Raus aus der Feature-Falle

Wie effektives Produktmanagement echten Mehrwert schafft

Melissa Perri, Jørgen W. Lang

• Verlag: O'Reilly
• Jahr: 2020
• ISBN drucken: 9783960091202
• eBook-ISBN: 9783960103691
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Unternehmensstrategie

Echter Mehrwert statt Feature-Sammelsurium

• US-Bestseller zum Thema Produktmanagement
• Für Produktmanager aller Karrierestufen, Führungskräfte, aber auch Entwickler, Designer
• Mit praxistauglichen Tools, Techniken und Fallstudien

Die Feature-Falle schnappt immer dann zu, wenn Unternehmen sich stärker auf die Auslieferung und die Entwicklung von Features konzentrieren als auf den tatsächlichen Mehrwert dieser Features für den Nutzer oder Kunden. Das Unternehmen macht dann den Fehler, seinen Erfolg anhand von Outputs anstatt von Outcomes zu messen und gefährdet auf Dauer seine Stellung im Markt oder sogar seinen Fortbestand.
Perri beschreibt anschaulich und inspirierend, wie Unternehmen und Organisationen durch eine wirksame Produktkultur der Feature-Falle entgehen und eine nachhaltige Produktstrategie entwickeln. Sie spielt durch, welche Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit und welche robusten Produktmanagementpraktiken hierfür entscheidend sind.
Das Buch demonstriert, welche Schlüsselstellung Produktmanager einnehmen und behandelt unter anderem, wie Unternehmen

• die Feature-Falle erkennen und vermeiden
• durch eine konsequente Produktstrategie Unternehmensvision, wirtschaftliche Ergebnisse und Produktaktivitäten verbinden
• eine Kultur aufbauen, die Outcomes über Outputs stellt

TEIL IV

Der Produktmanagement-Prozess

Die besten Lösungen besitzen eine Verbindung zu den echten Problemen, die Benutzer gelöst haben möchten. Produktmanager verwenden einen bestimmten Prozess, um zu ermitteln, welche dieser Probleme das Team lösen kann, um das Geschäft voranzubringen und die Strategie zu erfüllen. Sie können sich dabei auf die Produkt-Kata stützen, die ihnen hilft, die richtige experimentelle Denkweise zu entwickeln, um sich eher in das Problem als in die Lösung zu verlieben. Sie wiederholen ihre Schritte, bis das Ziel erreicht ist.

»Vielleicht sollten wir kostenlose Probe-Accounts anbieten, damit die Menschen unser Angebot vor dem Kauf ausprobieren können.«

»Nein, ich denke, wir müssen einen starken Rabatt gewähren, damit die Leute sich direkt für mehrere Monate verpflichten.«

»Eigentlich liegt es nur an der Qualität der Lehrer auf unserer Site. Hätten die einen höheren Bekanntheitsgrad, würden wir auch mehr Studenten bekommen.«

Wir befanden uns inmitten einer hitzigen Debatte bei Marquetly. Es ging um die Möglichkeit, mit den Endkunden mehr Umsatz zu erzielen. Die strategische Absicht des Teams bestand darin, den Endkundenumsatz zu steigern. Jeder hatte eine Idee, und einige waren wirklich gut. Jede Idee hätte die richtige Lösung für ein bestimmtes Problem sein können – nur haben wir nicht verstanden, was das Problem eigentlich war. An welchen Stellen traten Schwierigkeiten auf? Wie könnten wir mehr Umsatz erzielen? Diese Punkte mussten wir zuerst klären.

»Wartet!«, warf ich ein. »Gehen wir alle einen Schritt zurück und sehen wir uns genau an, was wir haben. Unser Ziel ist es, den Umsatz bei den Endkunden zu steigern. Basierend auf unseren Produktkennzahlen kann ich mir drei Wege vorstellen, um das zu erreichen. Was meint ihr?«

Da meldete sich Monica, die Produktmanagerin: »Na ja, wir können neue Nutzer akquirieren. Dadurch steigt auch der Umsatz.«

»Genau«, sagte ich. »Was noch? Es gibt noch zwei weitere Optionen.«

Christa, eine weitere Produktmanagerin, meldete sich zögernd: »Wir könnten Bestandskunden besser binden. In den letzten sechs Monaten betrug die Kundenbindung nur 40 %.«

»Bingo. Eine höhere Kundenbindung erhöht den Lifetime Value pro Person. Es gibt noch eine weitere Option.«

»Wir könnten für die Bestandskunden neue Einnahmequellen schaffen. Wir sollten etwas finden, das wir höherwertig anbieten können«, meinte Joe, unser VP of Product für die Studenten.

Damit hatten wir drei Wahlmöglichkeiten:

• Mehr Kunden gewinnen.
• Bestandskunden besser binden.
• Neue Einnahmequellen für Bestandskunden schaffen.

»Also müssen wir herausfinden, welche Probleme und Chancen jede dieser Optionen umgeben«, sagte ich. »Für Akquise und Bindung sollten wir unsere Daten und das Kunden-Feedback analysieren, um zu sehen, ob es dort Schwierigkeiten gibt. Für neue Einnahmequellen sollten wir diskutieren, welche Möglichkeiten es gibt.«

Das Team beschaffte die nötigen Daten. Dafür teilte es sich in zwei Gruppen. Ein Team analysierte den Akquisetrichter und sah sich dabei jeden Schritt an, den ein Benutzer von der Ankunft auf der Website bis zur Anmeldung vollzog. Dabei ermittelte das Team eine sehr niedrige Conversion-Rate von Leuten, die die Website zwar besuchten, aber sich nicht anmeldeten.

»Wir sehen, dass hier etwas mit dem Marketing nicht stimmt. Trotz der Rabatte melden sich die Menschen nicht an. Wie kriegen wir heraus, was sie davon abhält? Wir haben keinerlei Informationen«, sagte Monica.

»Kennst du Qualaroo?«, fragte Rich, der Chefentwickler. »Mit diesem Werkzeug können wir Besucher befragen, wenn sie den Zurück-Button drücken oder versuchen, die Seite zu verlassen. Wir können sie fragen, was sie von einer Anmeldung abhält. Das lässt sich in zehn Minuten auf der Site installieren.«

»Das ist großartig«, erwiderte Monica. »Das sollten wir auf jeden Fall ausprobieren.«

Das Team installierte das Qualaroo-Widget auf der Website, und innerhalb einer Woche hatte es mehr als 100 Antworten.

»Das ist toll«, sagte Monica. »Wir haben so viel gelernt. Und keiner hat gesagt, dass er wegen der kostenlosen Test-Accounts wieder geht.« Es zeigte sich, dass 55 % der Leute sich nicht anmelden, weil sie nicht genügend Kurse für neue Marketingmethoden finden konnten, beispielsweise für Social Media. Weitere 25 % gaben an, sie suchten nach etwas, das ihnen bei einem Karrierewechsel ins Marketing helfen würde. Allerdings konnten sie nicht sehen, wie die angebotenen Kurse bewiesen, dass sie neue Fähigkeiten erlangt hatten.

»Wir nehmen am Anfang eine Beurteilung vor, wenn sie sich anmelden. Es gibt aber keine weitere Bewertung, die den Benutzern zeigt, ob sie ihre Fähigkeiten verbessert haben«, sagte Monica. Die übrigen 20 % der Antworten drehten sich um eine Vielzahl anderer Themen, die aber alle nicht schwerwiegend waren. »Ich glaube, wir haben zwei große Probleme gefunden.«

Das andere Team war ebenso intensiv mit der Erforschung der Kundenbindung beschäftigt. »Wir haben herausgefunden, dass nur 40 % der Menschen länger als sechs Monate bei uns bleiben«, erklärte Christa. »Wir haben bei 100 Leuten, die kürzlich abgesprungen sind, nach dem Grund gefragt. Sie hatten durchschnittlich zehn unserer Kurse absolviert, haben aber nicht genug Material zu neuen Marketingmethoden gefunden. Da war nur das bekannte Zeug, das sie überall lernen konnten – manchmal sogar kostenlos auf YouTube.«

Damit hatten wir zwei Personengruppen – Bestandskunden und Neukunden –, und beide hatten das gleiche Problem. Sie fanden auf der Website nicht die Kurse, die sie suchten. Außerdem gab es nicht genug Kurse, um länger als sechs Monate zu bleiben.

»Wir wissen, dass wir mehr Content brauchen. Aber woher bekommen wir ihn?«, fragte Karen. »Haben wir die richtigen Lehrer dafür, oder wissen wir, wie wir an sie herankommen können? Wie viel Content produzieren unsere Lehrer im Moment? « Sie machte sich Sorgen über die Lehrerseite des Geschäfts und entschied, dass Christa der Sache nachgehen sollte.

Auf Nachfrage fand Christa heraus, dass die Lehrer Schwierigkeiten hatten, Kurse zu erstellen. Die meisten von ihnen hatten nur einen Kurs erarbeitet. Trotzdem wollte mehr als die Hälfte der gegenwärtigen Lehrer neue Kurse erstellen, konnte es aber nicht. Die Lehrer hatten zwei Probleme: Die Plattform war schwer zu benutzen, und sie wussten nicht genau, was die Studenten wollten. »Wäre mir klar gewesen, dass sie sich für Social Media interessieren, hätte ich das als Erstes gemacht«, sagte einer der Lehrer. Langsam entwickelten sich die Optionen und Produktinitiativen. Das Team begann, die Einzelteile zusammenzusetzen.

Marquetlys Produktinitiativen

Initiative 1

Wir glauben, dass wir durch eine Steigerung des Contents auf unserer Site in Bereichen von Interesse mehr einzelne Nutzer gewinnen und Bestandsnutzer besser binden können. Das bedeutet eine potenzielle Umsatzsteigerung von monatlich 2.655.000 Dollar im Endkundengeschäft.

Zu erforschende Optionen

• Einfache und schnellere Möglichkeiten für Lehrer, Kurse zu erstellen.
• Feedback-Schleifen für Lehrer in Bereichen, die für Studenten von Interesse sind.
• Kontaktaufnahme mit neuen Lehrern, die Kurse in Bereichen von Interesse erstellen können.

Initiative 2

Wir glauben, dass wir durch eine Möglichkeit, mit der Studenten ihre Fähigkeiten möglichen und aktuellen Arbeitgebern beweisen können, die Akquise steigern können. Das hätte eine monatliche Umsatzsteigerung von 1.500.000 Dollar zur Folge.

Zu erforschende Optionen

• Permanente Beurteilung, die es Studenten ermöglicht, immer wieder Tests zu absolvieren, um ihre Fähigkeiten zu beweisen.
• Zertifikate für erfolgreiches Abschließen von Kursen und Kompetenz.

Diese Ideen legten die Teams Jen zur Genehmigung vor. Als sie grünes Licht gab, teilten sich die Teams auf und experimentierten, wie diese Ziele erreicht werden könnten.

In diesem Abschnitt geht es um den Prozess, mit dem aufgedeckt wird, was die richtigen Dinge sind, die erstellt werden sollten. Wenn wir über Prozesse nachdenken, konzentrieren wir uns eher auf die Entwicklung von Software als darauf, die richtige Software zu entwickeln. Das ist die Feature-Falle. Sie können aus der Feature-Falle ausbrechen, indem Sie Problemlösungs- und Experimentiertechniken verstehen und anwenden, wie es das Team von Marquetly in unserem Beispiel getan hat, um herauszufinden, worauf es den Fokus legen sollte. Dies ist der Produktmanagement-Prozess, und er beginnt mit der Produkt-Kata.

KAPITEL 15

Die Produkt-Kata

Wie schon gesagt und in Abbildung 15-1 gezeigt, ist die Produkt-Kata der Prozess, mit dem wir herausfinden, welche die richtigen zu erstellenden Lösungen sind. Sie ist ein systematischer Weg, der Produktmanagern beibringt, die Produktentwicklung aus Sicht des Lösens von Problemen zu sehen. Die Produkt-Kata hilft den am Produkt Beteiligten, besonders wirkungsvolle Gewohnheiten zu entwickeln. Durch ständige Wiederholung, wie bei einer Kata in den Kampfkünsten, setzt sich der Prozess im Gehirn fest. Mit etwas Übung wird dieses Denkmuster zur zweiten Natur.

Die Produkt-Kata

Ein wissenschaftlicher, systematischerWeg, um bessere Produkte zu schaffen, von Melissa Perri

Abbildung 15-1: Die Produkt-Kata, von Melissa Perri

Wir durchlaufen diese Schritte, um die Produktinitiativen und Optionen aufzudecken. Die erste Aufgabe besteht darin, zur Produktinitiative zu kommen. Hierfür müssen Sie die strategische Absicht in Bezug darauf verstehen, wo Ihre Produkte helfen können, die strategische Absicht zu bewerten, und ermitteln, welche Probleme Sie lösen können, um die strategische Absicht voranzubringen. Das hat auch Marquetly gemacht, als sie Forschung und Analyse betrieben haben, um auf die Produktinitiativen zu kommen, die Inhalte zu erweitern und eine robustere Bewertung vorzunehmen.

Viele Optionen können beim Erreichen einer Produktinitiative helfen, wie bei den drei Optionen, die zeigten, dass mehr Content produziert werden muss. Hierfür können alle Schritte oder nur einer nötig sein, um die Initiative zum Erfolg zu führen. Und das ist in Ordnung. Um zu ermitteln, ob wir dem Erreichen unserer Produktinitiative näherkommen, müssen wir die Erfolgskennzahlen so aufteilen, dass wir sie in kürzeren Zeitabständen messen können. Das nennen wir das Teamziel. So können wir den Erfolg einer Option messen. Auch wenn das erfolgreiche Erreichen einer Produktinitiative sechs Monate oder länger dauern kann, sollten wir das Teamziel nach jedem Release überprüfen können. So erhalten wir das nötige Feedback, um zu sehen, ob unsere Option wie gewünscht funktioniert. Das Teamziel legen wir auf die gleiche Weise fest wie bei der Produktinitiative.

Kontext ist wichtig

Mit dem Aufkommen der Idee des Lean Startup ist Experimentieren in vielen Softwareunternehmen ganz groß in Mode. Ich habe gesehen, wie Teams sofort damit zu experimentieren begannen, diesen A/B-Test anzustoßen oder jenen Prototyp zu erstellen. Bevor man sich auf die Arbeit stürzt, sollte man aber erst etwas Abstand herstellen und verstehen, wo man selbst steht und was in der aktuellen Phase tatsächlich getan werden muss. Dabei hilft die Produkt-Kata.

Nachdem wir uns ein Ziel gesetzt haben, beginnen wir, die Produkt-Kata Schritt für Schritt durchzugehen. Dabei stellen wir uns folgende Fragen:

1. Was ist das Ziel?
2. Wo stehen wir jetzt im Verhältnis zu diesem Ziel?
3. Was ist das größte Problem oder Hindernis, das dem Erreichen dieses Ziels im Weg steht?
4. Wie versuche ich, dieses Problem zu lösen?
5. Welche Resultate erwarte ich (Hypothese)?
6. Was ist tatsächlich passiert, und was habe ich daraus gelernt?

Die Fragen eins bis vier beantworten wir, um herauszufinden, wie wir unseren nächsten Schritt als Team planen sollen. Danach stellen wir die Fragen fünf und sechs, um über unsere Arbeit zu reflektieren. Diese Fragen führen uns durch die Phasen der Problemerforschung, Lösungserforschung und Lösungsoptimierung. Die von uns gewählten Schritte und die hierfür zu implementierenden Werkz...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhalt
• Vorwort
• Danksagungen
• TEIL I: Die Feature-Falle
• TEIL II: Die Rolle des Produktmanagers
• TEIL III: Strategie
• TEIL IV: Der Produktmanagement-Prozess
• TEIL V: Das produktgeleitete Unternehmen
• Nachwort: Aus der Feature-Falle ausbrechen, um produktgeleitet zu werden
• Anhang: Sechs Fragen, um herauszufinden, ob ein Unternehmen wirklich produktgeleitet ist
• Fußnoten
• Index
• Über die Autorin
• Über den Übersetzer