernen und Erfahrungen in der Zukunft besser einzusetzen. Dieses Buch leitet den aufmerksamen Leser an, eine gute beziehungsweise noch bessere Führungskraft zu werden.

Die Führungskraft als Abwehrzentrum

Mit Ihrer Bestellung zum Vorgesetzten wurde Ihnen ein Funktionsbereich übertragen, in dem Sie mit Ihren Mitarbeitern bestimmte Aufgaben zu lösen haben. Nähere Auskünfte sind der Stellenbeschreibung oder vergleichbaren Organisationsmitteln zu entnehmen. Mit ihrer Hilfe soll eine rationelle, reibungslose und kontinuierliche Aufgabenerledigung gesichert werden. Eigentlich sollte nach der eindeutigen Zuständigkeitsregelung eine problemfreie Zusammenarbeit mit anderen Betriebsangehörigen selbstverständlich sein. Eigentlich …

Den Anfängen wehren

Tatsächlich kommt es immer wieder zu Dissonanzen, weil die gezogenen Grenzen von „lieben Mitmenschen“ bewusst oder unbewusst nicht respektiert, sondern übertreten werden. Nehmen Sie diese Grenzverletzungen ohne Gegenwehr zur Kenntnis, schwächen Sie Ihre Position und erleiden bei Ihren Mitarbeitern einen Verlust an persönlicher Autorität. Diese sprechen von Ihnen hinter vorgehaltener Hand möglicherweise als Weichling, Weichei, Kopfnicker, Softie, Leisetreter, Ja-Sager oder Schwächling. Grenzüberschreitungen zu ignorieren und den Weg des geringsten Widerstands einzuschlagen, kann Ihnen in keinem Fall empfohlen werden.

Der ist leicht zu schlagen, der sich einmal schlagen ließ.

Persisches Sprichwort

Aus der Verhaltensforschung ist bekannt, dass ein rechtzeitiges und festes Eintreten für die eigenen Interessen andere Personen von einer Auseinandersetzung abhalten kann. Mit Ihrer Gegenwehr verschaffen Sie sich Respekt nach dem Motto „Wehret den Anfängen“. Ihre Reaktionen tragen Sie in ruhiger und sachlicher Form vor nach dem altrömischen Grundsatz: „Fortiter in re, suaviter in mode“ (Hart in der Sache, aber weich in der Form).

Nachfolgend werden sieben „Grenzverletzungen“ dargestellt, die mit Vorschlägen für Ihre Reaktion versehen sind.

1. Abwehr von Angriffen auf Ihre Mitarbeiter

Mitarbeiter schützen

Starten Außenstehende oder Ihr eigener Vorgesetzter Angriffe auf Ihre Mitarbeiter, geben Sie keinesfalls den Weg für eine Strafexpedition frei. Vielmehr verwehren Sie den direkten Zugriff und stellen sich schützend vor Ihre Mitarbeiter. In diesem Fall muss für Sie eines klar sein: Fehler Ihrer Mitarbeiter sind Ihre Fehler! Dass Sie anschließend im Innenverhältnis Kritikwürdiges ansprechen und für Änderungen/Verbesserungen sorgen, ist selbstverständlich.

Sagen Sie etwa Folgendes: „Ich habe soeben erfahren/gesehen/ gehört, dass Sie Ihren Ärger über … direkt bei meinem Mitarbeiter X abgeladen haben. Bitte nehmen Sie zur Kenntnis, dass ich als Abteilungsleiter für den Einkauf Verantwortung trage und demzufolge Ihr Ansprechpartner bin. Wenn Sie künftig Probleme gleich welcher Art mit Angehörigen meiner Abteilung haben, bitte ich Sie, dass Sie zunächst mich direkt ansprechen. Ich bin sicher, dass wir dann gemeinsam Lösungen finden werden, mit denen alle Beteiligten leben können. Darf ich von Ihrer Zustimmung zu dieser für mich wichtigen Bitte ausgehen?“

Indem Sie nach außen und nach oben Ihre Mitarbeiter decken und für deren Fehler geradestehen, strahlen Sie Selbstbewusstsein aus. Ihr Verhalten bleibt Ihren Mitarbeitern lange in Erinnerung und verschafft Ihnen Anerkennung und Respekt.

2. Kollegen greifen in Ihren Zuständigkeitsbereich ein

Zuständigkeitsbereich verteidigen

Ohne böse Absicht und häufig aus Hilfsbereitschaft oder Gedankenlosigkeit mischen sich Kollegen in Ihren Zuständigkeitsbereich ein. Dieses Verhalten werden Sie abwehren, indem Sie freundlich, aber mit Nachdruck reagieren: „Ich möchte die Dinge in meinem Bereich selbst regeln und entscheiden. Bitte sprechen Sie künftig mich zuerst an. Benötige ich Hilfe, komme ich gern wieder auf Sie zu.“

Energischer und standfester verteidigen Sie Ihren Bereich, wenn „liebe“ Kollegen mit legalen (man bietet Ihnen zunächst vorübergehende oder auch dauerhafte Hilfe und Entlastung an) oder dreisten Machenschaften versuchen, sich bestimmte Aufgaben aus Ihrem Zuständigkeitsbereich einzuverleiben. Clevere Kollegen bedienen sich hier der Salami-Taktik: Hiermit sollen Sie in Kleinigkeiten zum Nachgeben bewegt werden, denn schließlich ist man in Petitessen zu Zugeständnissen bereit. Mit jedem weiteren Teilerfolg in einer Kleinigkeit verstärkt der Kollege seine Position, bis Sie mit der falschen und Gesicht wahrenden Feststellung „Der Klügere gibt nach“ (tatsächlich gibt der „Klügere“ so lange nach, bis er der Dumme ist) die Waffen strecken. Ihre Reaktion: „Ich kann mit der gegenwärtigen Zuständigkeitsregelung gut leben und sehe keine Notwendigkeit, hieran etwas zu ändern. Sollte es aber zu einem offiziellen Neuzuschnitt der Aufgaben kommen, würde ich gern auch einige Aufgaben Ihres Bereichs übernehmen wollen, zum Beispiel … Es fragt sich nur, ob dies in Ihrem Interesse ist. Jedenfalls wäre ich nicht damit einverstanden, A-Aufgaben gegen B- oder C-Aufgaben einzutauschen.“

3. Kollegen wirken unmittelbar auf Ihre Mitarbeiter ein

Weisungen von Kollegen an Ihre Mitarbeiter unterbinden

Es gibt Kollegen, die Ihren Mitarbeitern ohne Ihre Zustimmung Anweis...

Inhaltsverzeichnis

• Vorwort
• Die 33 Funktionen des Multitalents Führungskraft
• Welches Persönlichkeitsprofil sollte das Multitalent Führungskraft aufweisen?
• Weiterführende Literatur
• Über den Autor